532績效考核模型

績效考核是現代人力資源管理的一項重要內容。幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案，但是許多曾經比較適用的方案隨着時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙着企業的發展。調查發現，許多企業的績效考核方案還停留在僅限於個人業績的考核上，很少將個人利益和團隊精神一起體現在績效考核方案中。

我們知道：1+1>2的協同效應來源於團隊成員的默契配合。在如今的新經濟時代．要想使企業快速發展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調動個人的積極性，又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。

二

532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯繫。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調節上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。該模型實施前經過了約半年時間的醖釀、補充和完善；在實施的進程中，該模型得到了包括公司總經理在內的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實施的效果超過了預期的設想。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要介紹。

1．公司概況。最初實施該模型的企業是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經營，自計盈虧。該公司下設兩個銷售部，1個財務部和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面看上去還算穩定，上下級、平級之間沒有什麼大的衝突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談後發現，這個團隊並不像表面看上去那麼和諧，75％的員工認為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強並缺少延續性。

2．配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通後，分公司對原薪酬制度作了一些調整和明確。

新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯繫又相互獨立，但相互之間並不重疊，是一種遞進式的加法關係：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制+股權分配製。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用於該薪酬制度，只是試用期員工只適用於前兩種子方案，已正式錄用員工可適用於全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標的員工適用，而且對未完成計劃指標的員工同樣適用，從而消除了個別員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的後顧主憂，提高了競爭的公平性。

三

532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設為“10"，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。有傳統計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎上體現團隊的合作精神。下面按客户來源就模型的整個內容介紹如下：

1．主動爭取的客户。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客户，與客户的合作期為1年，以年後的業務量適用於自找上門的客户。

第一，一般銷售532模型。指按照公司規定的價格底線進行銷售；一般銷售532指銷售1件產品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規定的提成額進行分配。

例如，這家分公司規定銷售1件軟件產品的業務提成為10元，那麼員工A(假設A在銷售一部)銷售了10件產品後的收益為：

個人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；

銷售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；

整個公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

這樣，A因銷售了10件產品的總收益應為50+10+1=61元，這裏不包括因他人銷售產品而轉移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用於整個薪酬制度的其他子方案。

第二，計劃獎勵532模型。這是以月為週期，按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵；未完成計劃的部門，無論個人業績多麼突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用於個人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務提成的資金無關。

例如，假設公司規定完成計劃後單位產品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件；現在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這裏還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額)，具體計算方法如下：

個人直接獎勵：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

部門間接獎勵：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；

公司間接獎勵：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若銷售一部當月的實際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業績不掛鈎。

第三，超價銷售532模型。指超過規定價格底線而進行的銷售。由於各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本着能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執行。這裏的30％比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，並且產品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。

2．尋找上門的客户。尋找上門的客户包括主動找上門來的客户和合作期已超過1年的客户。對於此類業務的績效考核辦法，按“主動爭取客户”50％的比例實施。當然，這一比例也要因產品種類、市場本身的情況作權衡。

　四

532績效考核模型有以下特點。

1．避免了員工之間由於過度競爭而影響團隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯繫十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標的實現。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團隊利益。

2．努力與績效相聯接的操作性更強。由於組織所面臨的外部環境越來越複雜，組織先期針對員工制定的有些目標任務在員工的努力下未必就能實現。當員工預期自己的任務無法完成，而報酬的很大比例又與任務是否完成相關的時候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務與績效聯繫得更緊。

3．更好地體現了公平性。封閉式工資制是目前不少企業採用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設計的意圖之一。

532績效考核模型更多地體現的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的，那麼應多考慮個人的價值，不妨採用721的比例進行分配；如果該工作是低獨立性、高結構性的，那麼應多考慮團隊合作所體現的價值，不妨採用442或433，等等。