當核心高管突然提出離職

正是聘用了李劍鋒，使MBT公司的經營狀況從業界默默無聞的小公司變成箇中翹楚。然而，他的突然離職，對MBT目前在行內的競爭以及公司內部經營管理的延續性，都可能是災難性的。

COO提出辭職

正在外地出差的MBT通信公司CEO吳則平，按慣例查收公司總部發過來的電子郵件時，他簡直不敢相信自己的眼睛：營運總監李劍鋒發過來的一封電子郵件的標題赫然寫着“申請辭職”！過了好一會兒，吳則平才緩過神來，打開郵件認真看了一遍。辭職信中向CEO表示了深切的歉意，坦言説在MBT幾年工作，倍感身心疲憊，現在只想離職休息一段時間，請CEO予以諒解。作為MBT公司的元老，他本人願意在離職後繼續關心公司的發展，如果公司需要，隨時可以和他本人聯繫就有關業務問題進行商討。辭職信寫得很委婉、得體、讓人讀後有一種不忍拒絕的感覺。

MBT公司是國內新崛起的一家通信公司，近年在國內建立了20多家分公司和營業網點，業務發展迅速。這些與李劍鋒高超的營運能力、嫻熟的深層公關及談判技巧分不開，正是他拿出的一份商業計劃打動了多家世界著名通信企業的心，MBT與它們建立了合作關係，成為國內僅有的幾個代理商之一。他負責建立的分公司及營業網點，運作順利，很快在當地佔了不小的市場份額。正是聘用了李劍鋒，使MBT公司的經營狀況從業界默默無聞的小公司變成箇中翹楚。然而，他的突然離職，對MBT目前在行內的競爭以及公司內部經營管理的延續性，都可能是災難性的。

吳則平很清楚他的營運總監對公司的重要性，但他實在不明白李劍鋒因何如此突然地提出離職：他尚不足40歲，加入MBT之前工作得並不很順意，眼下在MBT正是事業有成之際，離職休息一段時間之説不可能成立。想到這裏，他馬上拔通了公司人力資源總監的電話，要他即刻查清李劍鋒離職的動機及可能的去向，同時通知祕書，取消所有行程安排，立即訂機票返回公司總部。

該下結論嗎？

吳則平匆匆趕回公司時，李劍鋒沒來公司上班，祕書解釋説，COO這兩天家裏有些私事需要處理。吳則平深感事態發展比他想象的要快得多。他剛踏入自己的辦公室，人力資源總監池向陽焦頭爛額地走了進來，“我帶給你的消息可能會讓你很不開心，事情比我們預料的要糟得多。”池向陽看上去很憔悴，看來COO的辭職對他的壓力很大。

“還有什麼比劍鋒離職更糟的事呢？”吳則平有點緊張，他真不希望自己擔心的事情成為現實。

“劍鋒這段時間在和PPT公司接觸。”

“天啊！”吳則平叫苦不迭。PPT是MBT在國內最大的競爭對手，這兩年MBT就是借PPT內部管理調整之際搶走了其不少的市場份額，三個月前，吳則平得知PPT的COO辭職時，還在為競爭對手的折翼而高興。

“更可怕的是，他負責的市場部、業務部、客户部服務三個部門的一些骨幹員工這幾天議論紛紛，都想隨他而去。”

吳則平倒抽了一口涼氣，如果這樣，意味着公司業務部門將大換血，後果只能用不堪設想來形容。

“還有，”池向陽接着説，“這次對公司內部人心影響很大，分公司經理都紛紛打電話回來詢問詳情……”

吳則平無力地擺擺手，示意他不要再往下説，“我們現在最重要的，是不是要搞清楚他為什麼要離開我們？”

池向陽啞然，實話説，這也是困擾他的一個問題。按理説，李劍鋒作為公司的第二把手，薪酬在三年中漲了3倍多，收入在公司居第二位，和公司裏的各位高管相處不錯，又深受企業員工的尊重，是什麼使他放下一切背棄而去呢。

“而且，我不明白，他在這裏有什麼不開心，為什麼不和我們明説，搞這樣的突然襲擊。”吳則平説，“如果他和我們説了他不滿意的地方，也許我們可以一起協商，找到解決辦法。他這樣做使我很傷心。”的確，吳則平對李劍鋒的工作一直都非常支持，和他配合得也相當默契。

“最讓我擔心的是，他參加了我們所有的會議和對外業務談判，瞭解我們的戰略發展規劃，可是我們卻不知道他和PPT已經接觸了多長時間。”吳則平不太敢往下想。

拿出一個解決方案真的很困難？

“也許他並不是不開心，”池向陽説，“也許只是PPT公司給他提供了一個無法拒絕的機會。但現在我們考慮的不是這個問題，而是要弄清楚他會不會帶走一批骨幹，那些骨幹會不會跟着他到PPT去？我覺得他為什麼離開已經不是我們應當追究的事，我們必須確定採取哪些措施來控制他離職造成的危害。”

“好吧。”吳則平覺得他的HR總監説得並沒錯，“我想，我們要做的第一件事是讓胡兵接替他的工作。他的能力與威信雖不及劍鋒，但他是負責運營事務的第二號人物，也只有他比較熟悉運營管理，可以繼續執行。”

“胡兵這幾天也休假了，説是家裏出事了。”池向陽提醒道。

“什麼？他也休假了？”吳則平覺得這事越發棘手了。

“假如劍鋒也把胡兵帶走，那該怎麼辦？”池向陽沉重地説，“我們需要弄明白，到底有多少人會追隨劍鋒離開公司到PPT去？”

“目前這些只是傳信吧？”吳則平不悦地説，因為他不願去想象將會發生的事情，“不過，這個時候我們應該做的，就是在這些傳言廣為傳播之前，儘快採取一些行動，向員工解釋和説明這件事。我想，公司裏的員工會分為二個部分：一是追隨他而去，二是對他的所為感到氣憤。所以，我們要利用這段時間來爭取大部分的員工。”

“可是，向員工解釋這件事合適嗎？”

“沒有什麼不合適的，公司對劍鋒已經非常不錯了，他這樣做於理是違反了與公司簽訂的競業避止條款，於情是傷了多數員工的心。我們還不把信息公開的話，員工的士氣會更受影響。他們已被傳言弄得不知雲裏霧裏了。”

池向陽直皺眉頭，顯然還是不太接受CEO的説法，但看到CEO如此肯定的態度，他知道多説是沒用的。

“此外，準備去挖DQM公司的COO劉向東吧，不管多高的價錢，我想我們還是出得起他想要的價碼的。畢竟我們的實力比DQM要強得多。”吳則平補充道，“這樣，我們可以有備無患，如果胡兵也被帶走的話。”

DQM公司是MBT公司的另一個競爭對手，這兩年在MBT強大的市場壓力下，舉步艱難，挖來COO問題應該不大。不過，池向陽總覺得哪裏有點不妥。MBT公司的高管層也好，中層也罷，一直都是內部提升的，很少有空降兵。不過眼下這種情況，他覺得這已經是沒有辦法的辦法了。

案例剖析1：

其其實李劍鋒的離職不全是壞事

其實李劍鋒的離職不全是壞事，至少會對一個人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點來穩定軍心。

文/李明臻

MBT已經採取的三項應對措施

案例中，COO李劍鋒的離職給MBT通訊公司帶來了一連串的衝擊，CEO吳則平和人力資源總監池向陽打算採取3項關鍵性的應對：

1.不追究李劍鋒為什麼離職，重心放在尋找措施來減少他離職造成的危害；

2.向員工解釋説明李劍鋒的離職，從情、理兩方面譴責李劍鋒，期望鼓舞士氣、減少流言，從而避免其他中層主管尾隨離職；

3.準備挖DQM公司的COO劉向東。

這些措施只能用“被動捱打、感情用事”來形容。譴責李劍鋒只會讓李劍鋒免掉感情上的負疚，使得李劍鋒與MBT公開對立，另一方面，MBT又打算挖DQM公司的COO劉向東，這就會讓MBT的員工覺得對李劍鋒的譴責十分虛偽，從而會有更多的人同情李劍鋒。

其實李劍鋒的離職不全是壞事，至少會對一個人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點來穩定軍心。

針對這個案例，我們提出7條措施

1.立刻批准李劍鋒離職

李劍鋒長於談判和深層公關，這樣的人一般個性沉穩，心思縝密，拿定注意不會輕易更改，挽留他的可能性不大。既然如此，不如立刻批准他的辭職申請，這有三個好處：一是讓局勢明朗；二是表明公司的信心；三是讓公司所有人知道，不可以用辭職手段和公司談條件。

2.公開宣佈公司原則上將從內部選拔高管

公佈此項政策，可以穩定局勢，分化李劍鋒的同盟者。此時絕不可以引進“空降兵”。那樣只會讓已經充滿不確定的局面變得更加混亂，使得更多的中層經理隨李劍鋒離去，而且此時選人的目標是找一個能保持MBT暫時穩定的人，而不是找一個優秀的COO。

3.公佈市場研究報告及下一年度經營計劃

市場研究報告要表明MBT與PPT比較所具有的優勢，下一年度經營計劃要提出一個激動人心的目標。讓大家知道，沒有李劍鋒，公司仍有信心保持競爭力。這不但可以穩定軍心，也可以轉移大家的注意力。

4.吳則平應立刻與李劍鋒面談

案例中顯示，吳則平與李劍鋒有較好的私人關係，李劍鋒應該不會拒絕面談。面談的目的有兩個，首先弄清楚原因，然後要求李劍鋒幫助公司處理他的辭職後遺症，例如，吳則平和李劍鋒一同寫一封致全體員工的信。在處理後遺症上，李劍鋒可以成為同盟者。

5.吳則平應該立刻家訪胡兵

胡兵不是家裏出事了嗎？吳則平當然應該去關心一下。除了不可以許諾胡兵接替COO，什麼都可以談，尤其要談MBT的前景、胡兵的貢獻。

6.池向陽應該立刻與每位中層主管、骨幹員工面談

內容涉及MBT的前景、公司的政策、員工的職業發展、對公司的意見和建議，此時不能依賴公告、電子郵件等方式，必須面談，才能澄清局勢、去除恐慌、穩定軍心。

7.找律師諮詢競業避止，準備打官司

這事必須祕密進行，只是在做最壞的打算，不一定打，但要保證如果李劍鋒完全不合作的話，能立刻採取有力行動，拖延李劍鋒到PPT。同時也對其他人形成威嚇，不敢輕舉妄動。

危機過後，自我反省

最後，這個危機渡過之後，吳則平應考慮解僱人力資源總監池向陽，並且要檢討自身對待高管的方式。

對核心員工的離職情況統計分析表明，員工從萌生去意到採取行動，週期一般為三個月。在這三個月的時間裏，只要公司能有一次機會與這個萌生去意的員工做深入的績效訪談，即便不能改變最後的辭職，也能讓辭職發生時，公司能找到些許蛛絲馬跡，不會覺得完全出乎意料，措手不及。

案例顯示，吳則平和池向陽對李劍鋒忠誠度的估計出現了巨大偏差，這讓人懷疑，吳則平也許太過於專注MBT的運作，而沒有定期進行績效訪談。像MBT這樣的公司，吳則平每個季度至少應該花2個小時與核心員工做專門、單獨的績效訪談。危機發生後，池向陽沒有提供任何有價值的建議，也沒采取任何有效的措施，十分軟弱被動，這顯示池向陽的能力有所欠缺，已不宜再擔任人力資源總監一職。

一般而言，對於組織的負面消息，儘可能弱化而非強化，讓補救措施起正面效果，是組織可以採用的得體做法。

案例剖析2：

對於組織的負面消息，儘可能弱化而非強化

文/羅俊詠

困境與問題分析

在解決MBT公司出現的危機之前，分析其面臨的困境，有以下一些問題疑惑未解：

內部問題：

辭職原因何在？

現狀：不詳，他本人表示想離職休息一段時間，而其他管理人員推測可能是有更好的發展機會。

2.對團隊軍心的影響如何？

現狀：已經受到影響，員工議論紛紛，事態尚在發展中。

3.多少骨幹會追隨COO而去？

現狀：不詳，有跡象表明運營部二號人物可能有異動，尚未證實。

外部問題：

4.對競爭對手影響如何？

現狀：如果證實李劍鋒真的加盟競爭對手，國內最大的競爭對手PPT可能會得到MBT公司發展的核心機密和由李劍鋒加盟所帶來的業績提升，此點尚未最後定論。無論哪一個競爭對手得到由MBT流失的核心骨幹，都可能帶來MBT公司的損失。

5.對客户影響如何？

現狀：鑑於李劍鋒高超的營運能力和親自建立的營業網絡，推測他的離去可能會影響客户的信心，如果證實李劍鋒真的加盟競爭對手，甚至不排除個別客户因而轉隨李劍鋒而去的可能。

值得説明是，對於以上問題，由於事態尚在發展中，並未最後定論，危機中藴涵着機會，若MBT公司能妥善處理，事態還可以向好的方向轉化。

MBT公司的危機對策評價

在這種背景下，我們看看MBT公司的應對方式：

1.向員工解釋離職事件，説明李劍鋒違反競業避止。

2.向另一家競爭對手DQM挖COO，以頂替李劍鋒的離去。

先不談李劍鋒的離職是因為加盟競爭對手的觀點尚未證實，而以這種觀點向員工解釋，是將未經證實的消息坐實，杜絕了李劍鋒迴轉的可能性，這是違背MBT公司的初衷。保留骨幹，讓業務良性發展才是MBT公司的本意。一般而言，對於組織的負面消息，儘可能弱化而非強化，讓補救措施起正面效果，是組織可以採用的得體做法。

而第二個做法更是邏輯荒謬，一方面向員工表示李劍鋒的錯誤——違反競業避止，另一方面以公司行為在同行挖人，違反競業避止，公司的言行不一，將會帶來極大後患，員工認為公司缺乏誠信，以後的政策實施將遭遇信任缺乏；空降兵的實施打破了原來MBT公司一向的內部晉升格局，將給忠誠敬業，渴望晉升的員工造成打擊（這一類員工通常多是公司骨幹），帶來軍心不穩。

另外，此風一開，業界可能有連鎖反應，況且情急之下，僅僅因為高價吸引而來的管理人員，一樣可以因為其他公司的高價離去，根本不堪重任，即便僥倖得到優秀管理人員，對於公司而言，這種擔憂一直存在，影響對空降兵的使用，長久下去，必然賓主不歡。根據這種情況，MBT最應該也最為急需做的是，讓CEO及HR總監親自面談李劍鋒，瞭解離職真實原因，並要求他離職前辦妥接任安排。

結果A，離職休息，則安排休假及休假期間接任授權。定期保持聯繫，關注其動向。同時，休假控制在一個時期內；

結果B，因其他發展機會而離去，去向非同業。再做挽留，可適當考慮解決其具體困難，比如安排短期休假等。

若仍然挽留不住，同樣要求離職前協同HR總監從內部選拔、面談接任安排之後方可辦理離職手續。在離職時，可由公司安排歡送會，穩定軍心。

結果C，證實轉向競爭對手。這是最棘手的一種局面。需要幾個措施同步進行：

1.再次提醒李劍鋒根據已經簽署的競業避止協議，他無權進入競爭對手公司，如果李執意孤行，MBT將起訴李以及接納他的公司，表示堅決維護權益，同時將這一信息傳遞給將接納他的競爭對手，對方極有可能知難而退。

2.要求他離職前辦妥接任安排及嚴格的離職手續：接任人推薦、離職審計（如果有必要）等。

3.內部儘快選拔接任人選接任，宣佈任命。

當這一切措施儘快實施時，員工議論雖然難以一時平息，但局面明朗，人人各司其責，業務仍然會良性延續，隨着新局勢的確認和時間作用，人心不難安定。

對李的起訴，一些尚在搖擺中的李的追隨者將會息心安定，因為他們知道，一方面MBT將嚴厲追究，甚至將他們列為行業黑名單傳播，另一方面，競爭對手對李更感興趣，即便願意付出代價，也不可能付出在一些普通人員上，兩下相比較留在MBT更為明智。

在這場人員危機中，應該説高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，儘管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機中要明確自己是“頂樑柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

案例剖析3：

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

文/齊平

企業人員正常流動有利於公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機管理的意識，沒有作好相應的對策。

當COO突然提出辭職，我認為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機：

1.高層管理人員要保持鎮定，

在這場人員危機中，應該説高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，儘管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機中要明確自己是“頂樑柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實上，在危機中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的態度，這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領導身上，領導的每一個細微的動作和表情都會傳遞出種信息，員工就會對此猜測企業的真實狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業再採取任何措施都很難讓員工保持穩定的心態。本案例中的人力資源總監池向陽“焦頭爛額”就説明，MBT的高管層並沒有在這場危機中保持必要的鎮定，這樣只會加劇公司內部的不穩定情緒。

2.高層管理人員要表示關注和關心

高層管理者在危機中要保持穩定，並不是説管理者對危機事件不聞不問，毫不關心。相反，管理者要表現出對危機時期的格外關注和對員工的加倍關心，如果管理者表現得好像什麼也沒有發生，若無其事，不僅不會減輕員工的惶恐感，還會更加加重員工的猜疑心態，一些員工會覺得管理者沒有人情味，對企業失去更多信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給予更多的關心和鼓勵。這時，管理層就不應該只顧自己的事務，應多花一些時間和自己的員工在一起，而且，如果危機已經暴露無疑，高層管理人員就不應該再度隱滿，反而要及時正式地向員工通報COO離職情況和COO離職後續任人選拔的進度，告訴大家，事情雖然已經發生了，但遲早會被解決的，這有助於員工在COO離職事情中保持正常心態。作為CEO及人資源總監，對危機中的焦點人物——COO並沒有表現出想和他進行面談的意向，對潛在的接替者——負責運營事務的第二號人物胡兵，在其因家中有事休假時，也沒有表現出適當的慰問及關注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細微之處，注意員工的要求

當核心管理人員提出辭職後，公司高層管理者應及時深入第一線，瞭解員工的情緒和與員工有關的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，瞭解他們對這事情的看法，他們對公司的建議，把員工當成這件事情的主角，進一步挽留即將跟隨COO而去的人員。可惜的是，MBT的高管層好像對此並沒有意識到。

4.加強人才繼任規劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強核心人員的繼任規劃，避免在以後的核心人員離職後造成對公司的影響。MBT並沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司並沒有關注核心員工的職業生涯發展。如果核心員工對未來，或者對企業的信心和希望經過多次失落後已經不再抱有希望，那麼核心員工與企業結成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強知識管理

加強知識管理就是不斷將人才的經驗積累成企業文化和知識，當人才離開企業時，將會留下他的經驗、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識管理制度，沒有將COO的經驗積累成企業文化和知識，當COO離開企業時也帶走了他的知識和經驗，MBT必然會覺得茫然無措。

最後，要解決MBT公司COO辭職的問題和麪臨的發展問題，我認為根子在公司的決策層，關鍵要有一位優秀的CEO。吳則平作為MBT公司的CEO，如前所述領導能力、決策水平有其非常明顯的侷限性，加上人力資源總監管理能力上的明顯缺陷，説明公司沒有形成高質量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預案。從MBT公司目前的局面看，恐怕COO李劍鋒倒是CEO的合適人選，由他來接任吳則平應該是最佳選擇。　
上傳日期：2004-06-03
作者/轉載：羅俊詠
來源：《創業家》