中國企業要管理者還是領導者

創業7年的馬化騰終於開始逐漸退居幕後了。2月15日，在香港上市的騰訊公司發佈公告，任命公司原首席戰略投資官劉熾平為公司總裁，協助董事會主席兼首席執行官馬化騰負責公司的日常管理和運營。馬化騰則將更多的精力集中於制定公司的戰略發展方向和產品規劃。

這個看似簡單的人事任命其實暗藏玄機，在接受本報記者採訪時，馬化騰認為這是騰訊從“青春期”邁向“盛年期”過程的重要一步。這個跨越不僅發生在騰訊，還有許多公司正在或即將面對這種變化。

而這個跨越一旦失敗，這些公司將可能永遠達不到鼎盛階段，它們或是夭折或是提前進入老化階段。如何實現成功跨越，引導騰訊邁向鼎盛，是馬化騰的新挑戰。

個人英雄主義讓步

“企業也像孩子一樣，孩子小時需要父母的照顧，長大後就要獨立了。”柏安基業企業管理諮詢有限公司諮詢總監蘇尚華是“企業生命週期”理論創始人愛迪思的“超級粉絲”，他用這一理論來解釋企業的發展。

“馬化騰看着騰訊一天天長大，剛剛走過青春期的騰訊從本質上需要脱離‘父親’的照顧，所以説騰訊的這個決定很明智。”

作為高速成長的企業，騰訊早在去年就完成了組織架構的調整和優化。騰訊按照用户導向，將主要業務按照類型成立了無線、互聯網、互動娛樂和網絡媒體四大業務系統。在華信惠悦副總經理伍剛看來，這個“看似簡單的人事任命”是決定騰訊是否能夠順利從高速發展的“青春期”進入穩步的“盛年期”的重要信號。

“但是像馬化騰這樣主動做出選擇的創業型企業家不多，不少中國企業還處在剛起步的嬰兒期、學步期，都還沒有達到穩步發展的盛年期。”針對多數中國企業面臨的發展階段，蘇尚華表示。

不過，騰訊的這種模式代表了多數中國企業的發展方向。企業在發展過程中需要英雄的出現，在從小變大的過程中，個人的魅力在某一階段尤其重要，好在多數中國企業的治理正在逐漸從個人英雄主義階段走向科學的管理體系中。

幾年前，搜狐和萬科也還停留在“英雄主義”時代。張朝陽的時尚秀能增加搜狐的點擊率，熱愛登山的王石，每次進山時總會使股票下跌，而順利結束登山任務後，股票又能反彈回來。

“如今，這種個人英雄主義帶給企業的影響正逐漸失去效用，現代管理制度正逐漸發揮更大的作用。”蘇尚華説。

權力移交是難事

“企業進入青春期，企業家的關注點則從外部轉向內部。”蘇尚華説，“完善內部管理很重要。如何‘讓人做事’是必不可少的環節。”

“讓人做事”的程度和表現其實也是克服“成長拐點”的一個參考值。在過去的發展中，馬化騰認為最大的成功之處是打造了一個非常具有創新精神和富有激情的團隊。按照現在的趨勢，他未來會將更多的工作授權給自己的團隊。

“在一個正常運作的企業，企業家應該將20%的精力用於公司的日常管理，剩下的事務則由職業經理人來負責。同時，企業家精力的80%則應用在關注公司的整體發展戰略和戰略層面的管理工作上。”伍剛描述了一種相對理想的企業家工作狀態。

顯然，他描繪的這一狀態只能是“理想中的”。愛迪思形象地描述了其中的最大難題：創始人僱傭職業經理人，但是發現移交權力是件難事。“老資格”和職業經理人及其支持者的意見對峙，阻礙公司運營。內部衝突使得公司沒有什麼時間服務客户。

馬化騰對自己和劉熾平的相處比較有信心。他表示：“在過去一年中，劉熾平與每位管理團隊的成員通力合作，對公司的日常管理和運營貢獻良多，是我們管理團隊中的重要成員之一。未來的這種關係依然會很好地保持。”

不過，伍剛對此提出了自己的疑問：“這既然是馬化騰主動做的選擇，他和劉熾平應該相處得不壞。但具體的問題可能在於權力中心是否能夠停留在原來的位置，還是會很大一部分跟着他走？”

在伍剛看來，“馬化騰從現在開始應該轉變角色，將自身定位在領導企業而非管理企業。在華信惠悦對中國400多家企業、上萬名員工的調查中發現，使員工留在企業的首要因素就是管理者的領導力。可見現代企業管理制度更加需要領導者。領導者有辦法激勵一些有才幹的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在複雜事務的細節中打轉，這些人往往將‘進行管理’與‘把事情弄得複雜’畫上等號。因此，為了確保企業的良性成長，馬化騰必須從管理者轉變為領導者。他必須在融入日常工作的同時，始終保有戰略思考的大局觀念，將企業的價值觀、戰略與企業的日常經營活動、業績管理和員工表現結合起來。真正做到刺激整個組織成長，並領導組織進行日常的工作。”

企業家精神提升生命週期

成長道路是痛苦的，蜕變的過程總是充滿艱辛和疼痛。蝴蝶在蛹的時候，是醜陋和痛苦的，但一旦衝破了蛹的束縛，就將化為美麗的蝴蝶。如果企業能夠順利跨越青春期，它將獲得再生、並逐漸成熟，進入穩定期。

如何跨越青春期到盛年期的鴻溝？

“具有創新意識的企業家精神將是最好的法寶。”蘇尚華支招。在這種前提下，企業家的戰略決定更準確。

王石顯然是一個具有創新意識的企業家。依據銷售1000億元、利潤100億元、市場佔有率3%的目標，他提出萬科2005年的年度關鍵詞是“顛覆”。在這一戰略思想的指導下，2005年，萬科進行了戰略調整。在職能戰略分組方面，萬科的組織結構調整為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線。在集團總部與一線公司權限劃分上，則由過去的相對集權變為相對分權，賦予了一線公司更大的操作空間。

“和不少企業比，萬科顯然離盛年期更近了一步。”上海宏策諮詢公司副總經理呂子傑説。

而一直以創新形象出現的馬化騰相信自己對戰略的把握：“技術出身的人在管理細節上不太注意，性格很急，優勢是戰略眼光準。”

不過，企業家的戰略眼光並不是跨越鴻溝的全部，還需要很好的管理來配合。一個健康的企業，需要的是保障和執行的能力。就像一個聰明和勇敢的孩子，成長中需要步步為營，否則只能仰天長歎。從某種意義上説，管理就是一切。

來自騰訊的説法，在這一轉變過程中，要做的是：更加細化和精準地去了解、把握用户需求，並將用户的具體需求通過產品和服務進行體現。反映在業務方面，貫徹在線生活戰略佈局，希望騰訊的產品和服務能像水和電一樣融入人們的生活當中。

馬化騰給了明確的方向，能否達到目標，劉熾平的配合度至關重要。

進入穩步發展的盛年期，不單靠企業傢俱有創新意識的戰略眼光，也不單是職業經理人的執行能力，雙劍合璧才是最終的利器。（）

來源：中國經營報