藍海戰略學習心得

《藍海戰略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴格的，有利的來讓人們能夠對藍海中的因素量化的評估，使得藍海的創建變成非常可行的一件事。下面是本站小編為大家收集整理的藍海戰略學習心得，歡迎大家閲讀。

藍海戰略學習心得篇1

説白了，按《藍海戰略》的觀點，無論“軍事式戰略”也好，“企業進化論”也好，企業都逃離不了在“紅海”中相互競爭的客觀事實。

《藍海戰略》一書要求企業不要深深陷在紅海中，而要將關注的目光投向紅海以外，不是僅僅在競爭對手身上、原有市場的搶奪上;不要把競爭作為自己的行動標杆，而是有另外一套完全不同的戰略邏輯，那就是“價值創新”(這是藍海戰略的基石)，藉此開闢一個全新的、非競爭性的市場空間，徹底超越競爭、顛覆“進化論”、開創藍海。

所謂的“價值創新”，是在降低成本的同時為客户創造價值。

其實，國內很多學者和企業人士(多為前者)對《藍海戰略》中企業“價值創新”開創藍海的觀點還是抱有保留態度的，説《藍海戰略》是一種理想主義的夢想，特別是超越產業內的競爭，是一種逃避態度，和在武俠小説裏到深山老林去尋覓、學習絕世武功祕笈沒有什麼區別……等等。

一個最簡單的例子就是“安所夫矩陣”中，關於新產品新市場的一個象限就是藍海追求的“價值創新”，如下所示：

“安所夫”分析矩陣(用於產品上市策略分析，圖略)

我們從競爭、到“進化論”、到超越競爭、開創藍海，瞭解了很多理論知識，那麼我現在提個問：請問所有的這些企業戰略的理論研究是建立在怎樣的基礎上的?是建立在分析研究企還是建立在分析研究企業戰略行動的基礎上?

無論分析的單位如何，我們發現實際上都是建立在已經發生的(過去式)企業案例的基礎上，通俗地説：就是建立在“馬後炮”的基礎上。書中收集的許多企業案例都已經發生，作者無非是對這些已經發生的企業行為做“事後諸葛亮”式的分析和總結。我們至今為止，至少在書中還沒有看到一例真真實實的、實實在在的，作者或研究人員利用自己介紹的方法去幫助一家現實中的企業建立藍海戰略的案例。

我們知道做研究(包括科學實驗)得出的科學結論，必須要符合兩個條件：一，收集和分析大量的樣本數據，從中發現普遍規律(如書中所做，收集企業戰略行為的案例);二，這個被發現的規律可以複製，也就是説可以在實驗室裏重複做出來(在管理科學中，就是在實踐中幫助企業實施管理方法)。如果不符合這兩個條件，那麼你得出的“科學結論”就是錯誤的(或者只是一種假設，有待於證實)，還有就是偽造的偽科學。

但是，我們知道《藍海戰略》書中還是有兩個案例，用比較模糊的描述，提到了他們運用一套條理清楚的過程來進行“戰略繪製和論述戰略佈局圖”。比如：“某個有着150年曆史的金融服務集團，我們姑且稱之為歐洲金融服務集團(EFS)，就是採用此過程制定了一個擺脱競爭的戰略。結果使得EFS集團在第一年就獲得了30%的收益增長。”——《藍海戰略》P96

第二個是眾所周知的韓國三星集團，但是文中並沒有提到他們是否參與了這個案例：“要知道這個方法是如何湊效的，就讓我們來看看韓國三星電子在其20xx年公司會議上是如何運用戰略佈局圖的。這次會議有70多位高層經理參加，其中包括公司的CEO。業務部門負責人向高級經理和其它業務部門負責人展示戰略佈局圖和實施計劃，討論很激烈……” ——《藍海戰略》P107

我們説“實踐是檢驗真理的唯一標準。”作為管理科學方面的研究，針對企業以前的戰略行為進行分析和研究是必須和必要的，而研究出來的成果利用到企業管理實踐眾去就更加必要了，因為這是檢驗理論正確或成熟與否的關鍵一步，就象科學實驗一樣，你有了新發現，你要證明給大家看，你要複製實驗過程，還要人家用你的方法也能在另外的實驗室裏做出來。

是什麼原因導致書中沒有實踐的案例呢?或者説只有區區這兩個案例。作者自稱經過10多年的研究，應該有很多的案例可以展示在書中的，而且看看兩位作者的簡歷，是商學院20xx年世界排行榜第一的“歐洲工商管理學院”和波士頓集團的教授，也是一些跨國公司的董事會成員和顧問，不可能找不到試驗的企業和機構，不可能象中國的大學畢業生一樣找不到“實習”的單位。所以，從某個角度來講，我認為《藍海戰略》更接近於一本管理類的益智讀本，或者説是管理小説，當然比《水煮三國》要專業很多。

但不可否認的是，本書還有有很多閃光點的，如前面講到的把分析單位鎖定在“戰略行動”上面、把關注競爭者的目光聚集到客户的需求上來、同時追求差異化和低成本以達到價值創新等等，很有新意，在此不一一例舉了，這些都是很好的創意，所以更適合我們廣告人看，或者諮詢公司的人看，而不是理論研究者和企業經營者。因此《藍海戰略》應該改個名，不妨改作《藍海創意》，更貼切一些。

三.差之毫釐(產品創新與附加價值)

談到創意，廣告人最喜歡談創意。我們看《藍海戰略》的第三章節“重建市場邊界”，裏面有很多“創意”，比如：“路徑三：跨越買方鏈”，講的是產品的購買者、使用者和施加影響者的不同，比如製藥行業一般都把注意力集中在施加影響者即醫生身上。如果推翻目標消費羣體的傳統概念，我們就可以發現“藍海”：審視不同的購買羣體，可以產生新的思維，找到以往被忽視的新的目標客户羣。

裏面講到一家丹麥胰島素製造商“Novo Nordisk”的例子，糖尿病患者利用他們生產的胰島素，來控制血液中的糖份含量。他們將注意力從醫生身上轉移到使用者，即病患者身上，發現原來患者注射胰島素很麻煩，於是推出了一系列產品：外表看起來像一支鋼筆，包含了一個胰島素容器，帶有劑量控制系統，一管的劑量差不多可以用一個星期。這樣，患者就可以隨身帶着它，而不需要擔心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬(展示Novo Rapid 3胰島素筆。

書中介紹Novo Nordisk的藍海戰略徹底改變了行業的競爭狀況，而且成功地將企業形象從胰島素製造商轉變為糖尿病治療公司，從此，它的鋼筆式注射系統橫掃全球胰島素市場。

其實這是一種產品的衍生功能，或者稱為具有“附加價值”(價值創新)，它不但生產胰島素，還生產“容器”或者叫“注射器”。它創造了新的價值，但是它找到了新的目標客户羣了嗎?沒有，還是醫生在採購，患者在使用。為什麼?這需要從西方國家的醫療保險體制談起……，患者在醫院接受治療是不需要自己掏腰包的，醫院對藥品的採購完全自己做主，醫院的帳單也從不跟患者見面，而是直接寄給患者的保險公司，由保險公司付帳。因此，患者還是被動地接受產品，即使它是經過改良的，帶來了很多方便，賦予了附加價值。這個案例中，我們也發現其實產品創新同時也方便了醫務人員，因為不需要他們去幫患者進行每天好幾次的注射，患者自己完全可以在家裏完成。

類似的例子還有日本的“快美髮屋”開創藍海的例子，其實也是服務和產品的創新，本人是用有長短刻度調節的電動剃頭刀自己剃的，自己為自己剪頭髮的機器，當然也是產品創新了，説穿了很簡單——就是在普通的電動刀上加上了刻度調節器。按藍海的説法就是發現了一個新的市場，發現了新的客户羣，我認為應該是細分化了客户羣，與一般的理髮客户裏分化出來的那一部分、有其他特殊需求的那一部分。

還有就是瑞士的“斯沃淇”集團，把一個功能導向型的低價表市場轉變為一個情感導向型的時尚行業，請看我收集的一些斯沃淇的廣告(其他品牌是功能導向的，它是情感導向的)

今天我們這堂課(應該是我的應聘演講)，我們從戰略的定義談到診斷的分析單位，接着是競爭和超越競爭，然後談到企業“進化論”，開創了理想的彼岸——“藍海”，最後我們還講到了創意——產品的創新和附加價值，內容看上去似乎很多，其實對於《藍海戰略》，我看到的和體會到的東西還是很少，還有很多的資訊需要去學習、吸收和理解。

藍海戰略學習心得篇2

上月，公司組織學習了《開創藍海——中國企業發展的創新與實戰策略》，使我深受啟發，打破了我對企業發展戰略的傳統思維——即紅海意識。學習過程中教授精闢的解析了藍海戰略真諦，開拓藍海商機。系統解讀藍海，找到藍海和實踐藍海，為打造自己企業新天地打開了思路，對藍海戰略有了初步認識。

藍海和紅海，對於本人來説是一個很陌生的名詞，通過學習已瞭解什麼是紅海：1.企業在經營發展過程中在同等價格產品，在一定市場裏進行你死我活的競爭;2.千方百計打敗對手。

藍海戰略首先是價值創新，什麼是價值創新呢?藍海是在同等產品競爭的基礎上引申顧客需求，即市場發展鏈，從而鞏固發展客户，提高效益。二是以顧客為中心，善於發現顧客需求，採用多種形式與顧客合作，效率整合和支持顧客、夥伴實現共同發展。三是走創新之路，產品差異化，就是與競爭對手比產品管理的精度，讓價格，質量，服務，成本更超前，更具優勢，做到人無我有，人有我精，使競爭對手望塵莫及。四是強力打造企業文化，品牌文化，實現技術領先，品牌為王，達到贏得市場。

找到藍海

我們企業藍海在哪裏，應該首先在人，公司現階段正在廣泛宣傳和組織全員開展“你為誰工作”的讀書活動，這無疑是找到藍海邁出關鍵的一步，只有解決好全員工作目的、意義和方向，讓每位員工都明確為什麼要工作，為誰在工作以及工作與自己和企業的關係，企業的各項管理和戰略才能有效推進，呈現出無限生機。

其次強力打造品牌戰略，科技是第一生產力，在市場嚴重產大於銷，競爭日趨激烈的今天，產品差異化不能停留在口頭上，要落實在行動上，要調動一切積極因素，發揮資源優勢，作好應對國際競爭的準備。

再次，強力推進低成本戰略，實現嚴格考核目標制度，技改，投入要有長遠眼光，低成本建立在穩定生產，長效運行的基礎上穩步推進，切實推進。

四是顧客觀念，一個企業的發展和生存，離不開市場，顧客這是一個人人皆知的道路，而直接接觸顧客的人卻很有限，如何來把“顧客”服務好，我想把他的概念拓展一下，因為企業是靠方方面面緊密配合、協調、組織才能有好的結果，上道工序和下道工序配合，指標消耗量化，相互協作精神體現，都應認識為“顧客關係”，把相互協作，優化服務看作是一種市場行為，是在服務顧客的觀念。

總之，作為一名中層管理者，在認真做好本單位各項工作的基礎上，積極思考，探索新的管理理念，工作方法和創新思維。一切圍繞公司中心工作組織好，安排好，實施好，忠誠企業，把各項工作落到實處。

藍海戰略學習心得篇3

所有的業績表現，從國家、個人、企業的表現來説，都是付出除以所得到的，這就是你的生產力。

創新即可以是隨機的，也可以是系統性的。當創新是隨機的時候，你就看到個體的企業家充滿了創業時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經驗教訓，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最後一個就是避免風險的選擇。這就是雄彼得的體系。

當創新成為系統化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風險。

所以兩種創新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經驗來慢慢的總結摸索;

而系統性的創新可以通過一定的理論一定的方法來實現。二者都是創新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創新的兩種價值學態，雄彼得和價值創新。

中國企業現在正在學習如何提高生產力，而生產力就等於產出除以投入。

如果你們能提高生產力，就可以提高自己發展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創新，雖然你可以加速發展，但無法獲得一種飛躍式的發展。中國企業現在所要做的不僅僅是要提高生產力，還要創新，這是今年都應該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工製造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創新，我所希望的就是大家如何系統性的創新。

什麼是紅海什麼是藍海?

紅海戰略在已有的市場空間中競爭，而藍海戰略是開創無人爭搶的市場空間。

總而言之，紅海戰略或者是在價格中或者在生產中競爭，他們是生產力競爭。

藍海戰略關鍵就是開創新的需求，開創新的市場空間，通過價值創新來獲得新的空間。

到底什麼是戰略?很多人都談論戰略，但是很快的知道戰略代表什麼呢?

價值創新有三個部分組成，一個是包括價值的建議，一個是利潤上的建議，一個是人事上的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，僱員，商業夥伴，包括整個社區。

產品和業務僅在市場中取悦客户遠遠達不到企業發展的目標，因為企業最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的僱員，你的商業夥伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，在戰略上，要為這三個部分都提供令人信服的價值，為市場和股東等各方提供令人信服的價值。

如果用一句話來概括，戰略就是有關效用有關價值有關成本有關人的幾點內容的綜合。作為一個國家的領導，這一點久意味着可以為人民創造多大的利潤，或者人民索要付出的成本。這就是國家領導人所應有的戰略。對於公司領導人來講，你可以為顧客提供什麼，你要求你的顧客付出多大的價格，達到這一切所需要的成本，如何使你的僱員、你的商業夥伴、你的股東都非常滿意呢?對於個人來説，也可以用四點來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附加值在何處呢?你的價格是多少，你的工資是多少?你的生活成本是多少?你怎麼讓你的老闆你的同事都滿意呢?這種思維方式可以運用到各個層次各個人。

這一套理論體系放之四海而皆準。

藍海戰略經濟上的效果：

在我們所進行的一系列的關於新業務的研究中，86%的新業務開拓都是在紅海的領域，只有14%在藍海領域進行，他們在收入和利潤的影響中使顯而易見的，藍海領域內進行的新業務開闊雖然只有14%，但是在收入方面卻佔了62%，利潤的39%，這本來並不吃驚，因為開拓藍海本來就是可以提升利潤的，但是令人吃驚的使既然大家都知道這一結果，為什麼還有86%的紅海領域內的開拓呢?

為什麼一遍發現藍海可以帶來大量的利潤和收入，一遍還進行大量的紅海開拓?是因為人們在紅海里知道如何投資，可以進行產業分析、競爭分析，在質量上和價格上比超對手，這一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運營非常容易。

但在藍海，沒有與紅海領域相等的方法技巧，因為大家都要創建，都要從點滴中摸索經驗，沒有太現成的可把握的框架來系統性的開創藍海，所以開創藍海是非常痛苦的一件事情。

《藍海戰略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴格的，有利的來讓人們能夠對藍海中的因素量化的評估，使得藍海的創建變成非常可行的一件事。

藍海的創建有無可以遵循的範式呢，我們知道，所有的理論就像愛因斯坦的理論，如果最後沒有一個方程式計算的話，這個理論就是沒有太大的用處，包括質量控制，本來就是一直有理論，到了8、90年代，有了六西格瑪，才把這些理論變得可行，所以所有的理論必須有一套相應的方法論，才能讓理論變成可行的有用的。

我們研究的資料涉及到了150個藍海的創建，跨越了多於30個的產業，而時間上跨度有1XX年的時間，因為我們認為藍海的創建與1XX年前沒有太大的不同，因為他們都有一個範式，我們研究了跨越1XX年的藍海案例，在這些藍海創建的案例中，有成功有失敗，我們就把兩種案例進行比較，跨越產業的比較，跨越時間的比較，我們想找到的就是根本性的範式，根本性的方程式來使得我們能夠重新創造藍海，這些產業包括電影院業，電腦業，航空業，零售業，家庭建築業，汽車業，制鋼業等等。