房地產成本控制制度

房地產成本如何控制下去？看完此文您一定有所收穫

第一節總則

1.為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據國家有關法規政策，結合力維斯投資(集團)有限責任公司(以下簡稱或“集團公司”)成本管理的要求，制定本制度。

2.成本管理應以市場需求為導向，保證質量為前提，過程控制為環節，規範操作為手段，提高經濟效益為目的。

3.成本監控的任務是：遵守國家有關法規政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監控系統，努力降低成本，提高經濟效益。

4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前預測、優化，事中動態控制和事後分析、評價的動態循環系統，逐步提高集團公司投資的效價比。

第二節開發成本的控制

一、前期環節的成本控制

1.進行市場調研，對市場走勢做出分析、判斷，並及時提供、反饋給集團公司管理層作決策參考。

2.根據集團公司業務發展規劃、開發能力和麪臨的市場情況，確定項目開發計劃;組織各方面專業人士對擬建項目進行實地考察，進行立項調研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發設想。

3.新項目立項時向集團公司提交詳細的《可行性研究報告》，並經集團公司立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容：

(1)成本費用估算、控制目標及措施;

(2)投資及效益的測算、利潤的體現及安排;

(3)税務環境及其影響;

(4)資金計劃;

(5)《競投方案》(僅限招標、拍賣項目);

(6)投資風險評估及相應的對策;

(7)項目綜合評價意見。

4.若項目立項後，合作條件或招標、拍賣條件等關鍵因素髮生變化，並將對我方構成重大不利影響時，應重新立項。

5.招標或拍賣項目的競價不得突破集團公司批准的最高限價;合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資金成本。

6.招標、拍賣合同或合作開發合同應經集團公司法律部門審核後正式簽署。

二、規劃設計環節的成本控制

1.規劃設計單位的選擇由集團建築研究院統一負責，同時遵循以下原則：

(1)能由集團內部完成的規劃設計工作，應由集團內部自行完成;

(2)需委託設計院進行的規劃設計工作，原則上應採取招標方式，擇優確定。

2.總體規劃設計方案(必須包括建造成本控制總體目標)，應首先上報“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過後方可進入下一設計階段(如初步設計、擴初設計、施工圖設計)。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概(預)算》，並在與上一階段的概(預)算進行認真分析、比較的基礎上，編制項目的《建造成本概(預)算》，確定各成本單項的控制目標，並以此控制下一階段的設計。

3.施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，並載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

4.設計單位在設計時，若無特殊技術要求，不得指定施工或材料供應單位。

5.設計、工程、預算人員應會同監理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性(包括建成後的物業管理成本)等進行會審，提出明確的書面審查意見，並督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

三、施工招標環節的成本控制

1.除壟斷性質的工程項目外，其他工程的施工或作業單位，不得指定。

2.主體施工單位的選擇，必須採取公開或邀請招標方式進行。

3.應組織設計、工程、預算、成本四大專業人員聯合組成招標工作小組，就招標範圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動;對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考察意見;對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

4.同等條件下，應儘量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。

5.零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行擇優選擇。

6.為防止投標過程中個別投標單位串標，集團監察部門，有權酌情否決個別單位參與投標;為保證投標過程中充分體現市場競爭，集團成本部門有權推薦一家符合投標資格要求的單位參與投標。

7.壟斷性質的工程項目(如水、電、氣等)應盡力進行公關協調，最大程度降低造價。

8.施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不籤合同就開工。

9.集團應建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、技術力量。

10.出包工程應嚴禁擅自轉包。

四、施工過程的成本控制

(一)現場簽證

1.現場簽證要反覆對照合同及有關文件規定慎重處理。

2.現場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，並由甲方主管工程師和預算人員以及現場監理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現場簽證的具體審批程序與權限，由集團成本控制中心統一制定。

3.現場簽證必須按當時發生當時簽證的原則，在事後五日內辦理完畢，嚴禁事後補籤。簽證內容、原因、工程量必須清楚明瞭，塗改後的簽證及複印件不得作為結算依據。

4.凡實行造價大包乾的工程項目，取費係數中已計取預算包乾費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5.需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》並編制預算，經設計、監理和甲方有關負責人批准後，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。有關設計變更的審批權限由集團公司建築研究院統一制定。

(二)工程質量與監理

1.項目監理由集團監理部統一派人員負責，若確需要委託監理單位的，應通過招標方式擇優選擇具有合法資格與有效資質等級的監理單位。監理單位應與所監理工程的施工單位和供貨商無利益關係。

2.工程質量監控人員應要求監理單位密切配合，嚴格把關。一旦發現質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防止再發生事故的措施，明確事故責任並督促責任單位，按照集團公司認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一併存檔備案。

3.應特別重視隱蔽工程的監理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯合施工單位、質檢部門共同參加並辦理書面手續。凡未經驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。

(三)工程進度款

1.原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，並在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

2.工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：

(1)施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表;

(2)工程、預算部門會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位(主體結構及隱蔽工程部分須提供照片)、工程質量證明等資料;

(3)預算合同部整理複核工程價值量;

(4)按集團公司有關資金支出審批制度規定的程序批准後予以付款並登記付款台帳。

3.應要求施工單位在我方開户銀行開具結算賬户，以便為我方融洽銀企關係和監督工程款項的使用提供便利。

4.工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

五、工程材料及設備管理

1.項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，並在工程施工承包合同中加以明確：

(1)甲方能找到一級建材市場的、有進口免税計劃指標的、有特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其餘材料和設備實行乙供;

(2)實行甲供或甲定乙供的材料和設備應儘量不支付採購保管費。

2.應按工程實際進度合理安排採購數量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現象。

3.甲供材料、設備的採購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材採購上採用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優確定供貨單位：

(1)能夠實行賒銷或定金較低的供貨商;

(2)願意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商;

(3)能夠到現場安裝，接受驗收合格後再付款的供貨商;

(4)售後服務和信譽良好的供貨商。

4.工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數量、質量及規格，要當場檢查驗收並出具檢驗報告，辦理驗收手續，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨並通知財務部拒絕付款。

5.《採購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、數量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

6.由成本控制中心建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，保證材料採購過程的公正、公開。

7.對於乙供材料和設備，我方必須按認定的質量及選型，在預算人員控制的價格上限範圍內抽取樣板，進行封樣，並儘量採取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

8.材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監理單位通過，預算部門同意，領導批准。

9.甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證、我方工程管理部門的驗收檢驗證明、結算清單，經預算、財務部門審核無誤後，方能辦理結算。

六、竣工交付環節的成本控制

1.單項工程和項目竣工應經過自檢、複查、驗收三個環節才能移交。

2.設計、工程、預算、銷售和物業管理公司必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業公司同時簽署。

3.凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到複驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。

4.工程移交後，應按施工合同有關條款和物業管理規定及時與施工單位簽訂《保修協議書》，以明確施工單位的保修範圍、保修責任(包括驗收後出現的質量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。

5.採取一次性扣留保脩金、自行保修的，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6.甲方按租售承諾先行墊付的屬保修範圍內的費用，應在工程承包合同中明確由乙方承擔，並及時取得乙方的確認簽章。

七、工程結算管理

1.工程竣工結算應具備以下基本條件：

(1)符合合同(協議)有關結算條款的規定;

(2)具備完整有效的質量評定結果和符合規範要求的竣工驗收資料;

(3)項目設計變更、現場簽證及其他有關結算的原始資料齊備;

(4)工程遺留問題已處理完畢;

(5)施工單位結算書按要求編制，所附資料齊全。

2.工程結算要以甲方掌握的設計變更和現場簽證為準，對於施工單位提供的設計變更和現場簽證，在複核無誤基礎上也可作為參考。

3.“點工”必須按照定額價計取、結算，集團成本控制中心另行有規定的按規定執行。

4.預算合同部應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確，也可聘請建行或國家有關部門進行復審。

5.編制的預、結算書，應當有工費、材料、設備和有關經濟指標的計算過程及詳細的編制説明，扣清甲供材料款項等。

6.預算合同部應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，並提出改進措施和意見。

7.在預算合同部提供的結算資料基礎上，財務中心應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同審核並決算。

八、其他環節的成本控制

1.在項目開發經營計劃的基礎上，應注意加快項目開發節奏，儘可能縮短項目開發經營週期，減少期間費用。應保證向客户承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償;應盡最大努力加速銷售，減少現房積壓時間，減少利息費用等成本。

2.各子公司應按回避、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關係。

第三節營銷成本的控制

1.項目通過集團公司立項聽證會後，企劃營銷中心應在《可行性研究報告》基礎上，結合市場制定合理、經濟的營銷方案和相應的預算。

2.營銷方案和預算應先上報集團公司營銷方案聽證會審定通過後方可實施。

3.銷售前期，集團企劃營銷中心應根據營銷方案制定詳細的營銷費用支出計劃報計劃成本部。

4.售樓處和樣板間的建設裝修，以及策劃、推廣、銷售等需要外包的工作必須通過有三家以上投標單位的招投標擇優選擇，有關程序參照工程招投標程序。

5.正式發售前，應組織銷售、設計、工程和預算部門擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，並對照原成本預算逐項審核;對學校、交通、水塔等配套設施，應測算其運行成本，並列入項目完全成本範圍內。《銷售承諾事項清單》及有關成本測算，須報集團公司決策層通過。

6.銷售過程中為增加“賣點”需增加或調整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算並報集團公司決策層批准後方可實施。

7.嚴格控制銷售現場的費用支出，屬於代理單位的花費必須由代理單位自行負擔。

8.制定合理、經濟、有效的佣金管理制度，並嚴格執行。

第四節管理成本的控制

1.制定明確的戰略發展規劃，並根據戰略發展規劃分析業務，設置好內部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費。

2.樹立“人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。

3.逐步形成一套科學、文明的企業文化體系，以文化力彌補日常管理中的缺陷和不足，為企業增效減支。

4.實施全面計劃管理，避免因工作缺乏計劃性給公司帶來不必要的開支。

5.應提煉集團公司核心房地產開發業務，發揮管理優勢。對於核心業務以外的一些延伸業務，應儘量採取外包的形式委託市場專業化公司去執行，以提高集團公司核心業務的專業化水平，同時降低不必要的日常管理開支;對於集團內已有的一些核心業務以外的延伸業務機構，可逐步將其獨立核算，推向市場，參與市場競爭。

6.建立並執行高效的薪酬、福利制度，並幫助員工做好個人職業發展規劃;建立健全日常辦公用品的採購制度，對於大宗辦公用品應統一由招標採購部招標採購。

第五節財務成本的控制

1.嚴格執行集團公司《資金管理制度》，建立“內部銀行”，統一調度資金，高效使用資金。

2.全面執行資金計劃制度。

3.嚴格把握付款和收款進度，有關部門應認真研究相關經濟合同，杜絕超進度付款和延遲收款的情況。

4.集團財務中心要合理制定融資方案，包括融資品種、融資渠道的選擇，融資成本方案等，以最小的資金成本融通資金。

5.及時做好銷售回款工作，包括欠款催繳和按揭貸款辦理。

第六節税金的籌劃

1.在依法納税的前提下，對集團公司的税務進行科學的綜合籌劃，爭取合理避税，有效降低税收負擔。

2.財務中心應針對每種税收的特徵，制定相應的避税措施。

3.應保持對國家有關法規政策的瞭解，處理有關政策性問題，爭取更多的優惠政策。

第七節經營成本和物業管理成本的控制

1.工程項目確定以後，從事後期物業經營或物業管理的單位如果條件許可，應儘可能派有關水、電等專業人員，參與專業工程的現場管理，瞭解和熟悉設備及管道、線路安裝調試情況，便於今後進行管理。

2.工程竣工後，在維修保養期間，物業經營或物業管理單位發現工程質量等問題時，應及時向開發單位工程部門反映，由開發單位工程部門責成施工單位及時修繕。

3.設備和大量原材料、用品的採購由集團招標採購部統一招標採購，有關招標事宜由集團招標採購部統一規定;到貨時由保管部門、使用部門及其它相關單位或人員共同參加驗收。

4.要針對項目、業務的具體情況制定合理的操作程序和標準，在保證服務質量的前提下，降低原材料消耗、儘可能提高產出率、減少浪費。

5.分析業務，確定合理的日常原材料、消耗品庫存量，減少因積壓或斷檔造成的損失;嚴格倉儲和發放管理，明確管理責權。

6.要加強能源費用的控制，積極尋求節能的新方法，制定行之有效的節能具體措施，並加強對節能措施執行情況的檢查督促工作。

7.測算物業經營和物業管理成本，合理確定各項收費標準，並及時收回各項經營收入。

8.物業經營和物業管理是勞動力密集型行業，人工成本控制是相當重要的成本控制工作，應認真分析業務需要，提煉工作程序，合理設置崗位，限定人工工資標準。

9.對其他可控成本費用(如辦公費、電話費等)進行嚴格控制，定期分析，對於異常的費用要找出原因，及時改正。

10.各物業經營和物業管理單位應安排專職或兼職部門負責安全工作，確保經營管理工作安全。

強調全面服務質量管理，不要因為成本控制而降低服務質量，以增強集團公司整體的品牌效應。

第八節附則

1.本制度適用於集團所屬的各中心、部門和子公司。各中心、部門和子公司應根據本單位的具體情況和業務特點，結合本制度的要求，制定相關的成本管理制度或細則，並在實際工作中不斷完善。

2.本制度未涉及到的內容或未盡事項，應按照國家和集團成本管理的有關規定執行。

3.本制度由集團財務中心、成本控制中心負責解釋，並由財務中心根椐集團公司成本管理的需要進行修訂和完善。