接班人甄選的四種取捨

2005年5月18日，快滿66歲的英特爾董事長貝瑞特正式辭職了，權杖順利交給了他的繼任者歐德寧。隨後，因為合約到期，諾基亞的奧利拉、迪斯尼的艾斯納、阿爾卡特的謝瑞克等許多領導人都將走下神壇，將手中的金手杖傳給自己的接班人。

接班人的甄選和培養也許是最能反映領導人智慧閃光點的地方之一。如何順利將自己奮鬥的事業傳遞給接班人，需要考慮哪些關鍵問題呢？

選擇“同道”，還是“異己”？

企業領導人在選擇接班人的過程中，很容易陷入一種兩難困境：一是就個人感情而言，喜歡追隨者，希望有共識之人繼任，以便沿着自己的路線走下去。這是人類本能地追求“不朽”的重要途徑、方法。二是在理性上已經意識到，企業和環境的變化，以及這種變化給企業帶來的新挑戰，需要有個不同於自己的人來領導，以便解決自己遺留下來的，或是自己無力解決的問題，從而使企業得以永續發展，但這又意味着對自我進行否定。

那麼接班人到底應該是“同道中人”，還是“異己分子”呢？IBM的領導人小沃森和他的繼任者約翰?阿克斯在經營理念與行事風格上具有很多相似之處。然而一向謹慎的阿克斯在上世紀八十年代對新的市場變化和商機缺乏敏感，業績明顯滑坡，使IBM差點走向崩潰邊緣。

2000年長虹新任總經理趙勇接替倪潤峯上任，一改倪潤峯以規模和價格為主要競爭戰略的方針，將重心向發展高科技，增加產品附加值傾斜。但是在震盪過程中，企業業績也沒有達到“軍令狀”上的目標。僅僅8個月以後，趙勇就無奈地遞交了辭職書，倪潤峯只好再度出山。

可見，無論是選擇同道，還是異己，都需要慎重考慮。心理學家研究表明：企業領導人提拔那些與自己類似的人，乃人之常情，無可厚非，但它只在相對穩定的環境條件下，這樣做減少震盪，可保持企業發展的連續性。但在環境多變的今天，選擇創新者作為接班人的做法似乎更合情理。

“每一代領導人，由於所在企業發展階段和規模不一樣，因而所肩負的核心使命也不同。”北京慧嘉諮業首席專家張鼎昆説，“任何一位領導人都有其內在的侷限性，曾經成功的思路和方法，一旦環境變化很可能就會成為破壞性因素。就企業長遠發展的要求而言，往往需要不同於現任領導人的下一代領導人來接任才最好。”

通用電氣公司的前任CEO瓊斯在選用傑克·韋爾奇時就表現了一位卓越領導人的智慧。當他意識到通用電氣面臨着增長緩慢、技術陳舊和競爭力下降的三大挑戰時，他認定公司需要一位能夠鋭意改革的領導人。最終他選擇了與他風格迥異的傑克·韋爾奇。

張鼎昆認為，企業領導人的責任、智慧和胸懷對其順利解決“交棒”時的困境有重要的影響。企業領導人只有以打造“百年企業”信念和理想為指南，以企業利益為重，以個人一時得失為輕，才能在這一問題上保持清醒的頭腦，並做出明智的選擇。

內部培養，還是外部引進？

接班人的產生途徑無非兩種：內生和引進。二者孰優孰劣很難絕對評判，不過吉姆·柯林斯在其經典著作《從優秀到卓越》一書中指出，大多數成功的繼承計劃都是由公司內部人接班。

一般來説從內部選擇接班人會降低風險。內部培養起來的人，有繼承性，有信任，容易得到大家的擁戴，對接班人越是瞭解，企業的風險就會越低。TCL總裁李東生曾表示，企業的接班人一定要從內部基層培養，這樣的好處是更能適應、熟悉本企業的文化。

在某種情況下，接班人的內生機制還能使公司避免突如其來的打擊。麥當勞是個典型。2004年4月麥當勞CEO詹姆斯·坎塔盧普心臟病突發去世，公司迅速安排早在培養之中的查理·貝爾接任。貝爾上任後不久又被發現患有癌症。然而，這一連串的不幸並沒有對麥當勞的業務造成衝擊，這家快餐連鎖巨頭表現出了驚人的平穩。

內生機制儘管是主要的接班人產生途徑，但並非盡善盡美。不少企業已經有完善的接班人計劃，如施樂、IBM和HP等，但即使是他們有時選擇接班人也不得不耗費巨大的人力、物力到外部尋找。因為經過多年考察出來的新任領導人有可能只是平庸之輩，無法帶領公司應對新出現的挑戰。

1993年，虧損高達160億美元，且面臨着被拆分危險的IBM就曾向全球公選CEO。雖然IBM有着著名的“長板凳計劃”來培養接班人，但是在新的挑戰面前，他們也不得不從外部引進人才。最終他們在100多位侯選者中看上了郭士納，臨危授命的郭士納也沒有辜負IBM，在他2002年底宣佈退休的時，IBM的股價上漲了10倍。

DDI的總裁威廉·布萊曼最近在接受採訪時表示，很多公司的高級職位不是從內部提拔領導者而從外部招聘的原因是他們認為自己公司裏沒有具備他們需要的技巧和經驗的人。公司裏可能有許多工作努力、主動的員工，但他們缺乏在管理職位上運作的全面經驗，他們不具備戰略規劃的能力及全球化的敏鋭，因為他們在公司的工作範圍十分侷限。

北大縱橫的諮詢顧問馬瑞民分析認為，對於傳統穩健型的企業，內生接班人的方式更好。這類企業一般集中在傳統行業，企業戰略比較明確，建立了一套人才儲備、培養機制，發展方向和模式不是會有太多變化。而當企業經營活動發生巨大變化時，比如説企業要改制、出現行業性整合、出現重大危機時，從外部引進接班人也許是個更明智的選擇。

過程是透明，還是保密？

接班人培養需要一個長期的過程，而在實施接班人計劃的過程中到底是公開透明的，還是嚴守機密，只讓部分人員掌握有關信息呢？

“接班人培養和選擇的制度需要透明。”新華信管理顧問公司董事長趙民這樣認為。跨國公司培養接班人的制度，可以用“清泉石上流”來形容，即十分透明。趙民介紹，跨國公司接班人計劃首先是從制度上保證專門的機構和專門的經費。在內部，一般有類似“高管人員聘用委員會”這樣的機構，有三至四名董事專門負責對高管人員的甄別和培養。在外部與專業的人力資源公司、獵頭公司結成長期戰略同盟，讓他們全程參與接班人的培養工作。

中國企業選接班人，普遍做不到“清泉石上流”，反而常常是“桃花潭水深千尺”。趙民認為，這主要與中國的文化有關係。中國人對自己身後事都諱莫如深，企業也一樣，接班人的選擇一般是避而不談，你看中國有幾家企業會在董事會上公開討論接班人問題。

不過對於具體人選，趙民認為最好還是不要公開，這一點中外企業似乎都有共識。傑克·韋爾奇的前任雷吉·瓊斯採用的接班人“機艙面試”就是在極其保密的情況下進行的。每位候選人都被單獨召進飛機機艙與瓊斯相見，誰也不知道為了什麼原因而召見，每個人都得發誓保密。

雙星集團總裁汪海在談到自己接班人時表示，現在還不能説誰就是我的接班人，如果現在就指定一個接班人那是非常危險的。他究竟會發展成什麼樣，他能不能勝任，都是需要長期觀察。同時，對其他人來講，接班人被指定了，他們也就沒有積極性了，很容易勾起整個企業內部的懶惰。這對企業的發展，對人才的開發，對調動整個人的積極性都是不利的。

全身而退，還是退而不休？

接班人上任後，離任領導人的去留將變得異常敏感。很多領導人不會選擇全身而退，他們通常會留任董事長，目的是在離開之前，保持公司的穩定性並幫助接班人適應新的工作環境。

伊梅爾特被任命為通用新的CEO後，韋爾奇就留任了一段時間的董事長。在中國這種現象更為普遍，幾個被認為交接班成功的案例都是這種現象。比如聯想的柳傳志、宏基的施振榮、萬科的王石、萬向的魯冠球、方太的茅理翔等等，都是從一線慢慢退到幕後。

退而不休更主要的價值是扶權，通俗的講就是扶上馬送一程的意思。深圳管理諮詢行業協會執行祕書長李朝曙在其新書《公司權力》中介紹，扶權的情況分為兩種，一種情況是原來的領導人任董事長，新的接班人作為總經理來經營企業，一般的經營決策權基本交給經理人，但是一些重大決策要至少徵求董事長的意見。董事長行使最終的控制職能，依據對於經理人的信任而實施適當的放權。在另一些企業，儘管前任退居二線，但是實際的影響仍然通過幕後控制而無所不在，在放權和控制之間展開博弈。

如果離任領導人心態良好，扶權的安排是還是有益的。可是假使離任領導人的心態調整不過來，又會出現什麼情況？2001年，因為年齡問題，大眾汽車的皮耶希不得不讓出了CEO寶座，出任董事長，這位控制慾極強的領導人使接班人畢睿德成了個空架子，幾乎什麼都做不了，因為“改變就意味着暗示皮耶希做錯了”。同樣的情況也發生在花旗銀行董事長桑迪·維爾和繼任者普林斯之間。

所以，扶權也是一個相對的問題，過度的干涉接班人經營決策根本達不到交權的目的。

來源：中國管理傳播網