對評估者進行評估

通常的情況是，上級對其下屬的表現給予虛誇不實的評價。把表現不佳的僱員説成表現尚可，把表現尚可的説成表現令人滿意，把表現令人滿意的説成高於標準，把表現高於標準的説成數一數二的。

對業績的不實的讚揚會給僱員一種虛假的安全感，同時也剝奪了他們改進自我的機會。而且，説來也不奇怪，這常常還促使被辭退的僱員提出 上訴。 如果僱員曾得到過正面的評價， 那 ……。 要小心嘍！

把下屬的業績都説成是令人滿意的上級，是沒有盡到他們的責任。其實還更糟，他們是在把他們的公司置於危險之中。

不應抽象評估僱員，而應比較他們。 換句話説， 老闆應該使用比較的定級法來評估。比如説，一個老闆用8個標準給9個僱員按1至5分進行評估，5分是最高分。那麼，8個僱員中只有頭兩名可以拿到5分，下兩名可以拿到4分，依次類推。

如果老闆不得不按這種方法進行內部比較評估， 那麼評估就會被調低來反映實際情況。 切合實際的評估不僅可以避免未來的法律問題， 還等於 給僱員提出警告， 而當警告是建設性地提出時會改進僱員的業績和生產。

在大多數公司，每次評估常是從頭做起，而不是把當時的評估和過去的業績評估聯繫起來。這種方法的最大問題是，在第二次評估時老闆常常忘記提到前次已注意到而現在依然存在的缺點。這樣做很容易被僱員理解為是個信號，告訴他已改正了前次的缺陷，而事實並非如此。

每次評估都先複查一下前次或前幾次的業績評估，可以防止此類問題。這樣做還可以幫助減少一個相關的問題，即評估的成績逐次下降。下降得越明顯，越可能是因為僱員在向評估挑戰。

明顯的下降的例子，如一個僱員在僅僅一年之後就由高於平均水平降到低於平均水平。自然，有這種情況在一年之內業績就劇烈下降。但在這種情況下，應在年終評估之前就給以臨時警告。臨時警告應具體説明，如果沒有明顯的並且是持久的改進，下一次的評估肯定會大為降低。

這種臨時警告起兩個作用。第一，它給僱員一個改進的機會。第二，如果僱員不改，這個額外的警告一方面會減少僱員起訴的可能性，另一方面，即或僱員起訴，也會增加僱主勝訴的機會。

大多數老闆不容易找到時間按時進行一年一次的業績評估。如果再建議他們還要進行年中評估，除非把這個建議變成一種要求，他們大概會猶豫不做。要保證年中評估成為現實，僱主就應提出正式要求並監督其執行。

在調查起訴受歧視的案件時，首先問的一個問題就是，還有沒有其他僱員也有同樣的業績缺陷卻沒有得到同樣的評估。所有老闆在給僱員作出負面的評估時，也應該用同樣的問題問問自己。但事實上，很少人這麼做。而且即或某個督察員問了這樣的問題，他充其量也只會保證自己對待直接下屬的評估是做到一視同仁了。

當個別人對評估提出質疑時，調查人員和律師通常不光是要查看有關督察員對他們作的評估，而且還要查看由其他督察員對有類似處境的僱員作出的評估。就像對不良行為所做的處罰一樣，一個業績評估單獨看起來滿公正，但和其他評估一比，又可能顯着不公正了。這時，如果那個僱員提出，譬如説另一個同樣工作的異性卻受到較好的待遇，上述的不公正就可能導致法律責任了。

管理者應接受訓練，保證他們作出的評估要前後一致並一視同仁。此外，還要建立一定的機制保證全公司的業績評估?或至少是一個特定部門的業績評估?是一致的。

大多數業績評估既包括定量評級又包括定性評語。雖説我們不能對可能發生的一切問題都填寫評語，可是下面舉出一些我們沒有做到的但比較常見的同法律或人事都有關的缺陷：

沒有評語。因為打個勾比填寫評語要省事得多，所以有意義的評語很少見。可是要在法庭上為一份業績評估作辯護時，這評語就是關鍵了。如果管理者交上的評估不附評語，就應該把他們做的評估退回去。如果他們還不改正，就應該把這個缺點反映在他們自己的業績評估上。

評語和評分不一致。有時較高，但更常見是較低。評語上的不一致至少也會給僱主帶來一個信譽問題。如果説兩個文件不一致就夠糟的了，一個文件內部自相矛盾就更糟了。所以，在評估定稿之前，應由一個指定的管理疏漏委員會進行審查，既查外部不一致又查內部不一致。在發現內部不一致時，不管是評語還是評分較低，多半是其中較低的那一個更可靠。因此，調和的結果通常是把評估降低。

間接批評的評語。督察員不説僱員的業績不夠標準，而只説"有進步。"雖然這個評估也間接地提出僱員的業績不太令人滿意，但它強調的是進步而不是問題本身。因此這個評估沒有説出它該説的，而且萬一僱員提出上訴時，這就可用來作為不利於僱主的證據。

為對方提供藉口的評語。"雖然這也許在更大的程度上是我們的錯而不是他的錯，但周先生沒能滿足某些對他的要求。"如果説這問題真是組織的而不是僱員的，那麼這段批評就不應該放到僱員的評估中去。提供藉口，就好像給僱員的律師提供一顆手榴彈，可用來攻擊我們組織。

提供藉口和間接批評只是管理者不經心但卻很危險地為對方提供武器的方式中的兩個。同樣具有破壞力的是，評語讓人感覺僱主重視的是僱員本身無法改變的特徵如年齡、性別，或殘疾等等，而不是僱員的工作缺陷。

評語不是太寬泛就是太具體。如果對工作的評語過於寬泛，則僱主就找不到事實細節來支持這個結論。相反的，如果評語過於具體，就會給人印象，僱主是在小題大做刁難人，只不過是想把對方趕出去。

就像業績評估的許多其他問題一樣，如果要讓管理者做到在寬泛和具體之間取得正確的平衡，就需要接受訓練。在這方面，有一些參與式的練習可給督察員很大的幫助。

把管理工作納入正軌。所有管理者都應接受訓練，知道該如何進行業績評估。雖然每個僱主都希望訓練能結合企業的具體需要，可是下面列舉的幾個要點是任何評估訓練計劃中都應包括進去的。

重點是僱員的行為，而不是僱員本人。説一個人是個差勁的操作者和説一個人是個差勁的僱員，這其中有極大的差別。攻擊面越寬，僱員也就越感到不得不進行反擊。如果管理者把重點放在問題上而不是放在人身上，那麼這個僱員就有可能把自己和問題分離開來並採取改正措施。雖然問題是僱員的問題，是歸他負責的，但他本身並不就是這個問題。

重點是僱員的行動，而不是他的意圖。老闆無法證明僱員有沒有嘗試；他們能證明的，只是僱員沒有成功。一個下屬心裏面是如何，是個危險的處所，不是管理者該窺視的地方。

管理者要避免總認為工作問題就是出於態度不端正的想法，這有兩點理由。首先，因為過不了多少時候，意圖是什麼也就不相干了。其次，過分重視意圖就會讓注意力脱離了真正的問題?即工作上的缺陷。

重點是缺陷，而不是缺陷的原因。如果管理者總在設想或者是真的去調查，工作問題可能是什麼造成的，這就是在給自己找法律上的麻煩，這麻煩可能表現在被訴歧視殘疾，或侵犯隱私，或其他違法行為。

雖然法律可能要求僱主為某些殘疾提供照顧，但這類義務只有當僱主知道殘疾病情之後才出現。而法律主要是責成僱員向僱主提出需要照顧，而並不要求僱主主動詢問僱員是否需要照顧。如果老闆把重點放在缺陷而不是缺陷的原因上，就可以保證責任始終在僱員那裏。

重點是公司的期望，而不是法律條文。一段孤立的外行的評語，幾乎永遠是不適宜的。僱主需要在人事方針原則上清除一切莫名其妙的法律條文，不僅僅在書面的業績評估上應如此，而且還應該教育督察員這樣去做。雖然法律問題不可避免地要影響有關人事的舉動，但法律不應是憑空而來的。另一方面，法律也不應成為唯一的考慮，以至連業績評估的主要目的都忘了?評估歸根結蒂是為了提高業績和生產力。

對於那些不對管理者進行培訓的僱主來説，業績評估好像是把雙刃利劍。但如果能教育管理者，讓他們遵循上述建議，則業績評估可以成為非常有價值的工具，正是原來設計業績評估時所預期的那樣，而不僅僅是一年一度在僱員和老闆之間上演的一齣戲。