最新辯論隊的競爭三個層次分析

第一章建立產業視野時看到上面左側“企業競爭的三個層次”圖，同時書中附帶了如下説明：企業的競爭過程就如同是一座冰山，人們所能夠看到的，往往只是冰山浮出水面的部分，而更多的競爭往往因掩存於市場層面以下而難以被認識到。從成功企業的經驗中不難發現，在現在的市場競爭的背後，存在着更深層次的競爭，而恰恰是這些競爭能夠的勝負決定着市場競爭的成敗。在冰山下的層次中，是直接影響競爭勝負的核心競爭力，而在核心競爭力之後的更重要的是層面則是“產業先見”。關於三個層次的具體內容寧老師沒有具體的解釋，由於我們一些網友沒有管理學專業背景，我結合自己所學的一點管理知識簡單解釋一下：

第一層、市場競爭層面

這個比較好理解，我們大家平時都看得到，主要是指價格、服務、渠道、質量的競爭;

第二層、核心競爭力層面

“核心競爭力”的概念，最早有美國密執安大學商學院的普拉哈拉(parahalad)教授和論斷商學院的哈姆爾(hamel)教授於1990年在《哈佛商業評論》發表的論文《公司的核心競爭力》中提出。核心競爭力是指提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統的有機結合，是識別和提供競爭優勢的一組資源，其特點是：有價值、稀缺、難模仿、不可替代。

核心能力的注意事項：1、不能認為核心能力會永遠提供競爭優勢;2、核心能力是動態的，會新陳代謝，核心能力的培養是動態的;3、所有的核心能力都有變成核心剛性的潛在可能，核心剛性是過去的核心能力，它種下了組織慣性的種子，使得公司不能適當地對外部環境變化做出反應。

第三層、產業先見

企業的機會常常來自產業變動，在每次變動過程中，都有善於把握時勢的公司能夠抓住機會，異軍突起。因此，對於任何一個企業來説恰當的把握產業機會是非常重要的，企業要有產業先見。

看到這個圖和文字説明，我一下子聯想到了辯論賽，對於參加辯論的各支隊伍在賽場上角逐不也就像各個企業在市場上的競爭嗎?商場如戰場更如情場，戰場上是讓對手臣服但可能口服心不服;情場上要的是對方心悦誠服甚至深愛。辯論場上又何嘗不是如此?

那麼我就會仿照“企業競爭的三個層面圖”畫出了“辯論隊競爭的三個層面圖”了(見上面右圖)：

第一層、賽場競爭層面

賽場上競爭説到底就是看哪方更能征服現場的觀眾、評委，取得比賽的勝利;看哪方的立論、語言、辯風、辯論技巧、反應能力、團隊配合等等方面做得更好。

第二層、核心競爭力層面

關於“電視辯論賽”的核心競爭力，我曾經討論過這樣的一段話：“其實辯論賽是一種求實明理的模式，也可以説是求實明理的最佳模式(自省、教授、討論、辯論四種認知層次辯論處於最高層)，它要以求是明理為主，辯論賽“賽”的是誰明理“明”得更好。而目標客户則那些是想看求是明理節目的觀眾，想看這樣的節目那就看辯論賽吧，因為它是最佳模式。它不但是最佳模式還有最佳的員工——青年才俊，而最佳模式與最佳員工的恰當匹配成為了辯論賽的核心競爭力，這是任何節目無法比擬的。”參見

而關於辯論隊的核心競爭力是什麼，這個個問題似乎少有人思考和提及。我們先來套用一下企業的核心競爭力的概念：辯論隊的核心競爭力是指提供辯論隊在特定比賽中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技術的有機結合，是識別和提供競爭優勢的一組資源，其特點是：有價值、稀缺、難模仿、不可替代。套用過來的有些難於理解。

對一個辯論隊來講什麼是有價值、稀缺、難模仿、不可替代的能力?我嘗試舉例説明一下：

xx年全辯上電子科技大學辯論隊的競爭優勢是什麼?我們馬上會想到：隊伍實力強(三個老辯手做主力);學校大力支持;多年參賽經驗;兩次亞軍形成的強隊印象;賽前的聲勢;賽前賽中賽後各個細節把握能力。可能還有其他方面，上面提到的這幾方面都是電子科技大學辯論隊比大多數競爭對手做得要好的方面。那麼這裏面有沒有他們的核心競爭力?我們用有價值、稀缺、難模仿、不可替代四個特點來一一衡量一下(以下僅侷限於xx全辯各參賽隊伍比較)：

1、隊伍實力強

有價值，不稀缺(廈門大學辯論隊實力也強)，難模仿，不可替代;不是核心競爭力

2、學校大力支持

有價值，不稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力

3、多年參賽經驗積累

有價值，不稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力

4、前兩次亞軍形成的強隊印象

有價值，不稀缺(西交大、復旦等隊伍也都有強隊印象)，難模仿，可替代;不是核心競爭力

5、賽前的聲勢

有價值，稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力

6、賽前賽中賽後各個細節把握能力

有價值，稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力

那麼由此可以看出上面幾項都不是電子科技大學辯論隊的核心競爭力，最多隻能算作比較競爭優勢。而對於整個比賽來講有比較競爭優勢就可以獲勝了，不在乎我們做得有多好在乎對手是不是做的比我們更好;不在乎我們做得有多差而在乎對手是不是比我們做得更差。

這是我有些遲疑了，到底一支辯論隊伍有沒有核心競爭力?對於企業來講也並不是所有的企業都有明顯的核心競爭力，像沃爾瑪的低成本供應體系、麥當勞的標準化運營模式、戴爾電腦建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力等優秀企業這樣一提就能想到其核心能力的企業並不是很多。那麼對於一個辯論隊來講，找不出核心能力就很正常了。

我們在進一步想想辯論隊的核心競爭力會不會是幾個比較競爭優勢的有機組合?電子科大辯論隊以上六種比較優勢的組合，真正成為了有價值、稀缺、難模仿、不可替代，當然這也是在有限時點、有限區域內的核心競爭力。

關於企業的核心競爭力的獨特性，北京大學光華管理學院副院長張維迎先生曾經描述為“偷不走、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”。偷不去，使之別人很難進行模仿;買不來，使之這些資源不能通過購買等方式從市場上獲得;拆不開，是指企業總的資源、能力有互補性，分開了就不值錢，合起來才值錢。帶不走，是指資源具有一定的組織性，只有整合企業的所有資源才能形成競爭力，個人無法獨自擁有核心競爭力;溜不掉。是指核心競爭力應該具有持續創新的能力。由其中的“拆不開”和“帶不走”可以看出核心競爭力確實是多種資源或能力的有機組合。具體需要哪些資源哪些能力，這些資源和能力用什麼方式組合，這就有很難講出來了。所以我想是不是也加上一條“看不懂猜不透”，只能意會不能言傳了。

説到這裏，關於辯論隊的競爭力概念我也不想再糾纏下去了，只要我們提起一支隊伍能夠很容易的説出這支隊伍的一些比較優勢，就可以算作它的核心能力了。我們來看看當前幾支強隊：

提到澳門大學辯論隊，我們立刻會想到它的比較優勢是：全面均衡，一流的領隊(內外資源整合等)、一流的教練(立論水平、指導能力等)、一流的隊員(個人素質、參賽經驗、磨合程度等)，儘管他們沒有超一流的明星教練或辯手但他們方方面面做的都不錯，基本沒有紕漏，形成了很好的系統作戰能力。

提到電子科技大學辯論隊，我們會立刻想到它的比較優勢是：一流主力隊員加學校的高度重視，多位全辯老隊員坐鎮，有能力、有經驗、能擔當核心、能形成合力;學校多年來的大力支持無人可及。電子科大的立論方面是它的比較劣勢。

提到廈門大學辯論隊，我們會立刻想到他的比較優勢是：一流的教練，廈大立論一流當之無愧，而“微笑地傾聽，真誠地反駁”這一理念深深的影響着幾代辯手，指導老師追求獨特辯論風格精神很值得提倡。而我們也不能説廈大沒有一流的隊員，只是隊員缺少大賽經驗和必要的磨合，還沒有形成整體的合力。而學校的重視程度和外部資源整合能力應該算作相對劣勢了。

提到世新大學辯論隊，我們就會想到黃執中和隊伍的親和力，執中兄一個可以抗衡任何一支隊伍，説他是比較競爭優勢應該説得過去了。世新的親和力沒得説，他們是近兩年來擁有fans最多的隊伍。他們輸比賽，fans都不會答應。

正是上面提到的這些不是很準確的核心競爭力決定了各個隊伍在場上不同的表現，決定了他們影響觀眾和評委的不同程度，也就決定了出現不同的比賽結局。説了這麼半天，結論是：我們要想在賽場競爭中有出色表現，我們必須要充分挖掘、培養、提高自己的核心競爭力。

第三層、趨勢把握

能對辯論會發展趨勢很好的把握就相當於企業具備了行業先見，由此可以提前培養自己適應這種趨勢的核心競爭力從而在新一輪的賽場競爭中獲勝。還是舉例來講：

從辯風角度來講：99年到xx年，大家都推崇“雄辯”風格，西交大、武漢大學、馬來亞大學做得都很好，也深得評委、觀眾欣賞;而xx年中山大學的“儒辯”開始受到更多的推崇，雄辯的政法、談笑辯的人大在那年紛紛落馬，xx年世新大學的異軍突起更將“儒辯”推至頂峯。到xx年，似乎沒了風格，澳門大學多個比賽中奪冠，但説不出他們是什麼風格;電子科技大學奪得全辯桂冠卻被一些人説成“霸辯”(本人不贊同的)，沒有樹立新的風格。那麼05、xx年是不是應該有一個新辯論風格出現?我們拭目以待。

我要説的是，如果有一支隊伍能夠在近幾年的辯風發展過程中把握住發展趨勢或者有能力引導發展趨勢，那麼他們就有了塑造、培養更有競爭力的核心競爭力的良好前提。此時比的是：誰看的更準、誰變得更快、誰適應能力更強。

趨勢變化還有賽制的變化，評委的調整、評判標準的變化等等，這些變化中藴含着重新洗牌的機會。前面也提到了：核心能力的注意事項：1、不能認為核心能力會永遠提供競爭優勢；2、核心能力是動態的，會新陳代謝，核心能力的培養是動態的；3、所有的核心能力都有變成核心剛性的潛在可能，核心剛性是過去的核心能力，它種下了組織慣性的種子，使得公司不能適當地對外部環境變化做出反應。有的時候一些強隊正是有了組織慣性不能適應新的環境變化而被新的隊伍取代，從而才有各領風騷一兩年的客觀現實。如果要有持續的競爭優勢就要善變，有彈性，能夠隨着環境的變化及時動態調整。這個時候預見趨勢線的格外重要。

ibm前ceo郭士納出過一本《誰説大象不能跳舞》，我説大象是能跳舞，但只能跳大的舞步。ibm這個藍色巨人沒有小企業那樣能夠靈活調整經營方向，它要整體變化是緩慢的需要很多時間的，那麼如果環境變化了他就理應該不如小企業適應快。為了避免這種情況出現，ibm就要有很強的行業預見性，預見到至少五年以後的行業狀況，從而整個企業開始漸變，用多年的時間逐漸把自己的核心能力向適應預見的未來行業狀況的方向發展。

説了一大堆簡單總結一下：

1、辯論隊特別是辯論強隊要培養自己對辯論發展趨勢(辯風、賽制、評判標準等變化)把握能力——有意識的去塑造和培養自己適合新趨勢的核心競爭力——辯論賽場上征服評委、觀眾——取得比賽勝利。

2、決定比賽勝負的不僅僅是隊員場上表現，而且是有很多因素在起作用;因為我們的核心競爭力是複雜的，它對於評委的影響也是複雜的。知道這一點，當我們的隊員在賽場上比對方的表現不差或者略好而輸了比賽，我們就不應該過多懊惱和埋怨，一句話：能力不夠，願賭服輸。

3、有的隊伍沒有功利思想，只是在賽場上完完全全的展現辯論之美，而不是顧及方方面面的影響因素，ok，這樣的隊伍值得尊敬，因為他們要的展現辯論本質，特別是校園辯論還有着教育、培養學生的重要責任。但我今天要講得是辯論隊的競爭優勢，要比賽就要有競爭、要決勝負、要有謀略和手段，秀才遇上兵有理也是説不清的。

歡迎大家討論、指正。