CEO職責（通用4篇）

CEO職責 篇1

一位 CEO 有着多個頭銜，策略，運營，財務。在一個一對一談話中，Ben Horowitz 做了一個很肯定的闡述：“有可能 CEO 在運營中最重要的職責就是為她的公司設計和構建一個交流通訊架構。”

我寫這篇文章的目的是為了進一步探索 Ben 説的這個溝通交流架構：為什麼它最重要，同時它是由那些部分組成。

為什麼溝通架構很重要

一個好的溝通架構能夠讓信息在公司裏順暢流通(從上至下，從左到右)而不遇到障礙。這保證了公司的每個人都理解公司的策略和優先級(和他們自己在其中的角色);在這一的架構下人們可以很容易的獲取到有助於他們做好工作的信息;同時人們也清楚如何做決策和討論決策;問題會更高效的呈現給領導。

換句話來説，這個溝通架構是一個公司如何運營的根本，而且這是一位 CEO 必須做到的職責。因此，如果 CEO 能夠對它的設計做出明確的選擇，而不是因為惰性或者決策問題遺留一個不好的設計。

CEO 圍繞溝通架構做的選擇

一個公司的溝通架構有幾個模塊組成。CEO 對每個元素的決策，加起來，決定了溝通的架構。 有的是長期的保持不變的;我根據頻率對其他進行分組，也就是説，他們發生是有怎樣頻繁。我也闡述了 CEO 在每個元素上需要做的選擇。

長期堅持

公司的組織結構，無論是功能還是產品單元還是其他組合，決定了信息如何傳遞，因此它是交流架構的基礎。這是 CEO 必須提前做出的選擇，但是也需要持續觀察是否適合公司，特別是隨着公司的發展和成長。Steven Sinofsky 寫過一篇關於功能與單元組織的綜合文章 [1]。

一個正式的決策框架幫助人們在企業內部交流決策，這可以幫助每個人理解為什麼會做出這樣的決定。CEO 必須決定是否選擇一個整數的決策框架，如果有必要的話，來在這個情景中得以使用。在 Square，我們使用了一個內部開發的決策框架，叫做 SPADE，它很好的服務着我們。

很多人都視會議為辦公室的禍根，組織沉悶的縮影;對他們的愛和恨，他們是企業運行重要的潤滑劑，因為那些試圖禁止會議的企業也遇到了他們的問題。CEO 可以選擇建立會議規範，一個可以使用很長時間的規範，可以提高他們的效率和生產力，還有參會人的愉悦程度。

回溯是一個很有價值可以反映到產品上的機制。理想情況下，每個產品都需要做一次回溯，用於記錄。回溯可以在固定的里程碑或者檢查點的時候進行，也可以在較長時間的項目的固定的時間進行。回溯最重要的目的就是為了有所學習，同時保證相同的錯誤不會再次發生。這篇博客 [2] 就是一個如何做一次回溯的好的框架。CEO 在此時的選擇就是在何種情況與何時進行一次回溯。

每日，每週或者每兩週的節奏

一對一是基礎。這扮演着“想法和信息向企業上層流動的一個機制”。CEO 可以選擇一對一的頻率和進行的深入程度(直接報告或者跨級或同級等等)Ben Horowitz[3]，Andy Grove[4]，和其他幾個領隊已經寫過如何思考和組織起好的一對一談話。

全體參與有助於慶祝里程碑，驅動目標對齊，同時提供了一個提問和回答的平台。這有助於員工感受到活躍，鼓舞和興奮。CEO 在這裏的決策同樣也是全體會議的頻率和形式。我曾寫過一篇關於全體會議應該如何高效組織的文章 [5]。

一封寫給整個團隊的日報和週報，營造一種緊迫感，同時也增強了透明度。這裏 CEO 的決策是關於郵件的頻率和內容，如何在報告中呈現合適的指標(不過多也不太少，就剛剛合適)。

CEO 給全體成員的週報或者雙週報有助於 CEO 與整個公司建立一個直接的溝通渠道，從而使團隊更加了解信息且步調一致。CEO 的電子郵件比其他形式的多對一的溝通形式都要真實和持久。CEO 在這時的選擇，當然是多久發一次郵件，和郵件包含的內容。我的一篇 CEO 的週報 [6] 郵件文章中有更深入的探討。

月報，季度報和年報

計劃和目標設置，是否每年，每個季度，每個月都完成，對於企業的成功都是絕對的重要。如果完成的好，就會幫助公司團結成一個目標一致，無所畏懼的執行機器。如果完成的不好，它會讓事情變得混亂，疑惑，指責和缺乏清晰度，從而導致停滯不前。CEO決定頻率和這個環節的細節，圍繞着目標制定明確的指標和約束。Ben Horowitz 對此有一個很出色的文章 [7]。

產品和業務回顧是給利益相關人更新項目、功能或者業務進度的一個很好的機制。好的回顧是提出懸而未決的問題，從而引出讓項目往前推進的建設性的討論和對話。回顧最終都會消耗與會者很多的時間和精力(特別是組織者的精力)，所以理想的回顧頻率是至少一個月。隨着產品或者項目週期的增長，可以考慮雙月或者季度的節奏。這裏 CEO應該圍繞需要回顧的產品，項目或者業務來制定原則，回顧應該多長時間一次，哪些人應該參與，以什麼形式。Gib Biddle 寫過一篇很好結構的產品回顧博客 [8]。

績效評估是一個對一個人工作情況收集和獲取反饋的辦法，因為這可以讓管理者與沒個報告都有一個很有建設性的談話。幾乎沒有東西可以像績效評估一樣可以引起如此般的焦慮和恐懼，不管在管理員還是員工中，大多數企業中堅持這個的原因很簡單，因為這可以創造一個對話，一個把焦點聚集在反饋和提高上的對話，這種對話理論上應該持續發生，但是實際上並沒有。反饋應該是多向的，包括自我的評價和來自同事的反饋。績效評估的頻率應該每半年或者一年進行一次，雖然有的特殊的公司每季度一次。這裏CEO 選擇是否整體取消績效評估，有研究 [9] 表明這不會在員工的表現上帶來任何改變，同時大多數的員工都會對此不滿，但是你需要一個確切的東西來代替它，否則我敢保證你的員工和管理員會感覺到空虛。

我希望這篇文章能夠給你在營造你自己企業的溝通架構上帶來一個有意義的決策幫助。但是經常回顧你的決策(至少每年)來保證他們對於企業當前的狀況仍然最佳是很重要的。正如Ben 所説，沒有什麼比擔任 CEO 更重要的了。

CEO職責 篇2

1

馬雲在同新員工內部交流時，談到CEO的職責。他認為，去摳產品細節，不是CEO的職責。

他説：“以前阿里巴巴剛起來的時候，所有的功能我都用，現在我也不可能用了。假設一個像我們今天這麼大一個生態系統的CEO，像我這樣的人，對淘寶的功能瞭如指掌，你們應該把這樣的CEO開除掉。”

“我認為我的職責不是來檢測工具，我的職責永遠是帶大家堅定方向。怎麼把產品做得好、用的好是你們的職責，但是怎麼堅守方向，看到困難、穿過困難，看到成績，穿過陽光，找到背後的困難，這是我的工作。”

“如果公司撞在牆上了，應該把我給辦了。天天跟你們講這個產品好、那個產品好的人，他不是CEO，他最多是個VP，這是我的理解。”

2

分幾個層面，去閲讀馬雲講上面這些話的意思。

其一是公司不同階段，CEO的職責範疇會有所不同。

馬雲並不是説CEO不要關注產品，事實上，馬雲自己也説在阿里巴巴的初期，他會關注於他們產品的所有的功能的。時過境遷，現在的阿里巴巴已經不是初始的阿里巴巴，現在的阿里巴巴是一個巨大的生態系統，這時候的CEO職責重心在於整體戰略上的掌控，這算是CEO的本職工作。

其二是公司不同類型，CEO的職責範疇也會有所區別。

我們知道有非常關注產品細節的CEO，例如鵝廠的馬化騰，據説會寫郵件給一個產品的負責人，提出非常詳細而具體的意見。小米的雷布斯也是如此，類似喬布斯一樣，會深究產品的細節。

他們與馬雲的區別在於他們公司的類型不同，騰訊和小米是重產品的企業，產品是他們戰略的重心。而阿里巴巴從來就不是一個產品型的公司，戰略重心自然也不會在產品上，甚至於就如馬雲説的，他們的產品只是一個工具。

其三是任何情況下，CEO的職責重心都是企業戰略把控。

馬雲在上面那些話中，強調了CEO要清楚自己的核心職責，那就是帶領團隊堅守方向、闖過困難、做出成績。這些都是CEO的職責，是CEO的本職工作。

每個崗位都有自己的本職工作，每個人都要在各自的崗位上，首先做好自己的本職工作，而後再談其他方面的表現。作為CEO，更應該要如此。

3

CEO的本職工作，就是戰略上的勤奮。

不管你是關注產品也好，還是重視市場營銷，作為一家企業的CEO，要明確企業的戰略重心在哪裏，要把80%的時間放到戰略重心當中去。把企業戰略的事情做好、做到極致，再用餘下的20%的時間去參與推進公司發展的其他的事情上。

很多企業的創始人或CEO，他們在公司的發展方向、在以後要走的道路等戰略問題上，要麼不去想，要麼是沒有想清楚，就把很大的精力投入到具體的產品細節和事務執行當中去。這種情況要麼是CEO犯了巨大的錯誤，要麼就是逃避他原本應承擔的職責，結果是“用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰”，對公司的發展帶來的負面影響是巨大的。

我們上面提到了小米的雷布斯，他就説了這麼一句名言：“不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰”。可惜的是，他自己也犯了他所説的這個錯誤。

小米在剛開始時候，產品是其戰略重心，雷布斯投入精力關注產品，研究產品細節，無可厚非。隨着小米這條船逐漸升級，已經從舢板變成巨輪，乃至變成艦隊，整個小米已然不是單純產品為重的企業了，也是要構建一個巨大的生態系統。在一個複雜的生態系統下，戰略規劃是重中之重，也是難中之難，能把這件事情做好了就很不錯了，那還有那麼多的精力去折騰什麼產品細節呢?這兩年小米呈現出來的發展緩慢、產品線混亂，無不跟戰略不清晰有巨大的關係。

4

華為任正非的用人之道是：砍掉高層的"手腳"、中層的"屁股"、基層的"腦袋”。這實際上講的就是各層級的人要各司其職，做好本職工作。

砍掉高層的“手腳”，首先意味着要頭腦勤快，專注戰略層面的工作，不要用手腳上的勤快掩蓋頭腦上的懶惰;其次意味着高層不要把手腳伸到中層、下層去，替代他們去做原本是他們職責的工作，這就是越俎代庖了。

每個層級，都有自己本職工作;每個層級首先要做好的就是各自的本職工作。每個員工加入公司，都是一種投資，是拿他們的時間和生命做出的投資。他們希望通過工作，讓他們的投資升值。

作為CEO，要為員工的投資負責，做好戰略層面的事情，創造出大環境，提供鍛鍊的機會，讓每個層級的人都能各司其職、各盡所能，幫助企業中的所有的人做好工作，幫助他們獲得鍛鍊和提升。

5

不管怎樣，無論你謀求什麼，你都要先在自己的崗位上做好本職工作，而後才能有其他的可能。

CEO職責 篇3

1

關於招聘

只靠優秀的招聘不足以創造一個成功的企業，但這是必要的環節。招聘這個環節總是得不到創始人足夠的關注和支持，因為這些創始人們總是想一步登天。

如果你沒有花費至少50%的時間來招聘——這是最低的——那麼你已經走上了失敗的道路。

基思·拉比描述了以這種方式招聘的重要性——“第一原則：你建立的團隊就是你建立的公司。”

你的工作就是與那些優秀的人充分合作。即便這可能會讓你感到不舒服，但你將來會得到很好的回報。

如果你身邊沒有你信任的人在做正確的事，你就不能成為一名領導者。當然他們並不總是按照你想要的方式去做，但你的工作並不是對他們進行極為細緻的管理。

2

關於資金

在早期，你覺得一切只跟錢有關。你覺得一切錢都是你必須花的或者應該花的。

創始人確實應該始終擔心手裏的錢。即使員工們很愛戴你，如果你不付工資，他們也不會留下來。

在企業資金不足之前這段時期，一個企業的現金數目決定了它的“跑道”。馬克·舒斯特建議，“風險投資公司希望你提出‘合適’的融資金額，這個‘合適’應該是基於你迄今為止的進展、你的資源和你未來18到24個月內的需求這三者的合理要求。”

海耶斯的搭檔喬什·科佩爾曼認為： “你應該為你的公司制定下未來18到24個月內的目標，選擇這段時期就作為公司快速發展前的跑道。2年的‘跑道’時期會為你提供最好的機會。”

分銷絕對是創建互聯網公司最難的部分。

在公司裏，這兩類人之間存在着巨大的差距：一類是負責創新和製造產品的人，另一類是負責銷售、分銷和營銷系統的人。創造產品並找到產品市場契合度(價值假設)和找到可重複且可擴展的方法來發展業務(增長假設)都非常困難。

無論哪個任務更難，證明產品市場適合存在應該先行，否則業務可能會因“過早擴展”而受到損害甚至死亡。

當然，對於絕大部分公司而已，分銷也很重要。

如果創始人用了20頁幻燈片介紹他們的產品，但沒有提及分銷、團隊或其他業務部門，那這個創始人在投資人心裏是減分的。除了Google和Facebook等公司，很少有產品能夠讓用户自己去打通通往商業門户的道路。

成功的公司幾乎都有運營團隊，他們知道如何鋪開市場、銷售、管理損益表以及如何僱傭員工。

Google和Facebook是稀缺的，因為這些公司的產品能實行“自我推銷”。很多企業認為，他們也可以用同樣的方式來售賣他們的產品，用“病毒式”營銷策略來創建一個成功的企業，但他們都失敗了。

即使在發現產品適合市場後，能夠專注於增長而忽視收入的企業也不多見。本·霍洛維茨寫道： “當我向新興企業家詢問他們的分銷模式是什麼時，我經常會得到這樣的答案——我不想僱傭那些戴勞力士手錶、開寶馬、過分激進的企業銷售人員，所以我們會模仿Dropbox來分銷我們的產品。”

除了將刻板印象提升到一個全新的水平之外，這個答案也表明了對如何設計銷售渠道的深刻誤解。

什麼是銷售渠道?它是一種產品或一組產品的市場途徑，從網站到成熟的銷售人員都是銷售渠道。選擇正確的渠道對任何企業至關重要，很多產品經常因為公司選擇錯誤的面市途徑而失敗。

太多的幻燈片和產品宣傳完全忽略了分銷。它們通常看起來像下圖這樣：

如果一個企業無法以一種高效且經濟的方式分銷它的產品，那麼它就已經離倒閉不遠了。

查理·芒格的箴言是有用的：“我的一個信條，就是要成為其他人所能想到的最好。我不認為一個人只是坐下來做夢就能成功。沒有人那麼聰明。”所以，我們應該跟着那些做得最好的人學習。

建立成功企業的人永遠不會是一維的。

理想情況下，每個創始人起牀後都很興奮，因為他們相信他們正在做一些偉大而重要的事情。那些事情就像北極星一樣指導他們，為他們提供所需的能量，以及僱傭人才並説服所有投資者的能力。

很多創始人可能會非常專注於業務，但要成為優秀的CEO需要很多技能。

好消息是，傑出CEO和創始人們並不需要成為“全知全能的神”，你需要做的是：比其他人更瞭解成長和經營業務的某些方面，知道該使用哪種方式達成目標，知道在什麼時候該向他人尋求幫助，知道什麼時候該打破常規——這都是做出良好判斷的關鍵。

無論好壞，做出過一些糟糕的判斷並從中獲得經驗，才能擁有良好的判斷力。獲取智慧的過程其實就是這樣，而這個過程永遠不會結束。

利用你擁有的所有資源，包括給你錢的投資者，這對你來説是非常重要又必要的。他們像你渴望成功一樣，也希望看到你成功。

許多創始人正在經歷他們的第一次創業，沿着蜿蜒的道路曲折前進。所以，想要了解資本結構、招聘、企業管理、薪酬、銷售和營銷這些問題，最好的方式是向他人學習。儘可能站在巨人的肩膀上，從他人的錯誤中吸取教訓。

少數幸運的創始人也許會得到最佳教練的指導，從而漸漸適應自己創業者的角色身份。而沒有這種資源的大多數創始人，必須召集一批非正式的顧問，而投資人往往會在某些問題上對創始人有所幫助。

如果你在接觸楷模時沒有學到什麼，就代表你並沒認真對待這件事。你沒有努力工作，並抓住機會“榨取”那些可能給你重要啟發的人，那麼你又是在忙什麼呢?

當你努力成為一個學習者，儘可能地和最聰明、最有活力、最有趣的人在一起，你的人生會變得更好。

很多企業在成長過程中都發生過顯著改變。

創始人和投資者所面對的現實世界充滿了不確定性、風險和未知。考慮到這個不可避免的現實情況，明智之舉是把握時機做好每一次選擇。

《黑天鵝》的作者納西姆·塔勒布説過，“如果你有做出正確選擇的能力，那麼所謂的智力、知識、洞察力、技能等等都不那麼重要了——因為大多數情況下你不需要。你只需要有這樣的智慧：不做不理智的事情傷害到自己，以及當出現對你有利的結果時快速察覺到。”

當好的選擇出現時，一定要馬上抓住它。

如果一件事情沒有什麼後路，但上升空間巨大，就放手去做吧。如果這件事情後路很多，但是上升空間卻不大，那就不要去做了。

如果後路和上升空間都很多呢?這時候你得問問自己，你用的是不是你不需要的閒錢，還有你對你要做的事情有多少熱情。

如果後路和上升空間都很小，那就沒什麼意思了。

創業是一件長期的事情。你的聲譽依靠漫長的職業生涯胼手砥足地累積起來，但能將之一夕毀掉的事情太多太多。

沃倫·巴菲特對這一系列問題的建議與海耶斯所表達的觀點非常相似。

巴菲特曾經説過一句著名的話：“建立聲譽需要20年，毀掉它只需要5分鐘。如果你考慮到這一點，你做事的方式會變得與以前截然不同。”

以前我們愛説，“如果你不想被自己敬重之人在報紙上讀到你的醜聞，永遠別做任何傻事。”用到網絡時代，這句話的新版本是：“如果你不想被自己敬重之人在社交網絡上轉發的話，永遠別做任何傻事。”

馬克·吐温關於這一點也有一個廣為流傳的建議，雖然簡單，但很適用：“做正確的事情吧，這會使一些人滿意，而剩下的人則會驚歎。”

CEO職責 篇4

第一、CEO要承擔責任，而不是 ‘權力’。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的結果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責。最重要的就是結果。有鑑於此，CEO的工作因他們所服務的組織不同而有所不同。第二、CEO是將組織與外界連接在一起的人。組織內部只有成本，結果存在於組織的外部。這意味着CEO應當仔細思考在他們的組織內有什麼信息，組織的外部又有什麼信息，以及如何組織這些信息。到目前為止，只有少數CEO這樣做了。整合組織內外的信息是CEO未來的主要工作之一。

第三、CEO必須決定‘我們的事業是什麼?我們的事業應當是什麼?’，更為困難的是決定‘我們的事業不應當是什麼?’一旦做出了以上的決定，CEO才能決定什麼結果對他所服務的組織是有意義的。第四、CEO要做出平衡的決策，即：在目前的需求和是否投資於高度不確定的未來之間取得平衡。這種決策是所有經濟活動的精髓所在。CEO必須對此做出決策，如果組織涉及各個領域，分散精力和資源，最終將一事無成。

第五、CEO要配置組織的一項特殊的稀缺資源——高績效的人。一個人越有能力，他就越有可能是高度專業化的。世界上沒有通才。一位偉大的鋼琴演奏家很可能連機票都訂不了。你是把他當鋼琴演奏家請來的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是將高績效的人安排在能讓產生結果的崗位，也就是用人之長，因為只有長處才能創造結果。第六、這是一個很重要的最後，CEO要通過身體力行去樹立組織的價值觀和標準。因為，太多的CEO認為組織的價值觀和標準是靠講話講出來的。而組織的價值觀和標準是靠CEO身體力行做出來的。”