校長如何對待“唱反調”的教職工

在學校，即使經過深入調查和民主程序，校長作出的決策，在執行中也可能會遇到教職工“唱反調”。教職工“唱反調”，不能籠統説就是跟校長過不去，就會阻礙學校的發展。校長既要鼓勵教職工講真話，允許教職工“唱反調”，也要根據不同情況作出迴應。

決策失誤的，予以糾正

校長的每一個決策，都涉及學校內部人員之間、工作之間、利益之間的調整，都涉及學校的改革、發展和穩定。校長在決策前，要了解國家的法律法規和方針政策，摸清學校內外的真實情況和師生動態。即使這樣，有時仍然難免存在這樣那樣的缺陷和偏差，執行中難免出現教職工“唱反調”的情況。這時，校長不能視而不見或圍堵壓制，正確而明智的做法是承認決策的失誤，並根據實際情況修改決策、完善制度，這樣既可以促進學校的良性發展，又尊重了教職工的主人翁地位。

一位校長新到一所學校，針對學校環境衞生非常糟糕的情況，研究制訂了一項措施，要求值周教師每天對全校所有班級的清潔衞生情況進行嚴格檢查，打出分數，指出扣分的地方，並從第一名按順序排到最後一名，在黑板上公佈出來。開始的時候，大家都按照要求做了，各班都做得非常認真，學校環境衞生短時間就有了很大改觀。後來，值周的教師感到各班都做好了，不好打分了，更不好排序了。於是，個別教職工開始“唱反調”了。校長聽到這個情況後，與教師一道去值周，發現教師反映的情況是完全屬實的。於是，他又召集學校領導成員會，並吸收教職工代表參加，對制度進行了修改，由分數改為等級，並不再進行排名。

認識偏差的，予以澄清

校長和教職工所處位置不同，思考問題的角度不同，看問題所站的高度不同，對事情的看法肯定會存在差異：校長對國家的大政方針和上級的政策精神情況比較熟悉，看問題站得比較高，對工作措施的出台和工作的開展等情況掌握較多，思考問題比較全面；教職工做的都是教書育人的具體工作，接觸的基本是本校的領導、同事和學生，思考問題比較具體，與自己的切身利益相關。因此，校長和教職工對同一問題的看法就會不盡相同，教職工就會不可避免地與校長“唱反調”。這不是教職工有意與校長過不去、與校長為難，只是認識的侷限罷了。這時，校長如能宣傳政策、説明情況、解釋原因，不僅能夠澄清教職工的認識偏差，求得教職工的理解和支持，而且能夠使教職工成為學校政策的宣傳者和措施的執行者。

在一所學校，年度考核評優結束後，有兩位平時工作不錯的教師沒有評上“優秀”，心裏有怨氣，就説考核評優制度存在問題，考核評優過程存在問題，與校長“唱反調”。校長知道後，沒有迴避問題，也沒有

《校長如何對待“唱反調”的教職工》

指責他們，而是將他們請到辦公室，耐心傾聽他們的想法和看法，然後給他們講了考核評優制度制訂的指導思想和考核的內容，介紹了評上優秀的幾位教師的情況，繼而語氣平和地對他們説：“你們的工作確實不錯，想法也有一定的道理，但我覺得學校的考核評優制度對每位教師都是公平的，而且着重從綜合方面考慮更多一些。你們已經有較好的基礎，我相信經過繼續努力，下次肯定有機會獲得優秀稱號……”如此心平氣和、推心置腹的交談，使兩位教師心悦誠服，對校長的人品和處理問題的方式也很讚賞。後來，這兩位教師更加辛勤努力，終於在第二年考核時評上了優秀。

動機不純的，解決抵制

任何一個希望有所作為的校長，一定會想方設法推進學校各項改革，推動學校發展。特別是剛剛走上領導崗位的校長，更會大膽改革、大膽創新，以實現任期內的辦學目標，兑現上崗時的承諾。不管是人事制度的改革，還是分配製度的改革，都要觸動一些人的切身利益，使他們的個人利益受到影響。大多數教職工能夠正確對待改革，理解改革，支持改革，但是，個別教職工就可能與校長“唱反調”，在教職工中散佈謠言，甚至威嚇、恐嚇校長。對這種情況，校長必須針鋒相對，敢於“碰硬”。

劉彭芝在剛出任人大附中校長時，推出了三項改革：調整中層幹部，換下去一半多，出台《幹部自律守則》；大力整治校園，將小賣部撤離校園；清理學校財務，將過去分為七攤的財務統一歸口，納入計算機管理。於是，出現了針對劉彭芝的恐嚇行為：展板上她的照片被人用刀子劃破臉和眼睛；她家的防盜門半夜被人用膠水封住；校慶時收到恐嚇信，有人揚言要殺死她。針對這種情況，劉彭芝在全校教職工會議上宣讀了恐嚇信，並大聲説：“我是用心血、汗水加淚水來建設人大附中的，為了把它建成世界一流學校，我連命都不要了，還會害怕嗎？誰要是為了個人私利損害人大附中的發展，我決不會放過他！”劉彭芝的勇氣贏得了教職工的尊敬，也贏得了威望，併為教育改革鋪平了道路。

事實上，如果沒有教職工“唱反調”，校長就聽不到不同的聲音，學校就可能是一潭死水，缺乏活力。校長要以平常心對待教職工“唱反調”，虛心聽取，認真分析，細細品味，區別對待，這樣就能更多地發現學校管理中的問題和不足，並有針對性地加以改進，促進學校健康發展

《校長如何對待“唱反調”的教職工》