服務文化考察報告：感動每一位員工

張聖雄

xx不是我們的競爭對手，而是我們學習服務文化的榜樣。

社會生產的主體是企業。如果一個企業一方面能夠提高生產效率，從而推動整個社會提高勞動生產率，另一方面能夠提高企業員工待遇以及素質，從而改變員工的命運——那麼我們要説：這個企業、這個企業的企業家、這個企業的經理人，為社會作出了極大的貢獻。如果這個標準成立的話，我覺得xx為社會做出了很大貢獻。

在xx，我看到的很多現象讓我驚奇，因為這些東西是隻有在書本上才能讀到的關於成功企業的傳奇故事。店長開例會，説總公司正在為忠誠員工修建養老公寓，幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年計劃”的演講。只要到了上班時間，所有員工都不會停下來休息——安檢員（職責相當於電工）在上客高峯期端盤子傳菜；傳菜員傳出去一趟菜以後總是捎回一筐髒盤子；收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當勞有過；店長以及大堂經理、後堂經理總是出現在最繁忙的地方，幹起活來比很多熟練員工還麻利。很多時候我都感歎：這是一個什麼企業啊，他們在簡直是在創造奇蹟！而最讓我驚奇甚至不解的是：在經過長時間、高強度的工作以後，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。

經過入職培訓以及一段時間的店內實習以後，我也切身體會到了這種工作帶來的愉快。xx員工之所以做得好，是因為用心在做；之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動，被領導所感動。

一、為什麼要感動員工？

我之所以用“感動每一位員工”來做標題，有兩個原因。第一是因為我個人在xx實習的每一天都被店裏的領導、同事們感動。我用“感動”一詞並不誇張，和我一起分配到牡丹園店的其餘5名新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。第二，我以為，“感動員工”應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務人員“感動顧客”在邏輯上保持一致。

服務質量問題並不在服務本身：服務流程可以制定得無限完美，服務標準可以要求得無限嚴格——但是我們能做到些什麼？服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。親情服務不是靠高標準要求出來的，也不是上級能夠培訓出來的，而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情？誰來感動員工？我們不能把感動的來源寄託在別人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業、讓企業所有的管理者來感動每一名員工。

其實，我覺得“為什麼要感動員工”這個問題太簡單了——就跟我們為什麼要求員工感動顧客一樣簡單，問這個本身就有一點冒傻氣，所以我不打算在這個問題上再説太多。

二、如何感動員工？

我們用什麼感動員工？在一次談話中，賈總曾經對包頭海鮮店的領導説：“一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。”我當時聽到以後就很受感動。並且我覺得，這句話説出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。如何關愛呢？我們可以看一看xx是怎麼做的。

1．新員工入職培訓

我一定要把入職培訓放到第一個説，因為入職培訓實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。

首先，他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。xx每家店都不直接招聘人員，而是由片區人事部負責統一招聘，集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼，並表示以後有困難可以隨時給她打電話。這也是xx的所有管理者的共同方式，新員工到店以後店長、大堂經理、後堂經理都會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她（他）打電話。

其次，他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店裏與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個羣體，有了這個小羣體，再融入大羣體就相對容易一些。在培訓結束到店實習後，店裏也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利於這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成“派別”的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什麼“實力”。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工儘快進入工作角色，融入大集體。

再次，使新員工投入工作有個緩衝階段。xx的工作時間是相當長的，工作強度也很大，新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間，每天只上6個小時的課，內容也很簡單，吃得不錯，住宿環境也不差。這對很多農村來的新員工來説，就跟度假似的。在這裏需要了解一些制度、業務流程，並做好吃苦的心理準備。

最後，新員工接受入職培訓以後底氣更足。其實培訓的內容並不是很重要，重要的是經過了脱崗的培訓，重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣——xx的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經過培訓，我們是“正規軍”，不是臨時拉起來的“僱傭軍”，更不是“遊兵散勇”。第二，我們在學習，xx讓我們學習，給我們學習機會。有這兩種心理暗示，以後工作肯定會更加有底氣。

從企業的角度來講，集中培訓相比分散培訓而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利於企業統一標準。

集中進行入職培訓的好處遠不止於此，甚至可以説每一個新員工以後的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經準備在XX年做這個工作，我覺得這是一個很好的事情，應該會取得相當的成果。

2．新員工所受到的禮遇

新員工到店後的待遇，我只能用“禮遇”一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店裏從店長到每一個普通員工，都是在“接待”新員工，並且這種“接待”不能不説是“隆重”。

首先，店裏所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以後，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進點以後認識的第一個人是店長。然後店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然後帶着新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然後列舉若干榜樣，激勵新員工好好幹。店長之後，大堂經理、後堂經理，以及實習店長、實習經理（有的店有，有的店沒有）會輪流接待新員工。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟他們説。然後經理會把新員工交到各自的部門領班那裏，交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情？

其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經理親自安排，然後提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班，並且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天，新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一週。因此，接待新員工並給予優待是店長及經理們的常規工作。

再次，師父的認真指導。在xx，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優秀員工才能帶徒弟。並且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼裏、記在心裏。在例會上店長為新員工“徵師父”的時候，響應很是熱烈。每個師父都會拉着徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業務和生活上關心徒弟，徒弟的發展就是他們的發展，徒弟沒有進步就是他們的失職。經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時瞭解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。我的師父還在第二天晚上帶着我和另外兩名他帶出來的徒弟聚餐。

然後，對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工，但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經理們有沒有安排好生活，領班有沒有講解店裏的情況，師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣，住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的，有時候就是培訓師在做，所以也可以算是回訪。

新員工這幾天受到的這些“禮遇”，至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以後就習慣了，就融入這個團體了。

3．領導時刻都在每一個員工身邊

xx的店長、經理在店裏都有很高的個人威望。主要原因並不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道並做到。店長和經理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪裏最忙、哪裏最需要人手，他們就在哪裏出現。一是指揮員工之間相互協作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊：“林姐（xx牡丹園店店長，雖然不到20歲，但上上下下都這麼稱呼她）！幫我把單子帶到後廚一下。謝謝！”也會喊：“林姐！我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝！”

一個普通員工，他需要什麼樣的上級？一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店裏的上級；一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經常批評自己的上級；一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴説自己錯了的上級；一定是一個對業務比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。所以，在xx做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵；而在xx做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務，更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演説家，所到之處要能夠提高員工的士氣。

海地撈每家店的辦公室都很小，只有財務人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經理們在上班時間和普通員工一樣，是不會坐的，也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工，安排員工生活等一些事情，海地撈的店長、經理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子，即使眼睛裏充滿血絲，也會閃爍光芒，被看到的人會感受到讚賞與鼓勵，很受振奮。

但是，人畢竟都不是鐵打的，海地撈的店長、經理們這麼玩命的工作，如果沒有人激勵他們，他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經理，而店長、經理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創始人張勇董事長。xx牡丹園店實習店長跟我説，她的師父、她以前的店長、北京片區總經理袁哥，還有張勇張大哥，他們那些人才是真正知道怎麼關心人，她自己比起他們來差得遠了。當然，只有精神的鼓勵是不夠，海地撈為店長、經理們提供了讓他們感到驚訝的待遇，並且描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。這個問題我會在第三部分詳談。

4．協作比分工更重要

xx不同部門員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那麼肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。於是，調派清閒的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律，比如早飯之後調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以後調回；隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調回，並且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜；兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。

往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人，給客人進行桌上服務、發毛巾的是服務組的人，收台、撤餐具、加豆漿的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的很可能是上菜房的人。由於入職培訓是全面的培訓，進店以後也會輪崗，年輕人一般都會所有的前、後堂程序，而年長一些的人也差不多會後堂大多數程序，所以協作起來一點都不困難，也不會出現責任不明確的問題。

對傳菜員有一個很基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到後堂去，也不會空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務員來不及下的菜單。撤台一項工作，牡丹園店105張桌子，只有4個專職撤台人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫着做了，他們基本上只需要擦桌子。我傳菜的時候，發現有時很難做到回去不空手，因為有時候實在沒什麼可帶回去的，能帶的都已經被大家帶回去了。“來回不空手”這個要求太厲害了，極大的提高了效率，節約了成本。

分工是提高效率的好事，但是如果規定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由於工作性質差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人並有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來，而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以後，被幫助的人絕對不會吝嗇多説一聲“謝謝”，而距離就會在不知不覺中被拉近。

xx設計這種相互協作的制度，就是創造一種人人相互關愛的環境。我認為他們做的很好。這也是我把協作放到關心員工這一部分來寫的原因。

5．崇高的工會組織

xx的“工會”不同於國家的正式工會機構，而是一個所有骨幹、核心、忠誠員工的組織。我在xx勁鬆店和牡丹園店一共只見到過3位工會會員，一位是勁鬆店的大堂經理，一位是牡丹園店的實習店長，還有一位是牡丹園店的標兵。都是老員工，工作年限分別是8年、6年半、3年半。所以這個工會組織有些奇怪，類似於國家的中國共產黨組織。當然，組織性以及嚴密性目前還不是很強。

工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在xx工作，直到退休，即使xx垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。我向三位工會會員問起工會時，她們都一臉崇高，説她們是自願為xx工作終身，所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情，因為我注意到工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌，而只帶工會胸牌。就是説，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。

工會的人並沒有多出一些待遇來，但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。因此我才説xx的工會“崇高”，並且將其列為關心員工的一個方面。

6．無處不在的鼓勵

xx的鼓勵工作做的很出色。到店裏時間雖然不長，擔我都就能感受到無處不在的鼓勵。

首先，領導在店裏面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。

其次，因為領導時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現金獎勵。比如在22號在勁鬆店實踐培訓的時候，後堂經理安排我負責傳菜崗對面的鐵架子的衞生，我做得還不錯。快下班的時候後堂經理找到我，給我鞠一躬，説，謝謝你，你今天衞生保持得很好。並且這件事她告訴了帶我們的培訓師，培訓師又在下班後的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚，小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上後堂經理又給每人獎勵一個橙子，原因是大家做的都很好。第二天我又得到一個蘋果的獎勵，原因是禮貌用語用得好；第三天早上小會我又得到一個蘋果，原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條，店長説我節約意識強，交代領班一定獎勵我一個蘋果。第三天上午實習店長也給我承諾了一個蘋果的獎勵，因為她教我擺台的時候拿出四雙筷子，而筷套顏色不一樣，我就指出這樣不行，應該換成一樣的顏色。

再次，表揚的權力放得很低，批評的權力卻很高，甚至可以説很少有批評。比如在部門小會上，領班就可以獎勵蘋果，直接從水果房拿蘋果就行了；比如店裏有一個公告欄，誰都可以寫一封表揚放到那裏，所以表揚稿的落款五花八門，有的是店長，有的是領班，有的是某位基層員工。

然後，xx要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬（跟客人打招呼也是這種姿勢）説“你好，辛苦了！”；比如送髒餐具回洗碗間要説“你好，辛苦了，請回收！”，洗碗阿姨要説“收到，謝謝！”；比如下單到上菜房要説“你好，辛苦了，請上菜！”，師傅們也要回答“收到，謝謝！”；比如上菜房出了配好一托盤菜後要説“你好，辛苦了，請走菜！”，傳菜員要説“收到謝謝！”這些都是相互的鼓勵。

最後，榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始，培訓師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學習朝她的方向努力。到店以後，從店長到經理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學習他們，超過他們。也會列舉店裏其他優秀員工的例子，供新員工學習。xx的店長、經理都是從普通服務員走過來的，他們都改變了自己的命運，並且也還能繼續改變自己的命運，所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信，在xx可以改變自己的命運。

感動一個人其實很容易，給予他足夠的關愛就可以了。在xx，他們認為“關心員工”不是一項獨立的考核標準，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問後堂經理：“你的員工上個月流失率那麼大，你是怎麼關心你的員工的？”經理會這樣問領班：“你的員工今天情緒這麼差，你是怎麼關心你的員工的？”他們甚至給員工發足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂“士為知己者死，女為悦己者容”，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。

三、xx員工的待遇

前一部分主要説的是精神上的激勵，這一部分該説一説物質待遇上的激勵了。我之所以把精神上的激勵放在第一部分説，有兩個原因。第一，我到xx只是短期工作了數日，他們的物質激勵我大都沒有直接體會到，體會到的更多的是精神上的激勵。但是即便是缺少了這一部分物質待遇，我仍然受到了很大的激勵。就可以想象那些對物質待遇敏感的員工會受到多大激勵了。第二，先前已經有人做過這個任務，他們回公司以後也把xx的待遇跟大家講述了。在這裏我就不做重複的工作，只是作一些他們沒有做過的歸納與分析。

企業發展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作，會增加企業利潤，企業老總、經理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什麼回報呢？有多少員工在西貝提高了自身素養？有多少員工在西貝改變了自己的命運？在這方面，xx給西貝上了一堂課。

xx的物質待遇體系設計達到了這樣一種效果：大多數人都對自己的現實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉而過上了小康生活——也就是他們説的改變了自己的命運；並且大多數人都還抱有希望，認為只要自己繼續努力，自己還可以更好。這就把物質待遇到激勵作用發揮到了很高的水平。

1．現實待遇

xx的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經理們在談話時都會告誡員工，失去了xx，他們就找不到有這麼好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方面。

（1）福利待遇

前面所説過的給員工發足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。

首先是住宿條件。xx的員工住的公寓都是租小區樓房，有空調、熱水器及簡易傢俱，人均住宿面積估計不下於6－8平米。這就比清華大學研究生住的還要好一些了。宿舍裏不會有人抽煙，沒有人連夜不回；大家都按時關電視、關燈睡覺，輪流打掃衞生——至少我在xx公寓住的時候每天都是如此。我故意問到能不能到外面租房子住的時候，一位員工很直接的説不能，然後説：“租房子幹嗎？五、六百還住地下室，哪有在公寓住好。”讓我印象相當深刻。

其次是補助。比如只要是店長以上級別，如果把孩子帶到北京唸書的話，就可以每年在公司報銷一萬二以內的學費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有，經理以上級別的員工的父母每月發給200元補助，這對農村的老人來説就差不多夠花了——而且這就使經理們產生自己能夠供養家庭、贍養老人的自豪感。

還有，我覺得xx給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐，值得仔細推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然，沒有人會着急打飯，誰都不會擔心少了自己那份，這也比清華食堂要強。當然，我説的“有意思”並不是指這些，而是指下面兩點。

第一，每天吃四頓飯，週六週日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯，一天到晚都是飽飽的，不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆漿吃油條，有時吃麪包糕點。中午和下午是正餐，一葷一素兩個菜，一份湯。晚上一般是喝粥，也是一葷一素兩個菜。我問過員工餐師傅，他説牡丹園店170到180名員工，每頓飯要用二十幾斤肉。然後他説，一般不能超過30斤，超過了的話肉多菜少，大家就會有意見。如果要我給他們員工餐挑毛病，只有兩條：油太多對健康不利，川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。我一直覺得，餐飲企業如果不能讓員工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的衝動，而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能，並不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴的事。每個人都需要尊嚴。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴，那麼我們簡直是在犯罪。

第二，上班就吃飯，比上班點到要好。xx的早飯是在9點上班以後吃的，下午飯是在4點上班以後就吃的，所以他們早上、下午上班以後都是直接吃飯。如果上班就點到，必然需要維持秩序，需要讓大家站好，需要批評遲到的人，結果想調動員工的情緒就難以做到，因為還沒開始幹活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣，因為不用點到，人人見面以後相互問候：“吃了沒有”。加上伙食很好，所以員工不會遲到——吃飯的事，誰也不想落在別人後頭。心理上對上班這件事不會很牴觸，因為上班就意味着直接吃飯。即使吃飯以後的例會上也會有對不好現象的批評，但是這時説幾句重一點的話就沒有關係了，因為上班吃飯已經施“恩”了，再施些“威”並不會引起牴觸。

我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的，但是可以肯定，這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡 “先禮後兵”，還喜歡先吃飯，吃飽了飯再幹活。所以我覺得xx的吃飯制度實在是很有意思。

需要説明的是，xx沒有“後勤經理”這樣的職位，店長全面負責這些吃喝拉撒的事情。並且，每個領導都是員工的“後勤經理”，生活上不方便的事情可以隨時找領導，馬上能夠得到解決。

（2）薪金構成

xx的薪金構成是建立在他們的“員工發展途徑”之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。拿牡丹園來做例子。這家店員工大概在170名至180名之間，有1名店長，1名實習店長（從後堂經理提升），1位大堂經理，1位後堂經理，9名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級，領班以上則不參加。全店有1名功勛員工，2名勞模員工，2名標兵員工，27名先進員工。不同崗位的基本工資不一樣，但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平，甚至高變低，低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、後堂經理之上，更是比自己的領班高出很多。並且功勛員工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。

除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外，xx員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。其實“分紅”與“獎金”並不一定有本質上的差別，都是從利潤裏拿出一部分來獎勵給員工；而且“分紅”不一定比“獎金”高到哪裏去——可能會高一些吧，也可能不會高，誰知道呢？但是，“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金，而只有他們xx給普通員工分紅；絕大多數企業都只給股東分紅，而只有他們xx給普通員工分紅。換句話説，“獎金”的激勵效果已經退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位；不給獎金員工肯定不滿意，給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但“分紅”還是一個“新事物”，激勵效果還很大，員工説起他們有“分紅”的時候都特別自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。

容易的事情，人人都會做，都能做。所以，只做這種很容易的事情的人，不足以委以重任；只做這種很容易的事情的企業，不能在競爭中求得生存。xx這個企業做到了別的餐飲企業不容易做到的事情，所以他們現在能夠蓬勃發展；xx的領導和員工做到了別的餐飲企業員工不容易做到的事情，所以他們享受高出別人的待遇完全正常，也完全應該。

2．預期待遇

xx員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，並且事實也正是如此。xx的晉升制度有以下三個特徵。

（1）必升而非選升

這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。就是説，每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如xx牡丹園店的實習店長就是從後堂經理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調走，也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以後也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的制度，並不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格後備人員之前，他們自己是不能夠調任或者升職的。

普通員工的評級制度也接近“必升”。比如連續三個月被評為“先進”就可以自動晉升為“標兵”；連續四個月被評為“標兵”就可以自動晉升為“勞模”； 連續六個月被評為“勞模”就可以自動晉升為“功勛”。也可以直接被店長晉升級別。

（2）流動性大

算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分別是實習三個月左右，合格以後正式任職半年左右，連續表現優秀以後帶“繼承人”三個月左右，然後自己就可以再開始下一輪實習。但是xx目前全國只有15家店，並不能為這麼多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。

於是，“必升”一般只在店裏實行，並不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。做到店長以後就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區當店長，或者到別的職能部門去——比如到片區分公司人事部搞培訓工作，現在xx北京片區的培訓師就是牡丹園店前店長調任的。在xx四川物流站，就有以前的店長做卸貨工。不是被“貶”，而是正常的“工作調動”。只要他還是優秀的，幾年以後也可以做物流站站長。並且，每到一個地方，就會學到新的業務，同時也是對自己的提升，為下一步晉升打下基礎。

所以xx的管理層很多人都有很多部門的工作經歷。牡丹園店的實習店長説她在xx6年，調動過38次工作。她還不是最多的，最多的有人調動過72次。xx目前的規模並不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。

（3）從基層做起

是培訓師講解xx企業文化的時候就説，“xx”的“底”，就是指“從基層做起”。在店裏這一點他們實實在在做到了。並且，領導要從基層做起意味着每一個基層員工都可以晉升成領導。

首先，每個員工入職以後都從基層做起，從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長，調任別的崗位超過半年以後再回來，也要再從服務員做起。

其次，升職之前要輪崗。在實習期，要掌握自己將要領導的所有部門的所有業務，這也是考核標準之一。

再次，晉升的時候都只在本部門中選人，不會有“空降”的領導。這一點對於普通員工太重要了，因為“空降”領導會撲滅他們自己晉升的希望。

有了這些，就使每一個員工都相信店長、經理們説的“用自己的雙手改變自己的未來”。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁鬆店一名傳菜員，在和我一起撕木耳的時候就跟我説：在xx，如果不想努力乾的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。xx使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。

值得一提的是，如果按照單位時間內同等勞動強度來計算平均待遇的話，xx員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優勢掩蓋了平均數的不足。而且這產生了一個自動的分層效應：吃不了苦的員工主動走了，或者被企業淘汰了，能吃苦的人留下來了，並且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成了河的一部分。

四、我們可以向xx學習些什麼？

首先需要説明的是，任何時候都沒有向誰學習的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色並不足以決勝於未來。西貝雖然比xx年長6歲，但是在很多方面卻落在了xx的後面。

那麼，我們究竟可以向xx學習些什麼呢？是服務嗎？xx的對客服務中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用説了，還有效仿麥當勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送“蓮白”，還有給長髮女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。但這些都只是技巧而已。如果只學別人的技巧，到自己這裏來就成了很平常的“花樣”，而且別人還會有更巧妙的技巧。我們的目的是要學習服務，但不能只學習服務。

我考察過xx這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然後加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的。可見，基層服務人員才是創新服務的主體，只要調動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以説，我們不需要學習服務。

如果不是學習服務，那是要學習制度嗎？我們去xx吃飯，看到的是xx到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背後的制度大家也有一定的瞭解。我在第二部分和第三部分也對xx的很多好的制度進行了介紹，比如他們的工資制度、晉升制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而xx的制度卻精神抖擻。所以，制度本身並不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什麼在運行。如果只學一些制度，到自己這裏來就成了空殼，因為制度還是沒有執行下去。

當25號早上看見牡丹園店的店長吃從地上撿起來的油條，我就明白了為什麼洗碗間的阿姨會對“不能扔”這麼較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟xx給員工提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。

其實要考察一項制度能不能得到執行，在制定制度的時候就可以看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話，多半就很難執行下去了。如果是針對所有員工，而實際上領導可以不受約束，那麼這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執行不了。這是必然的，因為上行下效，領導怎麼做員工就會怎麼想，並且也會跟着怎麼做。

要學就要學別人成事的祕訣。説得簡單一些，我以為xx的祕訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領導真正關心員工，與員工一體。所以我相信，學習xx並不難：只要能放下架子，轉變觀念，只要領導不再把員工當成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。

用企業的利潤改變員工的命運，而不是隻改變幾個人的命運；讓領導真正去關心員工，而不是“管理”員工——或者説，用企業的利潤和領導的真情去感動員工，就是我們要向xx學習的主要精神品質。

五、總結

“業精於勤而荒於嬉，行成於思而毀於隨。”創業的時候，我們也曾經很勤奮、很努力；但在有所小成之後，我們就開始隨便了，忽視了曾經我們那麼重視的“小事”。 以前我們能和員工共苦，現在卻不能和員工同甘。當我們的領導不再和員工一起吃飯、而是單獨開小灶，不再和員工一起擦桌子、而是坐在辦公室，不再讚賞員工、而是指責他們——我們就和員工拉開了距離，我們就不再受到尊重與信任，我們的話就不再有號召力，我們制定的制度就不再有人遵循。這就是一個企業不再發展、要衰敗下去的徵兆。

如果每位店長都用員工衞生間、並且親自打掃員工衞生間（松下幸之助就這麼做過），如果每位店長都在店裏吃職工餐、並且把員工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（xx牡丹園店的店長就吃過從地上撿起來的油條），如果每位店長每天早上比員工早到十分鐘、站在門口跟上班的員工問好，如果每位店長都出現在最需要人手的地方、並且熟練的幫助員工——我相信，不出一個月，每一位員工的激情都會被點燃，每一位員工都會精神抖擻的工作。西貝本來就有這樣的優良傳統，我們需要的是恢復我們的傳統。

我們的員工大多來自農村，埋頭苦幹、任勞任怨是農村人的精神氣質。企業做的事情就是組織人、財、物進行生產，而人則是所有生產要素中最活躍的因素。把人的精力充分開發出來，與其他要素結合，會迸發出強大的生產力。

如果一個企業能夠提高生產效率，並改變員工的命運，那麼這個企業就為社會做出了極大的貢獻。我相信，西貝還可以為社會做更大的貢獻。

後記

xx的組織結構、職能分工與西貝不太一樣。店長主要負責日常事務以及員工的生活，絕大部分時間是在店裏協調工作，與員工溝通；營銷與外圍關係處理則主要是由總公司與片區分公司負責。目前，片區層面只有西安、鄭州、北京三個，並且都是成立不久；北京片區公司連獨立的辦公地點都沒有，人員也是經常分散在各分店工作。總公司位於西安。每店的辦公室人員很少，只有一個會計和一個出納，沒有其他人員。辦公室可能會有店長一張辦公桌，也可能沒有。人事由片區統一管理，但北京片區人事部只有2個人，負責5家店800多員工。

我15號至19號在xx北京片區位於大興的培訓基地接受入職理論培訓。20號在xx牡丹園店接受入職實踐培訓，後因勁鬆店缺人，21號至22號在勁鬆店繼續接受實踐培訓。23號至25號正式分配到牡丹園店開始實習。總共11天，比計劃提前了3天。本來還準備再多做幾天，再看一看，但25號早上看見牡丹園店店長吃從地上撿起來的油條以後，我就知道，在一線服務崗位上該看的我差不多都看到了。店經理們大多數時間也就是在店裏指導、協調，對我感興趣的幾個問題還不一定有詳細的資料；片區人員分散於各店辦公，我不可能找他們就某個問題進行專訪。如果要有進一步收穫的話，可能得到他們位於西安的總部去了。

22號我在勁鬆店的時候，見到過他們的創始人張勇董事長。在xx，對張勇的稱呼是“張大哥”。第二天分配到牡丹園店，我又見到這位“張大哥”，在和員工一起吃中午飯。其實如果我大膽一些，完全可以坐到他旁邊的桌子上，跟他説幾句話，問他幾個問題，跟他要個電話號碼。這肯定會對這次的任務大有幫助，因為xx的精神氣氛無一處不打着張勇的烙印。但是我錯過了這個機會，我沒有主動“出擊”。現在我覺得相當遺憾，這也是我這次xx之行留下的最大遺憾。另一個遺憾也是關於張勇：他發出的兩個文件我沒有拿到。第一個文件是他的新年致辭，比較有意思。他説他在新年裏有兩個“不敢忘卻”， 第一個“不敢忘卻”是xx要使更多的人改變命運，而現在xx發展不夠快，在xx改變命運的人還是太少。第二個文件是他的“七條禁令”，更有意思。內容除了“不能賭博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上網”等明確制度之外，還有“要誠信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相當高。從“七條禁令”大致可以看出，這位“張大哥”很有理想主義者色彩。

其實，以前在西貝京、津各店實習過一圈以後，我就發現，西貝的員工對工作熱情的不夠，很多員工對西貝的感情甚至還沒有顧客對西貝的感情深。我知道，員工不關心企業並不是員工自身的問題，而是企業的問題，是企業的管理出了問題。如果要提高員工對西貝的關心程度，如果要提高員工對工作的熱情指數，我們需要做些什麼？我們要投入多少成本？我們的投入能不能有相應的產出？我們這麼做值不值得？這些問題是我一直以來都在思考的問題。我甚至曾經對比共產黨軍隊的組織結構，設想在每家店設一個類似於“政委”的職位。在《亞運村店調查報告》中，我曾提出要關心員工的細節問題，可以看作是我對這些問題的初步思考。或許大家對那篇報告印象深刻的只是批評服務質量不好的部分，而忽視了要關心員工的部分。這也是我沒有寫清楚、沒有強調到位所致。而些不清楚的根本原因是我當時還沒有想清楚。我沒有什麼經驗，在我想象能力所能及的範圍，我當時只能提出那些建議。

在包頭海鮮店的時候，我看到賈總在公告欄前看了很久，後來要求店裏把批評撤掉，換成表揚，並對店領導説：“對員工的獎勵一定要比批評多。要關心每一位員工，你可以不用他，但是不能不關心他，不能不愛他。”當時我心裏就湧起一陣感動，並且模糊的意識到，這或許就是提高員工熱情指數的良方。後來接受賈總的任務到xx做調查——本來可以更早一些完成任務的，但是由於我的懶散與拖沓，直到寒假才開始去做。我沒有在公司年會之前把這個任務做好，是我極大的失誤。在xx，員工效率都很高，並且對工作的熱情指數很高，這正是賈總和大家想把企業做成的樣子，也是我曾經設想過的員工所應有的精神面貌。在不長的時間裏，我用心觀察了我所能夠見到的，並仔細記錄下來，認真分析其背後的原因。

我絕對不敢説我找到了所有原因，而實際上還有好些問題沒有想清楚。比如xx主營火鍋，可以高度標準化，後廚工作相對很簡單，沒有比前廳服務程序繁雜多少。而西貝後廚走的是傳統路線，西貝的後廚、後勤等部門能夠在多大程度上學習xx？還有，因為上述不同，xx可以集中全部精力投入服務，就是達到“全員服務”的狀態。而西貝後廚龐大，很難做到集中全部精力投入服務。還有，點燃員工的激情，提高員工的敬業程度，需要有進一步的投入，需要管理者投入精力，還需要提高員工的福利待遇——也就是需要公司投入更多的成本。對比投入與產出，這個事情到底能為企業所有者帶來多少利潤，這個是我現在沒辦法考慮清楚的事情。或許會出現這樣的現象：企業做好了，股東們的分紅反而少了——因為很多利潤都投入到員工待遇的提高以及企業發展上了。這些都是需要賈總和大家一起進一步思考的問題。

在這篇報告中，到處洋溢着對xx到讚譽之詞，甚至如果有人説我是不是有些誇張的話，我也會只微笑而不作答。第一是因為我這次的任務主要就是去看xx到優點，第二是我寫這篇報告的時候依然被xx的很多東西所感動着。在寫報告的過程中，我時刻都在拿西貝和xx做對比，看西貝哪些地方做的不夠。但是在報告中，我做的對比並不多，因為我知道大家會一邊看一邊在自己心裏做對比。賈總是很有憂患意識的企業家，這次派我去做這個任務，也是要給企業敲一敲警鐘。一個企業應該時刻有人敲警鐘，領導也要聽得到這種警鐘，否則最後聽到的只能是喪鐘——如果到了那個時候，大勢已去，悔之亦晚。

這幾天，我都是連夜寫報告。我知道，我有很多話説，一兩天肯定寫不完，也寫不完整。每天寫到凌晨四點，早上同學還在睡覺我就起牀繼續寫——同學甚至説我處於“亢奮”之中。實際上我已經很累了，我在三天之內完成了兩萬七千多字。但是我就是想寫，想快些寫。第一是因為賈總在電話中説這次公司上下受到的觸動都很大，多次研究過這個事情，所以我想我也得加緊；第二是因為在xx幾天以來的感動還支持着我，給我一種努力工作的激情。並且，不可否認，xx給我的感動更主要一些，使我有一種要儘快把工作做完的強烈衝動，即使不吃不睡也不在乎。我只想盡快把我的一些經歷與感受和大家分享。

為什麼xx能夠給員工激情？我想我的正文部分已經有了明確的答案。這正是我們要學的東西。