慎重與同事爭辯

不論你用什麼方式指責別人，如用一個眼神，一種説話的聲調，一個手勢等等，你告訴他錯了，你以為他會同意你嗎？絕不會！因為你直接打擊了他的智慧、判斷力、榮耀和自尊心，這反而會使他想着反擊你，決不會使他改變主意的感情。

因此，永遠不要這樣開場：“好，我證明給你看。”這句話大錯特錯，這等於是説：“我比你更聰明。我要告訴你一些事，使你改變看法。”那是一種挑戰。那樣在同事間會引起爭端，在你尚末開始之前，對方已經準備迎戰了。即使在最温和的情況下，要改變別人的主意都不容易。為什麼要採取更激烈的方式使他更不容易改變呢？為什麼要使你自己的困難更加增多呢？如果你要證明什麼，不要讓任何人看出來。這就需要運用技巧，使對方察覺不出來。

“必須用若無實有的方式教導別人，提醒他不知道的事情好像是他忘記的。”

300多年以前意大利天文學家咖利略説：“你不可能教會一個人做任何事情，你只能幫助他自己學會做這件事情。”正如英國19世紀政治家查士德·裴爾爵士對他的兒子所説的，“如果可能的話，要比別人聰明，卻不要告訴人家你比他聰明。”

如果有人説了一句你認為錯誤的話，你如果這麼説不是更好嗎：“是這樣的！我倒另有一種想法，但也許不對。我常常會弄錯，如果我弄錯了，我很願意被糾正過來。我們來看看問題的所在吧。”用這種句子“我也許不對。我常常會弄錯，我們來看看問題的所在。”確實會得到神奇的效果。無論在什麼場合，沒有人會反對你説“我也許不對。我們來看看問題的所在。”

卡耐基課程教學班上一位學員哈爾德·倫克是道奇汽車在蒙他拿州比斯的代理商，他就運用了這個辦法。他説銷售汽車這個行業壓力很大，因此他在處理顧客的抱怨時，常常冷酷無情，於是造成了衝突，使生意減少，還產生了種種不愉快。他在班上説：“當了解這種情形並沒有好處後，我就嘗試另一種方法。我會這樣説：‘我們確實犯了不少錯誤，真是不好意思。關於你的車子，我們可能也有錯，請你告訴我。’“這個辦法很能夠使顧客解除武裝，而等到他氣消了之後，他通常就會更講道理，事情就容易解決了。很多顧客還因為我這種諒解的態度而向我致謝，其中兩位還介紹他們的朋友來買新車子。在這種競爭劇烈的商場上，我們需要更多這一類的顧客。我相信對顧客所有的意見表示尊重，並且以靈活禮貌的方式加以處理，就會有助於勝利。”在同事面前你承認自己也許會弄錯，就絕不會惹上困擾。這樣做，不但會避免所有的爭執，而且可以使對方跟你一樣的寬宏大度，承認他也可能弄錯。

有一次，卡耐基請一位室內設計師為他家佈置一些窗簾。當帳單送來時，他大吃一驚。過了幾天，一位朋友來看他，看到了那些窗簾，並問起價錢後説：“太過分了。我看他佔了你的使宜。”她説的是實話，可是沒有人肯聽別人羞辱自己判斷力的實話。因此，身為一個凡人，卡耐基開始為自己辯護。他説貴的東西終究有貴的價值，你不可能以低價錢買到高品質又有藝術品味的東西等等。

第二天另一位朋友也來拜訪，開始讚揚那些窗簾，表現得很熱心，説她希望家裏也能買得起那些精美的窗簾。這時卡耐基的反應完全不一樣了。“説句老實話”，他説，“我自己也負擔不起。我付的價錢太高了，我後悔買了它們。”當我們錯的時候，也許會對自己承認。而如果對方處理得很巧妙而且和善可親，我們也會對別人承認，甚至以自己的坦白率直而自豪。但如果有人想把難以下嚥的事實硬塞進我們的食道，其結果反而是不好的。美國南北戰爭期間，最著名的報人哈利斯·葛裏萊激烈地反對林肯的政策，他相信以論戰、嘲弄、辱罵就能使林肯同意他的反法。他發起攻擊，日復一日，年復一年。就在林肯遇刺的那天晚上，葛裏萊還發表了一篇尖刻、粗暴地攻擊林肯的文章。那些尖厲的攻擊使得林肯同意葛裏萊了嗎？一點也沒有。嘲弄和辱罵是永遠不能使人信服的。

如果你想知道一些有關做人處世、控制自已、增進品格的理想建議，不妨看看班傑明·富蘭克林的自傳——最引人入勝的傳記之一，也是美國的一本古典名著。在這本自傳中，富蘭克林敍述他如何克服好辯的壞習慣，使他成為美國曆史上最能幹、最和善、最圓滑的外交家。有一天，當富蘭克林還是個毛躁的年輕人時，一位教友會的老朋友把他叫到一旁，尖刻地訓斥了他一頓，情形大致如下：“你真是無可救藥。你已經打擊了每一位和你意見不同的人。你的意見變得太珍貴了，使得沒有人承受得起。你的朋友發覺，如果你不在場，他們會自在得多。你知道得太多了，沒有人能再教你什麼，沒有人打算告訴你些什麼，因為那樣會吃力不討好，又得不愉快。因此你不可能再吸收新知識了，但你的舊知識又很有限。”富蘭克林接受了那次慘痛的教訓。當時，他已經夠成熟、夠明智，以致能領悟也能發覺他正面臨社交失敗的命運，他立即改掉傲慢、粗野的習性。

“我立下了一條規矩，”富蘭克林説，“決不正面反對別人的意見，也不準自己太武斷。我甚至不准許自己在文字或語言上措辭太肯定。我不説‘當然’、‘無疑’等，而改用‘目前在我看來是如此’。當別人陳述一件我不以為然的事時，我決不立刻駁斥他，或立即指出他的錯誤。我會在回答的時候，表示在某些條件和情況下，他的意見沒有錯，但在目前這件事上，看來好象稍有不同等等。我很快就領會到改變態度的收穫，凡是我參與的談話，氣氛都融洽得多了。我以謙虛的態度來表達自己的意見，不但容易被接受，更減少一些衝突；我發現自己有錯時，也沒有什麼難堪的場面，而我碰巧是對的時候，更能使對方不固執己見而贊同我。“我一開始採用這套方法時，確實覺得和我的本性相沖突，但久而久之就愈變愈容易，成為我的習慣了。也許50年以來，沒有人聽我講過些什麼太武斷的話。我在正直品性支持下的這個習慣，是我在提出新法案或修改！日條文時，能得到同胞重視，並且在成為民眾協會的一員後，能具有相當影響力的重要原因。因為我並不善於辭令，更談不上雄辯，譴詞用字也很遲疑，還會説錯話；但一般説來，我的意見還是得到了廣泛的支持。”

如果把富蘭克林的方法用在同事間，效果如何呢？卡耐基舉了下面的例子。北卡羅榮納州玉山市的凱塞琳·亞爾佛瑞德是一家紡紗工廠的工業工程督導，她報告了她在接受訓練前後如何處理一個敏感問題的經歷：“我的職責的一部分，”她報告説，“是設計及保持各種激勵員工的辦法和標準，以使作業員能夠生產出更多的紗線，而她們也能賺到更多的錢。在我們只生產兩三種不同紗線的時候，我們所用的辦法還很不錯，但是最近我們擴大產品項目和生產能量，以便生產12種以上不同種類的紗線，原來的辦法便不能以作業員的工作量而給於她們合理的報酬，因此也就不能激勵她們增加生產量。我已經設計出一個新的辦法，使我們能夠根據每一個作業員在任何一段時間裏所生產出來的紗線的等級，給予她適當的報酬。設汁出這套新辦法之後，我參加了一個會議，決心要向廠裏的高級職員證明我的辦法是正確的。我詳細地説明他們過去用的辦法是錯誤的，並指出他們不能給予作業員公平待遇的地方，以及我為他們所準備的解決辦法。但是我完全失敗了。我太忙於為我的新辦法辯護，而沒有留下餘地，讓他們能夠不失面子地承認老辦法上的錯誤，於是我的建議也就胎死腹中。

“在參加這個訓練幾堂課之後，我就深深地瞭解了我所犯的錯誤。我請求召開另一次會議，而在這一次會議之中，我請他們説出問題到底出在什麼地方。我們討論每一要點，並請他們説出最好的解決辦法。在適當的時候，我以低調的建議引導他們按照我的意思把辦法提出來。等到會議終止的時候，實際上也就等於是我把我的辦法提出來，而他們也熱烈地接受這個辦法。“我現在深信，如果你率直地指出某一個人不對，不但得不到好的效果，而且還會造成很大的損害。你指責別人只是剝奪了別人的自尊，並且使自己成為不受歡迎的人。