如何使用談判技巧

商務談判中，誰都希望為己方爭取更多的利益，不過，有些雷區，卻不是每個人都知道，有些技巧，也並非每個人都會用!下面本站小編來告訴你如何使用談判技巧吧。

談判技巧一：憤怒的情緒必須有策略地使用！

有位心理學研究者在研究情緒對人談判決策的影響時，設計實驗模擬了生活中一對一買賣商品的場景(一名手機導購向一名顧客賣手機)，研究結果發現，在一對一的買賣談判過程中，當買家表露出憤怒的情緒時，通常會讓賣家更清楚買家的底線，從而對買家做出更大的讓步和妥協。但是在商務談判中，一些人根據經驗認為，表達憤怒的情緒也可能激怒對方，而且當對方表現出“被激怒”的樣子時，你無從判斷對方的“被激怒”是否是假裝的，此時你可能反而陷入迷惑。

即使你一直在假裝憤怒，當你第一反應相信對方是真的“被激怒”，感受到敵意時，你也可能會反被對方“憤怒的樣子”給激怒了。

當雙方看上去都很憤怒時，容易導致場面失控，為了處理失控場面，己方會調動一部分認知資源來處理情緒問題，此時如果對方的理智更勝一籌，趁虛而入，己方就很容易被抓住把柄，陷入不利地位。

此時，己方不但可能被抓住把柄，而且己方再説啥，對方可能都聽不進去了，因為不論是生活經驗還是心理學研究，都一致認為當一個人感覺愉快時比Ta在感覺憤怒時更容易採納他人的建議，因此當一個人發火時，即使本來好説話的人，也不會聽進半句。什麼“女人比男人更容易接受建議”、什麼“羣體文化的人比獨立文化的人更容易接受建議”，你會發現這兩條真理也只在人們高興的時候管用，一旦人們發起火來，這兩個理論完全指望不上。

鑑於使用憤怒這一手段，非但未必一定達到“亮明底線”目的，而且一旦用不好，反倒可能對己方不利，因此談判中很重要的是維持自己的友好和冷靜，若無把握，儘可能不要率先表現出憤怒，當對方表現出憤怒時，若己方依舊能夠保持冷靜，並趁此時機找出對方的問題，反倒可能是己方的機會。

如果非要使用憤怒這一手段，那就只能在談判後期的有充足把握的必要時刻使用，使用時必須達到表明底線或是激怒對方引其上鈎的目的，不可單純地發泄情緒，假裝憤怒時還要提防授人以柄。

談判技巧二：談判成功的關鍵是什麼？

心理模型我們每個人都會將自己看到的、聽到的、感知到的一切記到腦子裏，然後在內心組織好，然後使用這個組織好的結構重新對我們遇到的東西進行預測、推論和解釋，其中當然也包括我們怎麼看待談判這件事。在1943年有個名叫Craik的蘇格蘭心理學家首先提議，我們不如把那個組織好的結構叫做心理模型(mental models)吧!概念提出後，從二十世紀七十年代末到八十年代，許多不同的心理學家通過進一步的研究，都對心理模型有了自己的見解，儘管他們想的都不太一樣……

筆者在這裏想要借鑑的是心理學家Boven等人的觀點：Boven等人認為，心理模型可以劃分為兩類：1. 問題解決中的心理模型，2. 社會情境中的心理模型。

在問題解決的心理模型中，心理模型是我們內心對於一件事內部因果關係的記錄方式。如何理解因果關係，有助於我們理解、預測和解決一件事，問題解決得越是準確，往往就能反過來説明心理模型的準確性越高。

想要理解問題解決中的心理模型很簡單，筆者就説一個以前電視上看到的廣告：有個人帶着一瓶礦泉水來到了非洲沙漠，當地土著看見一瓶水很想喝，但左看右看不知道怎麼開，他們就用刀把塑料瓶子劈開了——打開方式不對啊!但是為什麼不對?因為我們清楚地知道，“之所以”打不開，是“因為”瓶蓋的結構是螺紋狀的，我們對開瓶蓋這件事的因果聯繫非常清楚，所以我們解決開瓶蓋問題的手段就很精確，然而當地土著理解的可能卻是“啊，水被封在裏面了，上面那個東東堵住了水，所以我們要暴力破!”從非洲土著説回談判者，我們很容易理解，如果我們沒有正確理解談判是個什麼東西，我們就可能無法通過自己所理解的那種談判，使用自己認為正確的談判方法，達到自己的目的。

然後，在社會情境的心理模型中，心理模型被定義為社會互動過程中，人們對社會信息的知覺與回憶的知識系統，它建立在人們的經驗和期望的基礎之上。比如，管理者擁有競爭的心理模型，企業家擁有工業心理模型，教師擁有學生學習的心理模型。説得簡單一點，一個人如何看待談判這件事本身，就是根據Ta在自己談判或者看別人談判的過程中，Ta所能感知到的、所能回憶起的一切交織而成的。當一個人在過去吸取了錯誤的談判經驗，就可能對談判產生不正確的看法。

這些心理模型指引着人們在不同社會情境中產生不同的知覺，引導人們組織思想、解釋信息、產生行為，也就是説，一個人如何看待談判這件事本身，Ta就會如何地理解談判中的情況，如何地根據自己的理解，做出相應的行為。

我們怎樣理解談判，對我們最有利?

怎樣理解談判，換言之就是“如何建立談判的心理模型”。我們知道談判這件事牽涉到三個問題：談判的人、談判的流程，以及談判的任務，那麼，談判的心理模型就是對這三件事的理解和看法。在商務談判中，對方背景來歷等的瞭解必須在談判準備階段就已經完成，否則談判過程將很可能陷入被動，而談判的流程，即談判的步驟、交流方式、交流媒介等，這些信息雖然也需要知己知彼，但卻不是本文所關注的重點，本文認為，談判的任務是三者中最關鍵的因素，即“我們雙方來談判，是為了什麼?”

那麼，怎樣理解談判的任務，對我們最有利呢?也就是説，“如何建立一個對我們最有利的談判任務心理模型?”。

共享的心理模型比一切都重要

已有心理學研究發現，“共享心理模型”對談判結果具有積極影響。“共享心理模型”的概念來源於工業與組織心理學，原本是説在一個團隊內部的成員合作一件事的時候，所用的知識是相似的，他們通常會認同彼此的知識，整個團體中擁有足夠的知識，且這些知識較為平均地分佈在每個人身上，他們彼此之間能夠形成互補，成員間不僅共享彼此的知識、技能、設備等，還能共同承擔工作負荷。

這個用心理模型的格式來説就是，他們的知識相近，也就意味着心理模型會很相似，而且，他們能夠形成互補，能夠完善雙方的心理模型，讓雙方都形成更相容、更一致的看法，當他們看法一致時，他們還有共同承擔的意識，勁往一處使，事兒自然就做成了——當然，一起使壞勁也不行，只有當他們雙方本身的心理模型都正確時，才能用對力氣，只有當他們的心理模型本身足夠精確時，他們做事的效果才能夠精確。

你可能要問，“共享心理模型”原本適用於團隊，那麼和談判雙方有啥關係?談判雙方不是對手嗎?

其實我們可以認為談判雙方也是一個團隊，他們是一個臨時團隊，因為雙方有一個共同目標——“達成一致協議 ”。

所以談判雙方對談判這件事的理解是不是相似，是不是正確而精確，並追求結果的最高質量，這就是談判雙方能否談判成功的關鍵所在。

雖然在一個具體的談判中，雙方的心理模型可能是互相對立——對手嘛!但在成功的談判過程中，這種不對稱性不會貫穿談判始終，談判雙方會迅速對情境、談判方、可接受行為的規則等發展了共同理解(common understanding)，這種共同理解，便是談判中的“共享心理模型”了。

心理學家Brodt和Dietz建議，在談判中，確立“對情境的共同理解 ”最為重要，Fortgang，Lax和Sebenius也建議談判者應該爭取“發展對交易精神的共享理解 ”。相比之下，資源分配、問題解決，甚至協議的達成都處於次要地位。它如此重要，以至於如果談判各方沒有在互動中形成共享模型，談判便會陷入僵局，這樣一來即使想要分配資源、解決問題，往往也拿不出一個各方都滿意的答案。

當然，僅僅形成共享模型是不夠的，只有當雙方原本的心理模型都基本正確且具有一定的精確性時，談判成功的可能性才越高。

那麼，共享怎樣的心理模型才是對的?

創造的心理模型對於最常見的錯誤心理模型，心理學家Boven等人作了一個比喻，它就像談判的雙方在爭搶一塊大小固定的餡餅。有這種心理模型的人通常認為談判是一種資源索取任務(resource - claiming task)，一方的收益同時便是另一方的損失。當談判的雙方都有這樣的心理模型時，他們的確擁有相似的心理模型，但談判必定會不歡而散，或是陷入僵局。

Boven等人認為其實他們根本不必這樣，因為他們本來可以把談判看成是一種資源創造任務 (resource - creating task)，通過深入交換信息，最大化地聯合收益，然後試圖創造出額外的價值。説白了，就是“交換條件”，在交換條件的過程中 ，參與各方都希望以最小的代價換取最大的收穫。這個時候，雙方就都可以嘗試放棄一部分對自己不重要的利益，換取更多對自己重要的利益，以局部的、暫時的利益換取全局的、長遠的利益，通過這樣的方式，和和氣氣地達到雙贏。

雖然對於有些特殊的談判，確實沒有很多可供交換的利益，於是最後也免不了要走到“搶餡餅”的這一步，但至少一開始可以壓住氣氛，先“和平地交換”，在不傷和氣的情況下換取最大的利益，然後在適當的時候，使用強硬的手段達到最終的目的。

我方是把談判看成是資源創造任務，但對方把談判看成是“搶餡餅”，怎麼辦?

即使一開始對方就是來“搶餡餅”的，與你如此不同，你們的共享心理模型，也可以在互動過程中產生。

有關共享心理模型的多數研究都持有一個基本假設，即這些模型是動態的。一方的信念會改變雙方的行為，人際信念引導着社會互動，創造出與行動者預期相匹配的社會世界。就好像當教師把學生中的一部分人看成是有潛力的人時，他們將來的發展往往也不會差。回到談判這件事，最初雙方有着怎樣的心理模型，後來又是如何溝通的，這兩個因素決定了談判的結果。

在談判之前，我們無法影響對方的心理模型，但是一旦坐了下來，不論是怎樣的談判，在開場白時強調雙贏的願望總不會錯，好比説：“我們是合作多年的老夥伴，要表示感謝，為了更愉快地繼續合作，也請在接下來的談判過程中多多關照”，這樣做至少是奠定了一個友好的基調，不至於一開始就為“搶餡餅”而破壞氣氛，以至於都沒法談下去。

談判技巧三：如何改變對方的想法?

錨定效應錨定效應(anchoring effect)是指在不確定情境下，判斷與決策的結果或目標值向初始信息或初始值即“錨”的方向接近而產生估計偏差的現象。

這麼説可能有點抽象，我們舉個例子：

在一項研究中，實驗者要求參與者估計非洲國家在聯合國中所佔的比例，給每位參與者一個隨機的數值，首先要求參與者對於非洲國家在聯合國中所佔的比例是高於還是低於這個數值作出判斷，隨後要求參與者對所佔比例的具體數值進行估計。其中，給參與者的數值是通過轉動幸運輪盤隨機獲得的，這個數值就叫做“錨”。結果顯示，從輪盤上得到數字10和65，並分別以此為起始點作出估計的參與者，其估計數值的中位數分別是25%和45%。即使參與者知道輪盤上轉出的數值是隨機的，與面臨的判斷任務無關，卻依然出現了目標值估計受錨值影響的現象。

當“錨”是數字時，它可以是談判中的某個報價。假如報價高對你有利，你可以適當地報的高些，假如報價低對你有利，你就可以適當地定得低些。

其實這個“錨”也不一定是數字，它還有可能是態度。心理學家Koehler曾經做過一項研究，對一部分人，實驗者寫出一個假設，然後讓人們來評價它;對另一部分人，實驗者不寫假設，讓他們自己思考並得出假設。實驗結果發現，兩撥人都過度自信，不過，僅僅對假設進行評價的參與者比自發產生假設的參與者更加過度自信。

這現象在生活中其實也隨處可見——對於某些公共事件，許多人自己怎麼想也想不出一個結果時，往往很謙遜地説“不知道”，可是，當各類猜想遍佈於媒體時，他們又會非常自信地評價“這個肯定不對”“這個肯定是這樣的”，好像自己本來就知道了一樣。

當“錨”是態度時，它可能是談判中的某個立場。利用錨定效應的原理，你可以創設一些對方一定會回答“不”或者“是”，而他們這樣回答會對你有利的問題。好比説，你可以給對方戴幾頂高帽。

“戴高帽”是團體心理輔導中常用的技術，通過團體內成員互相的誇獎而拉近成員的心理距離，柔化團體氛圍。假如以前有合作經驗的，在談判中你可以多多感謝對方在以往合作過程中的幫助，沒有合作經驗的，你或許也能誇誇對方誠信經營、有合作精神等等(否則你也不會與之合作)，要讓對方感受到你的真誠，不要奉承。

當你的高帽戴得恰如其分，對方無法反駁時，為了避免給自己打臉，有損自己的形象，對方在談判過程中可能就會稍稍手下留情，至少態度不會很差。

當然，當你拋出一個“錨”，對方也可能有自己的“錨”。當對方向你拋出一個“錨”的時候，你需要提高警惕;你也該想到，即使對方沒有拋“錨”，他們自己的心裏也本應該就有個“錨”，即使對方同意你的觀點時，他們也不會放棄自己的觀點，而是將自己的觀點作為起點或判斷錨。他們會逐漸偏向你，但是不會脱離自己的根基，因此在為自己爭取利益時，你必須記得，不要忘了顧及對方的需要。

美國談判學家傑勒德根據馬斯洛的需要層次理論總結出了著名的“談判需要理論”。他提出，需要是談判產生的基礎和動因。人類的每一個行為都是為了滿足需要。所以在談判過程中，為了得到一個滿意的結果，必須站在對方的角度去看待問題。——不過，即便這樣，真正的談判高手也能收穫不少，因為他們總是通過重視、發現和引導對方的需要，採取巧妙的方法來控制對手在談判桌上的需要以達成談判的最高目標。

因此，我們要從對方的心理出發，發現對方的真正需要、真正目的，再克服障礙，完成談判。

談判技巧四：四個實用技巧

談判實用技巧一、如何試探對手?

在談判開始時，可以不動聲色，先看看對方的姿態。或者故意拒絕對方的某些建議，或者對其建議不冷不熱，看看對方又有什麼反應。通過對方所做的反應，你就可以比較清楚地瞭解到對手的心理了。

談判實用技巧二、當對手處於以下的這些狀態時，該如何應對?

有人根據談判對方的個性不同將商務談判中將談判對手分為四種類型：力量型、關係型、執行型、謹慎型。但筆者認為，沒有人是單純的某一類型，多數談判者都是幾種類型的結合體，我們所要做的是，總結當對手處於某種狀態下，最安全保守的應對方式是什麼。

1. 力量型(又稱權力型)對手

對手對權力慾的期望高，對成功和保持良好關係的期望一般，敢冒險，喜歡挑戰，但以自我為中心，我行我素，耐心不足，對細節不感興趣，希望能夠影響他人，缺乏耐心，急燥，易於衝動，有時控制不住自己。當對手處於這種狀態時，你可以適當的滿足其對於權力的需求，在談判中表現出極大的耐心，能起到以柔克剛、壓抑對手的效果;即使對方發火，甚至暴跳如雷，也一定要沉着冷靜，耐心傾聽，不要急於反駁、反擊。

2. 關係型對手

常以與對手保持良好關係為滿足，對成功和保持良好關係的期望高，對權力的期望很低，此類型談判對手在談判過程中常處於被動地位。當對手處於這種狀態時，你可以採取積極主動策略，但對於他們的熱情態度不能掉以輕心，防止掉入人際關係的“陷阱”中去。

3. 執行型對手

沒有自己的主見，缺乏創新，對上級或之前的計劃全力以赴，不願意接受挑戰，他們不願意立馬做出決策，當對手處於這種狀態時，你可以提出更多的資料來支持己方的觀點，以備對手提問細節問題，儘量按原計劃進行，避免提出新的問題或者建議，以免談判中止，影響談判效率。

4. 謹慎型對手

對細節問題觀察較多，疑慮多，但儘量避免衝突，故也很少固執己見，當對手處於這種狀態時，你可以儘量詳細、具體、準確地敍述，並且在談判過程中語氣要堅定，要誠實，熱情，排除對手的疑慮。

不論應對哪一類對手，我們都應該儘可能地熟悉談判流程、準備好詳細的資料、進攻的手段和百分百的耐心。當我們特別清楚談判對手的風格時，我們需要特別加強某一塊，但其他地方不可以懷着僥倖心理而有所鬆懈。

對於我們自己來説，我們不應該做任何一種固定的談判角色，也沒有必要模仿，而應該吸取優勢，避免劣勢。

談判實用技巧三、觀察：談判中的微動作

1. 對手的微動作解讀

① 緊張：

手：雙手來回搓動，眼神遊離不定，雙手交叉，説明對手緊張，所講內容也許有待考證，特別是在報價時出現以上情況，可能説明報價還可以進一步協商。

腿：對手的腿抖動，傳達了緊張的信息，可能表明此時對手提出的條件或者説信息存在一定的問題，不能完全相信;

到處摸摸：下意識地遮掩嘴部，或摸鼻子，摸耳朵，揉眼睛或搔脖子。這些可能是説謊的表現。

② 堅定：

當出現眼神堅定，眉頭緊鎖，語氣堅定，可能説明談判對手態度堅定，所談判內容不能再做出讓步。

③ 負面態度：

又如談判者在談判過程中，突然身體前傾可能代表對於所談內容的驚訝或者憤慨，突然後倚靠背，可能説明對於談判內容的不懈或者厭煩等等。

手摩擦椅子或不自覺碰撞水杯這樣的小動作可能代表了想要趕快逃離，離開，難耐的心理情緒。

一個人在憤怒或沮喪時有時會拉一拉衣領，讓脖子透氣。當談判對手使用此動作，可能意味着他對談判的不滿。

談判者要仔細觀察，尤其當對方説出表示同意或不同意而肢體語言卻顯示相反時，要做進一步判斷。至於我們自己，則應該儘量減少零散的肢體動作和麪部表情，保持心情上的友好與自信。

2. 微動作應用實例

20xx年，日本某知名企業與客户的談判進行到最後一天，雙方爭執不下，都不讓步。及至中午用餐時間，談判依舊在進行。日方注意到對方談判人員表現出不停地摩擦椅子把手，並不自覺地習慣性地碰撞水杯。而此時儘管午餐已準備好，日方卻不急不躁，採用消磨的談判方法，一旦對方不同意自己的條件，便以“慢慢談”迴應，最終對手答應了本不願答應的條件，日方取得完勝。

談判實用技巧之四：如何與對手磋商?

磋商，指談判雙方面對面討論、説理、討價還價的過程，包括諸如價格解釋與評論、討價、還價、讓步、小結等多個環節。

磋商階段是實質性談判階段，是談判的中心環節。

在磋商階段中的討價還價技巧有投石問路、欲擒故縱、差額均攤、迂迴戰術、積少成多、貨比三家、聲東擊西等，打破僵局的策略有利益協調、休會、中間人、調換談判人員、選擇替代、背水一戰、借刀殺人等等。

這裏就説一個迂迴策略：

□ 迂迴：先留面子，再登門檻

在商務談判中，遇到僵局或者膠着狀態時，或者處於被動的情況下，可以先把主要矛盾放在旁邊，先解決旁的小問題。

心理學上有個登門檻效應，説的是託人辦事，不能一下子託一件大事，可以先託人辦小事，多辦幾次，慢慢地，對方就會接受更大的要求;

心理學上還有個留面子效應，説的是被託付辦一件事，不想幹，然後又不好太強硬地拒絕人家，所以為了給人留面子，就會答應一個小的要求。

迂迴的策略，避實就虛，先擾亂了對方視線，對方可能會為了留面子就在差不多的情況下答應一個小的要求，假如你再退讓一點不重要的利益，或許就能換得一個更大的利益了。

談判技巧五：談判中要提防的七個問題

1. 壓力過大

當談判規模大且重要時，外部對談判的目標期望值較高。如果談判者對達成目標的把握不大，往往會過多地考慮談判的重要性，肩負過大的心理壓力，患得患失，並盲目地進行各種幻想，會出現談判前失眠、坐卧不寧等焦慮情緒，直接影響談判能力的發揮。

2. 無法平常心看待談判實力的差距

談判雙方的實力相差懸殊時，無論是相對強的一方還是相對弱的一方，其談判心理都會受到一定的影響。

在談判對手實力較強、談判水平較高、談判優勢較大的情況下，談判者往往會產生“畏談、畏難”情緒，對實現期望值缺乏信心，對解決談判中的困難缺乏主動性和積極性，臨場表現出精神狀態不高、言行不果斷、束手無策等現象。

當談判對手較弱時，容易產生麻痺的思想，主要表現在對預期困難的準備不足，如在談判比較順利時談判者往往會忽視細節、舉止傲慢、處理問題隨便;若遇到困難，特別是出現意料之外的情況時可能會產生急躁情緒，言行失態，從而導致成功率降低。

當談判雙方實力相當時，談判者容易產生想贏怕輸的不良心理狀態，是一種“怕”的情結，一是怕自己在談判中發揮不好而影響談判預期值，二是怕肩負重任辜負了期望。對如何克服困難，談判者想得少、不願想、不敢想，顧慮重重，怕這怕那，怕言語不慎讓對方掌握有利信息、怕發問不當讓對方抓住有利時機，顧此失彼，所以行動猶豫，反應遲鈍。

3. 在主動與被動的轉換中Hold不住

在雙方不停的主、被動轉換中會呈現出暫時的冷場、相持、激烈等不同氣氛，這些都將直接干擾和影響談判者的情緒。在談判取得主動時，談判者容易陶醉、沾沾自喜，情緒興奮水平過高，從而導致知覺能力下降、放鬆警惕、陷入對方的佈局，給對方以可乘之機，致使本方情緒發生較大波動而影響談判效果。

在談判處於被動時，又想盡快扭轉局面，談判者更加謹小慎微，極怕自己失誤，又擔心別人失誤，相互之間產生消極情緒，造成談判準備和臨場的配合不好，因而不能積累成果扭轉局勢，反而越談越被動。

4. 忘記自己的底線

談判者的最低目標建立在對最佳選項的客觀分析上。如果設立了底線就必須堅持下去，否則談判失去了意義，沒有了最低目標。商務談判的底線是根據自己的成本所制定的，超過底線意味着沒有利潤。有些談判人員沒有全局觀念，通常會被一些小恩小惠打動，反而喪失了大的方向和利益，這是撿了芝麻丟了西瓜。因此，在耐心聽取對方意見時，也要堅持自己的底線，不能輕易被對方牽着鼻子走。

5. 感情用事

有些談判人員過於自尊或者自卑，容易激惹，談判是談判者代表企業去完成重要的使命，只要對方不是故意惹事，就應當專業而客觀地看待問題，互相之間不應持有敵視心態，促進雙方溝通交流。

6. 守不住最後時刻

談判進程越趨向結束，談判越接近預期的最後時限，談判氣氛就越緊張、難於琢磨，對談判者的心理衝擊就會越強烈。在談判最後階段，談判者思想過於集中，思路容易僵化，往往會出現意想不到的失誤。

另外，由於談判接近尾聲，談判出現需負最終責任的行為，談判者的心理壓力持續增大，情緒上的拘謹導致行為上的猶豫、缺乏膽識，往往會發生失誤，失掉良機。

7. 國際風俗

在國際的商務談判中，商務人員必須具備的基本素質之一，就是對於不同國家地區的習俗和禁忌的瞭解，主要包括日常交往的禁忌、數字的禁忌、顏色的忌諱、花卉的忌諱和動物圖案的忌諱等等。如：

美國人性格開朗直率，不拘小節，比較容易相處，敢於嘗試和冒險，禁忌送百合花，禁忌數字“13”、“3”及星期五;

法國人生性浪漫、愛好交際、享受生活、詼諧幽默，禁忌言論過多地談論個人私事，八月談生意;

日本人團隊傾向性強，注重和諧的人際關係，善於運用各種小恩小惠軟化、吸引對手，設下人際關係陷阱，使對方陷入被動。

談判技巧六：如何進行心理調適?

1. 談判前調整

談判前心理狀態調整的基本目的是增強談判者的心理穩定性，消除各種心理障礙和思想負擔，建立積極的心理模式，形成一種最能與談判相適應的心理狀態。

在強弱懸殊時，要樹立堅韌樂觀、不卑不亢的情緒;在優勢明顯時，要保持謙虛謹慎、認真仔細的良好心態;在勢均力敵的情況下，要知己知彼做到心中有數。談判前要科學地、有針對性地做好資料收集、人員組成等談判準備，要讓己方談判者有的放矢，充分釋放談判能力。

談判者要冷靜地分析雙方實際情況，對談判的成果不能有過高的估計，對談判成果期望值越大，情緒越容易緊張，就越不能發揮正常水平，所以，相對合理的談判成果期望值是預防緊張情緒產生的重要環節。

模擬訓練法，就是針對談判發生的背景、市場情況、談判雙方基本情況對比，模擬談判中可能出現的情況或問題進行反覆推演，為談判者參加談判做好適應性準備。模擬訓練是談判心理準備的重要手段之一，根據談判的實際情況，模擬不同階段和情境進行練習，如進行優勢模擬訓練、劣勢模擬訓練、抗干擾模擬訓練、放棄模擬訓練等。

運動引導法，此法是一種積極且非常有效的方法，即倡導談判者在談判前做一些準備運動。通過運動調節中樞神經系統的興奮性，促使談判者儘快進入談判狀態。

2. 談判中調整

當談判過於緊張、言語爭執、矛盾升級、情緒對立，陷入僵局時也可通過暫時性休會，脱離直接接觸，利用時間的緩衝，藉助適當的、低強度的運動調整失衡的心理，放鬆情緒。

在談判中談判者常常由於情緒過分緊張表現出“失常”現象，如惶恐不安，思維混亂，注意力不集中，反應遲鈍，連續失誤等，這時可及時採用表象重現法進行調節，把自己的注意力指向於以前某次成功的談判，回憶自己在獲得成功時的心理情況，盡力回想起當時的情緒興奮狀態。心理學研究證明，表象可以迅速有效地提高注意力，消除緊張的心理情緒。

自我暗示與相互提示調節法：談判進入相持或僵局，成果未卜，場上出現“白熱化”時，談判者的情緒波動較大，這時談判者進行自我暗示、自我調節、變更談判節奏是控制情緒的有效方法。另外，相互提示，相互激勵，相互配合是談判團隊保持積極穩定情緒的有效方法。

集中注意力訓練法，注意力集中是堅持全神貫注於一個確定目標，不為其它念頭或干擾所分散的一種能力。談判往往是一場艱苦的拉鋸戰，耗時耗力，談判者的注意力不集中會導致細節出現失誤。所以在日常訓練中應加強調節注意力的訓練，做到有張有弛，如進行注意力分配訓練，在較長時間的談判中合理劃分注意力;進行注意力轉移訓練，不把注意力糾纏於一些末梢細節;進行注意力穩定集中訓練，將注意力集中於談判的主要問題。

3. 談判後調整

談判後調整談判後，談判主導者應根據具體情況組織談判者開展相對放鬆的座談。對於談判中由於過度緊張而造成失誤的談判者，主導者不能一味簡單地批評指責，而應幫助其分析失誤原因，必要時還須對其進行心理安撫，採用言語暗示等調節手段恢復其信心，以免造成心理陰影，增加以後談判的心理負擔