正向激勵措施實施方案（通用3篇）

正向激勵措施實施方案 篇1

一、指導思想

課堂教學評價應以《基礎教育課程改革綱要（試行）》為指導，促進“以學生的發展為本”這一基礎教育課程改革核心理念的實現，促進三維教學目標的達成，促進每個學生的有效學習，促進教師認真研究學生的學，創造有利於發揮教師潛能的、有利於培養學生學習能力的靈活有效的課堂教學方式。

二、評價指標

新的課堂教學評價不是對原有課堂教學評價的否定，而應該是在吸收中外先進的教育理念基礎上，根據“課程改革綱要”提出的改革目標，提出具體化的要求。其評價指標主要包括：對學生學習狀態的評價、教師教學行為的評價、教師基本功的評價以及綜合評價。

（一）學生學習狀態評價

這是課堂教學評價的核心，既是出發點也是歸宿點。分為三個方面：

1、學生的參與狀態。課堂教學中學生的主體地位主要是通過學生的參與度體現出來，學生參與教學中的數量、廣度、深度是衡量主體地位發揮的重要標誌。就數量而言，要看學生參與的人數及時間的數量；就廣度而言，要看是否各個層面的學生參與到課堂教學中的各個環節，即全程參與問題；就深度而言，學生參與的是表面的問題還是深層次的問題，是主動還是被動地參與。

2、學生的思維狀態。學生的注意力是否集中；是否學會傾聽；是否善於交流、交談；能不能獨立思考；能不能發現問題；能不能從多角度解決問題；針對問題的回答能不能進行自我評價；學生提出的問題是否得到關注；學生的回答錯誤或提出的異議有沒有人指責，正確的是否得到肯定性、鼓勵性的評價；師生之間、生生之間是否能夠彼此交流和分享見解。

3、學生的達成狀態。學生是否掌握了新知識並納入到自己原有的知識體系中，使其融會貫通；學生在獲得新知識時是否積極主動地跟進、共鳴、投入；學生的技能是否得以訓練或提高；學生的情感是否得到積極的引導；學生學習有困難時是否得到了幫助；學生取得成功的時候是否得到鼓勵；學生的學習方法是否有變化；學生的求知慾是否增強；學生是否更喜歡老師。

（二）教師教學行為評價

1、教師的教學目的是否明確，三個維度的目標落實狀況如何。並能以平等的參與者身份，幫助學生制定適當的學習目標，確認和協調達到目標的最佳途徑，與學生分享自己的感情和想法。

2、教師是否能夠恰當地處理教材，創造性地使用教材，充分開發和利用生成性的資源，給學生提供一個挑戰性的教學情境，實現因材施教。是否能用審視和探究的目光來對待教材，在質疑中探究，在探究中認同或標新立異。

3、教師是否能夠為學生提供各種便利，營造一個接納的、支持性的、寬容的課堂氣氛，給學生以心理上的安全和精神上的鼓舞，使學生的思維更加活躍，探索熱情更加高漲。把學生的困難、問題和經驗當作課堂教學的生長點，同時給學生自尊、自信。

4、教師是否能夠引導學生形成良好的學習習慣，掌握科學的學習策略；引導學生用自己的身體（眼睛看、耳朵聽、手操作）去親身經歷，用自己的心靈去感悟，從而激發學生的生命活動，促進學生成長。

5、教師是否能夠提供一種跨越時空和突破教與學界限的學習平台，教育學生遵守紀律，與他人友好相處，善於在競爭中合作，在合作中成長。

6、教師是否能夠幫助學生對學習過程和結果進行反思，學會對自己的學習進行評價、調節、控制和總結，在學習中學會學習。

三、課堂教學評價的意義和作用

説到開展課堂教學評價，很自然的使人們想到怎麼用評價標準去評價他人的課，這只是開展評價工作一方面的意義和作用。它還具有如何激勵教師自己有目的性、有針對性地不斷學習、不斷改進、不斷提高的意義和作用。因此，評價工作就不僅僅是一個技術工作，而是一個研究工作。它需要一個教師參與研究的過程。

1、評價具有導向功能，可以促進課堂教學改革

課改的深入推進，促進了人們教育觀念的更新和教學方法改變。課堂教學評價體系的建立和實施，可以充分發揮評價的導向作用，促進教師儘快轉變教育思想，在課堂教學中更好地發揮教師的教育創新意識，推動學校校改的深化。

2、評價具有激勵功能，可以加強教師之間的相互交流

教師只有自己瞭解自己在課堂教學實踐中的優點、亮點、特點和弱點，才能找到今後努力發展的基點。課堂教學評價可以使教師在相互之間的聽課、評課活動中增進了解，互相學習，在聽課、評課的交流中激發內在的需要和動力。

3、評價具有改進功能，可以強化反思與調節

為了使教學活動不斷接近設定的教育目標，就必須對活動過程中偏離目標的行為不斷進行修正和調整。教師可以藉助於評價的反饋信息，及時瞭解教學實踐狀態，發現教學活動中存在的問題與不足，從而有了再學習、再改進、再實踐、再提高的反思過程。

4、評價具有決策和鑑定功能，可以優化學校管理工作

課堂教學評價是教師工作評價的重要組成部分，也是學校評價體系的核心內容。

通過開展課堂教學評價，可以加快教師隊伍的建設步伐，也可以有效地鑑定教師的教學態度、教學質量、工作能力、業務水平等，使學校的管理工作更系統化，決策更科學化。

正向激勵措施實施方案 篇2

基於正向激勵的績效評價管理體系，主要是將公司目標轉化為可具體執行的工作計劃，通過政策引導、正向激勵，全面落實各部門的工作目標，其主要特點是：

1、構建基於任務目標的績效工資預算機制

公司根據各部門承擔任務量的大小、職責的重要程度，同時結合部門任務量增長情況，對各部門績效工資進行預算分配，初步實現了績效工資分配預算與部門年度任務目標的緊密結合。

2、建立與部門任務目標掛鈎的績效工資考核分配模式

公司將年度經營目標通過承接與分解的方式層層落實到各部門，對每項任務確定相應的績效工資，同時設計關鍵衡量指標，公司按月根據各部門衡量指標完成程度考核兑現績效工資。新體系中任務目標與績效工資一一對應，完成什麼目標獲得相應收益，體現了 “掙錢”的理念，即收益多少完全取決於部門完成任務量的多少，而不是考核扣減多少。

3、在專項管理工作中設立通用項目獎勵績效

在財務預算管理、質量管理、企業文化建設、信息化應用、員工培訓、保衞消防、保密、精益管理等公司基礎管理業務中試點正向激勵，以代替傳統的考核扣罰方式。公司設立專項獎勵績效，向各項目主管部門下達項目獎勵預算，由各項目主管部門按各執行部門工作開展情況進行獎勵，以此方式來推動公司各項基礎管理工作。

4、實行差異化的評價方式

公司根據各部門工作職責及承擔的任務性質不同，將各部門分為任務可量化部門、科研生產組織和保障部門、綜合管理部門、獨立核算部門四個類型進行管理，業績評價指標按照“業務類型相同，評價指標儘量相同”的原則進行設計，既反映不同部門類型的差異性，又保證同類型部門之間的可比性，使得評價結果客觀、公正。如對任務可量化部門以年度生產任務量作為衡量指標；科研管理、研發部門按科研項目的進度對標進行目標衡量；對市場部門採用合同簽訂額、貨款回收額作為目標衡量；對轉包公司採用轉包交付和轉包收匯金額作為目標衡量；對投資實施和信息化建設部門按年度計劃項目完成進度進行衡量；綜合管理類部門的工作結果間接作用於公司經營目標的實現，目標衡量上一是與本部門職責履職掛鈎，二是與公司科研生產整體目標掛鈎；獨立核算部門以財務價值類目標為重點進行衡量。

5、正向激勵與負激勵結合的評價模式

在制度設計上，針對不同的主體採取不同的激勵方式，在強調正向激勵的同時，輔之以必要的懲戒手段。公司將部門績效評價分部門績效兑現和部門業績評價兩部分，部門績效兑現按部門實際完成任務量佔年度任務總量比例，同時結合部門工作職責履行情況兑現部門績效工資，適用主體為部門職工；部門業績評價着重考核執行力，以計劃完成率為核心對部門工作進行評價，強調計劃是否準時完成，考核部門管理者的組織能力和管理能力，評價結果作為部門領導班子主要考核依據。部門績效兑現和部門業績評價的分離，適用不同的主體，既體現了對部門的正向激勵，又對部門領導進行約束，實現了正向激勵與負激勵的有效結合。

6、建立了與績效評價制度相配套的員激勵制度

在績效評價結果運用上，設計了兩個層面的配套機制：

一是建立適應正向激勵的全員業績激勵機制，通過部門二次考核，將業績評價結果與員工的績效工資、崗位管理、學習培訓、評先獎優等方面掛鈎，使員工的勞動價值得到合理回報，充分調動、激發員工的工作積極性和創造性。通過實施員工績效工資制度，加大績效工資的比重，着重強調績效考核的作用，以業績能力和水平決定員工的收入，強調員工的個人收入與本部門和個人的實際工作業績掛鈎。重在以打造學習型企業、知識型員工為目標，根據考核結果，分析掌握員工能力素質水平，有針對性地開展基層員工繼續教育培訓，技術骨幹、專業帶頭人、管理層的再深造，以幫助員工改進不足、持續提高。

二是結合不同崗位類型的員工，採用不同的激勵機制，為員工設計不同的發展方向。對任務目標完成好、計劃執行強、業績評價高的中高層領導幹部，選拔作為更高一級的後備幹部；一般管理人員重點評價崗位履職與重點管理工作完成情況，對能夠勝任本職工作、表現突出的管理人員聘用到關鍵、重要崗位；對在生產中完成任務多、產品質量好的技能工人推薦聘任為技師、技能專家;把在產品研發過程中承擔任務重、有創新能力的技術人員作為公司技術專家、學科帶頭人的後備人選。通過對不同員工設計不同的成長渠道，激勵公司上下不斷追求卓越。

正向激勵措施實施方案 篇3

根據失效原因的分析可知，薪酬激勵計劃對員工動力、組織管理和經濟效用方面都產生負面的影響。因此，企業的管理者需要創造某些特定的條件，消除那些產生反作用的條件和因素，以使得員工對自己的工作動力最大化。具體的方案如下：

弱化薪酬與任務的聯繫

在企業中，當金錢被過分強調時，它就成了“做此就能得彼”的附加條件，從而成為了控制員工行為的工具，使得員工失去了動力，妨礙員工獲得效率、質量和內在動因。因此，為了改變這種局面，企業的管理者轉變對薪酬的做法，分離薪酬和工作任務，改變薪酬成為完成工作任務的途徑和手段。當管理者對員工支付薪酬時，首先，依據慷慨而公正的原則，儘量確保不要讓員工覺得受到了剝削；其次，採取員工的服務時間、擁有的培訓、工作技能和所從事工作的複雜性等諸多因素來支付員工報酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯繫。

轉變績效評估的目的

從管理的角度看，當績效評估體系過多地關注員工行為的優劣時，只能被評級、打分或者批評所充斥時，其結果是充滿誤導、帶來不滿和破壞合作。因此，企業在進行績效評估時，更多地強調改進工作，而不是評價員工績效的優劣。為了確保實現改進的績效評估目的，需要做以下幾點工作：

1、強調績效評估的目的在於改進員工的工作，而不是獎勵來提升員工的行為或者進行等級評定或者競爭。

2、注重雙向溝通，把它看成一個交換想法、提出問題的機會，而不是由管理者對員工做出一系列的批評。通過尋找到員工自己所認定的優點和缺點的原因，並以一種平等的姿態同他們一起尋找解決方案。

3、激發員工的工作原動力。根據對員工主動性的分析可知，善待員工能夠調動員工的積極性，這種內在的原動力能夠進一步帶來工作效率。因此，為了激發員工的工作原動力，管理者應該為員工創造良好的工作環境。

（1）強化工作關係的協作性。運作良好的團隊比員工的獨立工作更能發揮作用，也更能為自己的工作感到激動。因此，管理者需要促進員工在工作上的合作性。首先，需要對新員工提供實現團隊合作所必須的培訓。其次，強化本部門內部的協作性。第三，公司要建立跨部門合作的跨職能聯繫，弱化團隊之間的競爭性。

（2）增加工作內容的趣味性。即使工作場所擁有具有啟發性的管理方式，但是員工對自己的工作內容不感興趣，他們就不會有工作積極性。懶惰、冷淡和不負責任就成為員工的正常反應。因此為了使得員工能夠全身心投入工作之中，就必須為他們提供一份有興趣的工作。首先，通過改變工作的設計方式，重新設計工作，以降低工作的乏味和繁宂程度。其次，通過管理者向員工強調工作的重要性，不僅要使員工們領略工作過程中所帶來的快樂，更要他們認識到工作的成果是具有重要意義的，它不僅能給團隊帶來貢獻，而且還能夠滿足顧客的需求。第三，管理者不僅要激勵員工去取得成績，更要為員工提供成功的機會。這種成功的機會可以使得員工的工作積極性高漲，從而提升員工的工作積極性。第四，根據按人配置的原則，為員工分派工作。為了使得員工能夠從事有興趣的工作，不僅要從員工能力和經歷的角度來考慮，更要從員工的個人喜好的角度為員工分派任務；並且為員工機會去嘗試各種工作以致能找到適合崗位，並允許員工週期性輪崗以保持工作的興趣。

（3）確保員工的工作自主性。獎勵措施會剝奪員工的工作自主性，而喪失的員工工作自主性則會削弱員工工作的動機。因此，管理者應該採取積極的措施來確保員工能夠決定如何做自己的工作。

第一、給員工們自己做決定的機會。允許員工自行設定工作計劃表、選擇工作方法、確定何時以及如何對工作質量進行檢查。員工能夠自主決定何時開始工作、何時停止、何時休息以及如何安排工作任務的優先次序。鼓勵員工自己尋找解決問題的方法。

企業要想最終做大做強，必須擁有一個優秀的管理團隊、必須擁有一羣優秀的“企業操盤手”!

第二、提倡採取參與式管理。管理者允許員工參與企業管理，是員工產生主人翁責任感，從而激勵員工發揮自己的積極性；提倡員工對自己的工作負責和對企業工作的監督；鼓勵員工參與企業重大事情的決策和管理，當管理者遇到問題時，動員員工一起尋找解決之道；主動傾聽員工們提出的有益的信息和合理化建議。