公司多元化戰略 做好主業注重協同效應

多元化戰略被業界廣泛採納，但實施的效果卻有明顯差異。其實多元化戰略對於某些公司並不適用，如果忽視了公司的核心能力與市場風險，公司的多元化戰略將會以失敗告終。因此，企業必須注重協同效應，注重做好主業，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰略取得明顯成效。

一、多元化戰略的含義

多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。

所謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了並不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在一個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。

一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬於經營戰略中的產品—市場戰略範疇，而產品差異屬於同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業異質的主導產品低於企業產品銷售總額的70%。

二、公司多元化戰略成敗的關鍵因素分析

近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+12的效果，是現代企業發展的必由之路；另一種觀點認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略，其本身無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。那麼，影響多元化經營成敗的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市場競爭的程度

供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制定和實施經營戰略的基礎。

改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營範圍逐步擴展到其他領域，並且幾乎無一例外地取得了成功。殊不知，當時企業的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環境：首先，當時是短缺經濟時代市場空間很大；其次，企業的生產經營以擴大規模，提高產能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環境下企業的多元化經營的成功也就順理成章。

對於今天的企業而言，外部環境已經發生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處於微利甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營所導致企業失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。但這些企業由於長期處於計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗。同時，由於治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務間的協調不夠，最終導致企業的失敗。著名經濟學家斯蒂格利茨(1999)説“某種制度在經濟發展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對於企業多元化經營的失敗無疑是一種註釋。

2、行業或產品所處生命週期中的位置

按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品生命週期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所採取策略也要有所區別。企業開拓新領域要力爭進入到處於投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由於競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。

3、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用

相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、採購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要同是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。因此，企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮並增強優勢為標準，判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。近幾年，西方國家兼併浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關行業為主，儘可能追求業務的相關性。

有人提出，多元化經營相關性強不利於分散經營風險，因為同類行業或產品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。

近年來，我國多元化經營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經營。巨人大廈的建設導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即以保健品發展為主，多元化發展為輔。但1993年開始，太陽神改企業原有的戰略為“縱向發展與橫向發展齊頭並進”，一年內上當了包括石油、房地產、化粧品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、雲南、廣東和山東相繼組建了“經濟發展總公司”，進行大規模的收購。據瞭解，太陽神轉移到這20個項目的資金就達3.4億元。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續發展的時候，認為什麼領域利潤高就盲目進入什麼領域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。

4、企業多元化經營的根本依託核心競爭力

企業的多元化經營，必須涉及到企業核心競爭力問題。為什麼我們有些企業能夠保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。

國外成功的企業，大多數只投資一個行業，在這行業裏逐步培步培養自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。

不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場佔有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。

海爾公司的多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業佔據領頭羊位置。1992年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然後向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術(製冷技術)同一、市場銷售渠道同一、用户類型同一的冰櫃和空調行業，逐步向黑色家電與知識產業拓展。

現實中，部分企業盲目追求多元化經營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業破產倒閉，過度多元化經營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業集中，迴歸主業的潮流，昭示着企業對過渡多元化的反省。企業開展多元化經營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發展2-3個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，主業與多元化經營協調發展才是正確的發展思路。

三、多元化經營應注意的問題

1、注意“共同效應”

共同效應即協同效應。除了分散經營的集團多元化以外，以一業為主的集團多元化(即有明確的主營業務)、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個共同的核心問題，即經營過程的“整體效應”，或稱“共同效應”。所謂共同效應是指經營過程的不同環節、不同階段、不同方面共同利用同一資源(原材料、設備、技術、管理、市場、信息、人才)產生整體效應。包括：第一，生產技術方面的共同效應，即在原材料、零部件、設計與開發、機器與設備、工藝、工程技術人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節約開發和生產成本，提高技術、生產水平。第二，市場方面的共同效應，即在銷售渠道、顧客、促銷、產品銷售方面的相互促進作用，老產品能為新產品引路走進市場，新產品又能為老產品開拓市場；老市場能為新市場提供示範，新產品又能為老產品擴大範圍，從而能減少營銷費用，增加銷售額和市場佔有率，有利於市場的開拓。第三，管理方面的共同效應，即在管理的內涵、風格、標準、方法、手段等方面比較一致，從而節約管理人員熟悉新產品、新業務、新市場、新技術、新信息的時間和精力，提高管理效率。

2、多元化經營可能給企業帶來的風險

多元化經營從總體上講能幫助企業抵禦風險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個方面。採用的合適，它可以提高企業的競爭優勢；而採用的不恰當，則會損害企業資源的合理配置，從而影響企業的競爭優勢。多元化戰略可能給企業帶來的風險包括以下幾個方面：

(1)系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由於企業採用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，並且要早到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。

(2)資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中去市場和優勢。

(3)成本風險，即代價風險。通過多元化戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對於互不相關的多元化或跨行業經營發展方式，人們不能誇大“把雞蛋放在不同籃子裏最安全”。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子裏。因此企業採用多元化戰略要進行綜合比較。

3、客觀辯證地看待“專業化”經營與“多元化”經營的利弊

“專業化”經營儘管確實有時會面臨風險，但它集中在某一特定領域，特長突出，容易達到較高的技術水平，能更好地滿足顧客的要求，並能準確把握顧客需求的變化。同時，不能把“多元化”經營的優點絕對化。從國內外營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合規律、盲目的“多元化”經營常常不能抵禦市場風險。

4、多元化增長的前提是將主業做好

穩定而具有相當優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉和擅長的主營業務，盡力擴大市場佔有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭力作為第一目標。在此基礎上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確立了自己的核心業務(即主營業務)，並以此為基礎，考慮多元化經營。緊緊圍繞自己的核心業務，以與原核心業務有關的一些特殊的技術、條件、管理或者資源為基礎，不斷推出新產品，使看好的市場越做越大。因此，可以得出一個結論：即搞一些“多元化”經營(這是實現適應環境變化的一個基礎)，又通過核心競爭力經營自己精通的主營業務的企業，對環境變化的適應和引導具有更大的力量，能夠取得很好的發展效果。國內外的營銷實踐也表明，那些擴充了業務範圍，但仍緊緊地以自己的原有技術、管理特長為中心的企業，所取得經營成績比其他形式的企業好。主業和核心競爭力才是企業的生命。一個企業商標形象和企業形象及在顧客心目中的地位是依靠主業確立的。如果主業和主導產品的信譽出了問題，肯定會影響企業的其他產品。當然，新開發的業務或產品也會進一步鞏固原有的主導產品及主營業務的優勢。總之，對於選擇多元化戰略的企業來説，意味着企業進入新的領域，新領域意味着陌生，企業常常缺乏新領域充分知識、人才、經驗和相應的專長，因而風險較大。有時需承擔比在原來熟悉的主業領域更大的風險，而且在進入新領域之初，企業還不大可能迅速站穩腳跟，也不大可能迅速取得高額回報以平衡新領域的風險。因此，企業在開始採用多元化發展戰略時，需要主營業務提供雄厚實力和穩定保障來支持，這不僅僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。如果主營業務已經陷入困境，欲用多元化使企業擺脱困境，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域內建立新的優勢，甚至還會使原來的經營領域受到連累而危及到企業的生存。

5、進行有效的商標延伸及塑造

企業的採用發展戰略時，要進入新的市場，而臨新的顧客，已形成的商標形象有一個被顧客重新認識的過程。因此，企業在對已成功的商標進行有效的延伸與塑造時，要加強商標的聯想，要樹立商標的優勢，把商標定位於“一流的設計、一流的技術、一流的產品、一流的質量、一流的服務”。反之，如果不能對已成功的商標進行有效的延伸與塑造，不能使顧客產生整體的有益聯想，只是保留在過去的習慣的認識上，對企業的多元化發展是很不利的。另外企業進入新的領域、新的市場必須有利於現有市場的現有產品，要有自己的新特色。只有這樣，才能使顧客改變觀念。（餘來文）

來源：慧聰網