在工作務虛會上的發言

各位領導、各位同仁：

大家上午好！

根據公司的統一安排部署，針對分公司的具體實際，我們組織分公司中層以上幹部，重點圍繞11個專題，於11月16日、25日連續二次進行了反覆地辯論、仔細地研討。剛才劍書同志的發言就是集體智慧的結晶。我外人認為，很全面、也很具體，可以説是思路清晰、目標明確、措施有力。藉此機會，我也想就二個方面的問題給各位再作進一步地彙報：

一是專業化重組後，如何進一步的加強盤活人力資源

打鐵還需自己硬。專業化重組後，我們不能把所有的問題、所有的矛盾都寄託在別人身上，而是更應該自立、自強。目前，結構性缺員制約着企業的生存、發展，分公司在這方面的矛盾尤為突出，對此，我們作了一些有益的探索。分公司現有各類營運車輛78台，而專職押運員僅22名，很顯然難以滿足正常的生產所需。往年，因管理不是那麼嚴格，我們也打了下“擦邊球”，所以矛盾並不突出。今年以來，危貨運輸接連發生重特大事故，尤其是8.26包茂高速安塞段發生特大事故、以及十八大召開前夕，交警、路政、甚至連派出所都上路，聯合對危貨運輸進行強化整治，時不時還交叉檢察。對沒有配帶押運員的，動輒上萬的進行罰款。我們的車輛幾乎到了四面楚歌、寸步難行的地步。怎麼辦？最好的方法就是問計於民。我們向內挖潛，切實在加強和盤活分公司的人力資源上作文章。實行分公司機關人員兼職押運。分公司機關現有各類用工52人，全部實行兼職押運，基本上能滿足正常的生產所需。這一利企利民的好事，在執行時，起初也費了不少的周折、遇到了不小的阻力，我們採取了四大措施，才使這一辦法走上正軌。一是問計於民尋辦法。向大家講實情、交實底，徵求大家的意見，讓大家拿出解決問題的辦法；二是公平公正做表率。分公司只有特殊的崗位，沒有特殊的人員，全部實行兼職押運。上至經理、書記，下至幹事、門衞，無一例外；三是變“罰”為“爭”轉觀念。為了推行兼職押運，起初，我們所採取得是簡單的教育方法，可少數人無動於衷，接着進行了嚴厲的罰款，這下又引起了巨大的反響。通過學習，我們轉變了觀念，變罰錢為掙錢。多兼職一趟，從效益工資中拿出20元給予獎勵。誰也阻擋不了別人掙錢。一字之差，結果一樣，但引起的卻是二種截然不同的效果；四是變“消防員”為“管理員”。未實行兼職押運時，車輛這裏被扣，那裏被罰，分公司相關的機關幹部到處託人求情、到處去滅火，十足一個“消防員”。現在好了，他們都把精力全部用在了管理上。運用同樣的方法，我們也解決了一線駕駛員緊缺的問題。自頁巖氣拉運隊伍上山後，分公司是76名駕駛員，駕駛78輛營運車輛，讓成品罐司機與原油罐司機相互補缺、統籌兼顧，沒有讓一趟任務在我們手中丟失。在分公司真正形成了一人多崗、一專多能、能幹能工的良好氛圍。

二是如何強化班組建設

作為企業最小的部門——班組，決定了各項工作都需要通過他去貫徹、去落實。近年來，班組的作用有所弱化，説得嚴重點，有的班組完全喪失了應有的功能，基本上是名存實亡。中隊在幫班組幹事、分公司在履行着中隊的職責，這種狀況如不及時扭轉，必將會制約企業的生存、發展。為此，XX年，我們要將班組建設作為分公司的重中之重的工作來抓。一是切實搞好競聘。變“指派制”為“兑聘制”。把哪些在羣眾中威信高、能力強、想幹事、能幹事、幹得成事的人競聘到班長的崗位上來；二是切實搞好培訓。對競聘上來的班長要及時搞好培訓，讓他們儘快熟悉自己的崗位職責，知道自己該行使哪些職責，該怎樣管理好班組；三是給予其相應的待遇。建立班組長津貼制，這方面需要得到上級領導的理解，給予相關政策的支持。讓班組長真正實現責、權、利相統一；四是嚴考核、硬兑現。為鼓勵先進，鞭策後進，必須定期對班組進行考核、監督，不循私情，獎罰分明，真正營造出一種相互學習、你追我趕的良好局面。