中國當紅企業有幾個能夠再活十年

“管理，因y一代而變”系列之三

中國當紅的企業家就整體而言已經過時了！中國當紅的企業有幾個能夠再活十年？是我本次談論的主要觀點。

這決不是危言聳聽。一是因為現在企業的經營法則和模式已經與以前完全不同；二是企業面對的對象也發生了本質性的變化。在我看來，要麼超越自己，要麼激流勇退，是王石、柳傳志他們這一代企業家必須做出的歷史選擇。

中國企業困境可追溯到胡適之

在這一點上，中國的企業家羣中也有清醒者，如王石就十分明確地對採訪他的記者坦言：80年代創業的企業家們已經習慣了一種模糊的運作方式，因為他們賴以起家的市場是無序的，充滿了不確定性。而今天的市場已經開始變得規範和透明，那種賭博式的創業衝動很大程度上已經失去成功機會，企業經營法則和模式已經與以前完全不同。

一方面是王石講的企業家經營企業的制度環境，也就是利益來源的方式上已經發生了本質性的變化；另一方面是Y一代，也就是我們講的文化環境，從“人”的觀念方面也發生了本質性的變化。這兩個方面對於中國企業的發展來説，正在造就一個我們夢寐以求的黃金時代。

但這種繁榮與趨勢，對那些已經功成名就的企業家，卻可能構成了雙重的挑戰與困境。當年，陳寅恪先生為清華文學院出的試題中，有一個上聯：“孫行者”，要求考生提供下聯。我覺得這道題對今天處於困境中的企業家十分合適，因為這道題的答案是“胡適之”——胡適。

為什麼中國企業所面臨的困境，要追溯到胡適之——胡適？

100多年前，清廷的滿朝文武都認為,中國古老的典章制度是沒話説的,問題就是兵器不如人家,所以才受欺負,所以，只要買來“制器之器”，不就沒問題了？100多年後的今天，又有多少企業家認為我們企業的文化有問題？又有多少企業家認為我們主要的問題是沒有核心技術，沒有先進設備，如果有這些東西，如果我們下決心引來“制器之器”不就行了？

現在有多少企業家在做大做強企業的思維上，仍然還是停留在清朝文武大臣的水平呀？而停留在這種水平的時候，企業家就要回歸到胡適當年所提倡的“啟蒙”——讓員工真正成為擁有獨立人格的商人，才是出路。

管理大師德魯克指出，大型企業組織最大的挑戰，可能來自於它的社會合法性，也就是企業的價值觀，使命與遠景。除了這些，其餘的什麼都可以外包出去。

正是在這種意義上，我建議中國的企業家要在“價值觀，使命與遠景”的層面上，看待Y一代的興起。當歷史在誤打誤撞中獲得了獨立的一代人——Y一代，我們要有一點歷史感去看待這一問題，要懂得獨特的Y一代家庭結構，給了這一代人特殊的思維方式與行為方式，在他們自私、冷漠、追求物慾的背後，是可貴的追求自由、表達個性、追求獨立生活空間的偏執與勇氣。

中國當紅的企業家已整體過時

Y一代像新鮮的空氣，正是我們打造商業化、職業化甚至國際化的“價值觀，使命與遠景”的最好養料。寫到這裏的時候，有朋友發來了王石對《超級女聲》的評價。我抄錄一段：

“這一代年輕人，大部分是獨生子女，以往對他們的感覺往往更多是負面的，像過於自我，比較脆弱，缺乏責任感。隨着《超級女聲》的進程，覺察到他們很積極的一面：獨立、個性強、有主見。這一代人，將成為萬科的潛在客户，萬科未來的僱員也將從他們當中挑選，不認真研究這一新客户羣體，就無法以更平等的視角與他們溝通，就無法適應新客户時代的來臨，更無從談及如何有效地整合萬科的人力資源結構。”

一流企業家中，能夠有王石這樣的“另類”已經是難能可貴了。但細細讀下來，我覺得王石的視角，還是有點從上往下的味道。正視Y一代在“獨立、個性強、有主見”上的偏執與勇氣，是王石、柳傳志這一代優秀企業家超越目前所面臨的困境的唯一出路。道理很簡單，未來他們是員工主流與消費者主流。所以，對於這一代企業家來説，是向Y一代學習的問題，而不僅僅是平等心態面對他們的問題，儘管做到平等已經很不容易了。

要麼超越自己，要麼激流勇退，這是對王石、柳傳志他們這一代企業家必須做出的歷史選擇。

台灣著名的企業家，宏基的創始人施振榮在談到三星的崛起時，有一個判斷：三星的崛起受益於亞洲金融危機，韓國政府逼三星退出汽車，專注於數碼革命。如果沒有這場危機，三星可能今天還在三星汽車等多元化泥潭中掙扎。

中國目前絕大多數優秀企業，論能力遠比亞洲金融危機前的三星差很多，那時的三星在半導體芯片上是世界一流水平的。但中國這一批優秀公司對多元化的迷戀，一點也不比三星差。如果説，三星之崛起受益於亞洲金融危機，那麼，中國企業之崛起將受益什麼？

當中國企業走過了二十多年的低成本優勢之後，中國最優秀的一批企業，比如聯想、海爾、萬科、TCL等等，是不太可能靠宏觀經濟的高增長來完成的，我們需要的是危機與壓力。

問題是危機與壓力從何而來？如果環境不能提供給我們危機與壓力，那就意味着我們必須自我製造危機，自我加壓，這就是所謂的“自覺之路”。

中國當紅的企業誰能再活十年？

很不幸的是，任何歷史時期，自覺永遠都只是少數人的專利。這一點意味着，目前相當一批正當紅的企業，基本上註定了最後的結局：在這樣一個偉大時代淪為過客，曇花一現。

十年之後能夠存活的公司，是那些今天就“自覺”的公司，這就是我為什麼要寫文章力挺TCL兼併湯姆遜的原因。難道李東生不知道這種兼併在業績上凶多吉少？難道李東生不知道再建個“TCL房地產公司”、“TCL汽車公司”，就可以再造一個甚至多個萬明堅，然後再賺幾十億元？

有了上述背景，我們就會清楚地懂得，TCL的虧損幾乎是一種必然，而且也是一種好事。因為挫折讓我們懂得過去的成功已經死亡，TCL要選擇真正的戰場，才會真正去問自己：什麼是生，什麼是死，什麼是生不如死？什麼是死而復生？對這些問題的回答，才是經營企業的本質問題呀。我想，當李東生坦然地宣佈TCL虧損比想象來得快，來得嚴重的時候，與其説是在宣佈TCL的業績，不如説是在宣佈，中國最優秀的一批公司在“中國式經營智慧”上的失敗，李東生説得很清楚，只要“企業還是按原來的習慣運作，就會失控。”

TCL的習慣何嘗又不是中國大部分企業的習慣？或者説大部分公司在經營管理的水平上還不如TCL。

“點子”與對消費市場不成熟的“利用”，只能勝一時，豈能勝一生？也正因為如此，我們大家記住李東生在面臨虧損時，所做出的判斷吧：“國際化所帶來的代價只有靠國際化來解決，其他產業(賺錢)不是在一個級別上，即使賺錢也是無法彌補。”

我覺得建立起做大做強的機制才是根本，才是我們的目標。以短期的成敗論英雄是一支毒劑，因為這妨礙我們清醒地反省自己，矇蔽我們對未來觀察的眼睛，阻止我們聽取不同的意見，最後讓我們“自廢武功”。

什麼是機制？一家偉大的公司，一定是那些不斷把公司員工變得更有尊嚴，更有獨立人格的公司。如果員工沒有尊嚴，沒有權利，沒有人格，這樣的公司就談不上優秀。

中國改革這20多年，中國企業所做的最大貢獻，就是開始了這樣一個偉大的啟蒙進程。這個啟蒙運動的核心，就是建立一種以原則為中心，以法律為中心的做事系統，從而徹底地從依賴於權力，依賴於英雄的人格依附系統中擺脱出來。這場啟蒙運動的實質，就是要讓企業不是通過資源壟斷和權力經濟做大做強，而是迴歸到像寶潔、摩托羅拉那樣的做大做強：通過培養員工獨立的商業人格來獲得文化動力，通過制度化、組織化的管理獲得持續保證，而通過對客户價值的尊重與把握獲得增長動力。

懂得了強大之本，以中國人之勤奮，以中國企業家之努力，中國企業的強大，中國的強大就只是一個時間問題。只要中國企業聚集在“自覺之路”上，我們就完全可以對中國企業的未來做一個狂想。（姜汝祥）

來源：中國經營報