老闆們，學學做間接領導

很多創業者，尤其是私營企業主，是從直接管理具體的人、財、物出身的，很多國有企事業單位的領導也是從基層做上來的，這兩種人都非常擅長和習慣直接管理，以至於到了企業規模較大、管理職位較高時，還一直使用單一的直接管理模式，而不能接受或樂於嘗試間接領導方式。

　 間接領導是指領導者並不直接對人、財、物的處置與管理實施指令權能，而更多與有限數量的直接管理者釐定行為原則與工作取向，監控組織運行狀況，以及向直接管理團隊提供指導性信息和精神動員。間接領導者會有意識地形成整個管理結構中的層次感，在不同層次中形成明確的報告線，而位於所有管理者頂端的領導者，僅以有限數目的高層管理者為直接工作對象。間接領導既反對事必躬親式的攬權式管理，同時也反對簡單的等級森嚴的區隔體系。

　 間接領導方式值得推崇的一個重要原因，是其相對的高理性化水平。在直接管理行為中，人們對人、財、物的處置會增加兩者的情感因素。例如，人們對自己選擇、培訓、重用的人才會有“看着長大”的成就感，但當這樣的人才不聽指令、自我主張或者跳槽時，會形成被背叛感；人們對自己親自參與的項目效益，會有“血汗收入”的感受，從而對別人相對寬鬆的預算支持模式有“敗家子”的批評心理；人們對自己製造的廠房有“一手建成”的感情，因此對拆舊建新的決定十分猶豫；人們渴望自己直接工作對象的認同和讚美，而只要你直接管着資源，你也很容易得到表面的認同和讚美，儘管這些下對上的直接信息很多不是真實的。當人們處在間接領導模式中，領導者對人、財、物的利害感受和感情因素淡化，而規則感可以進一步加強，恰恰是這種規則感，可以有效地放大可管轄的人、財、物資源的總量，並使得規則具有更強的通行性與一致性。

　 間接領導方式值得推崇的另一個重要原因，是其相對的高平衡性水平。全面的直接管理一定會導致顧此失彼。管理心理學中的自我固化偏見告訴我們，當人們直接面對所有管理點的時候，領導者更可能多關注他自以為重要、比較擅長或者最有心得的部分，但對於他通常認識不到、知識缺乏、較為不足的領域反而更為忽略，因此，只有直接管理會加強某個方向上的突進，但是會導致越來越嚴重的系統偏差，這對於小企業來説也許不是一個大問題，但對於大企業來説，就不是一個小問題了。同時，領導人過度的直接管理也會導致本人過多陷於緊急事務或當前事務，而忽略對於整體事務面面梳理、長遠盤算與高度考量。因此，間接領導宜將所有的領域委諸分工明確的各職業經理人。

　 間接領導方式也能加強管理的前瞻性。談判學原理告訴我們，陷於具體事務及爭執點的談判者，容易會爭執於一時的得失，甚至面子，最終忽略了基本目標與關鍵利益。同樣，領導人陷於直接管理，很容易與特定方面的人事發生衝突、波折，從而算舊賬、翻老皇曆，而忽略組織長期目標。間接領導者則可以將具體爭執委諸專門管理者，而相對而言強調所有的問題處理，要合乎組織所追求的基本目標。當然，作為具體的直接管理者，為了有效地解決所面臨的管理任務，會努力尋求多種知識、技能與最佳管理實踐，而作為間接領導者超越這些具體管理壓力，以開放性的態度學習新知識，接觸新模式，並在和講究規範的直接管理者的溝通中適度地持續提高公司的發展能力。

　 中國民營企業家多為白手起家，親自操刀慣了，在企業達到一定規模後，仍然以直接管理作為企業的主導操控模式，這就很難擺脱企業在失焦、失衡、偏向方面的高几率。大部分企業家對於一下子由過去的直管模式超脱出來還不習慣，可以不妨選擇一些業務板塊及一些區域的業務實施適度的管理轉型實驗，以積累必要的經驗與心得來支持系統的轉型。（袁嶽）

來源: 第一財經日報