職業規劃：有效激勵知識型員工的達芬奇密碼

引言：我的未來在何方?

王雷是中關村一家軟件企業的程序員，最近不斷在往“前程無憂”等招聘網站上發送自己的簡歷，偶爾還會出現於北京各種招聘會上，目的是想換一家公司。

王雷98年畢業於北航計算機專業，對編程有着濃厚的興趣，本科畢業後就進了國內某大型軟件集團下屬一家公司從事軟件開發工作，做了兩年因為和主管不和選擇了辭職。科班出身再加上有豐富的編程經驗，他離職第二天就去了另外一家大型的軟件公司。

然而，他沒想到的是，此後每年6月份他就會換工作，有時候是因為薪水不夠理想，有時候是覺得工作氛圍太壓抑……但是最近兩次他是在沒有具體原因的情況下選擇了離職。同事和朋友都覺得很奇怪，幹着自己喜歡的專業，拿着不菲的薪水，怎麼還經常跳槽?實際上，他自己也沒想明白，只是感覺自己的職業方向越來越不清晰，未來越來越茫然……

困惑：“不安分”的知識型員工

在北京以及全國各地，和王雷一樣面臨職業發展困惑的“三無人員”(無職業規劃，無實現手段、無信心保障)很多，他們往往擁有較高的學歷，也有紮實的專業技能，在很多人眼裏，是典型的知識型員工，然而這些知識型員工卻是最不安分的。

彼得德魯克認為，知識型員工屬於那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”企業當中高層經理、管理者和專業技術人員都屬於知識型員工，他們比從事物質生產的員工更注重追求自主性、個性化、多樣化和創新精神，比從事物質生產的員工更注重自己的尊嚴和自我實現的價值。

企業的發展和創新要依靠知識型員工，而知識型員工往往是企業中最難管理的一羣人。他們擁有自己深刻的見解和想法，並且往往不容易被説服。關於如何管理他們，是一個具有挑戰性的問題。

美國《財富》雜誌在一次調查中發現，有一半以上的大公司最近失去了大量有才幹的人員，甚至有些公司的人員流失率一年竟高達30%。這些極具天賦的工程師、設計師、業務主管以及掌握核心技術或商業機密的關鍵員工的離職，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。為此，不少公司不得不發放大筆獎金以期留住現有人才，然而光花錢並未真正奏效。為尋求答案，《財富》在近年來被評為美國工作環境最佳的100家公司的骨幹員工中做了一次“為什麼你留在現在的公司?”的調查，令人吃驚的就是沒有任何人提到“錢”這個因素。

那麼應該如何對知識型員工進行激勵呢?知識管理專家瑪漢坦姆僕或許可以給我們一些啟發。經過一項長期研究，他把激勵知識型員工的前四個因素劃分為：個體成長(約佔總量的34%)、工作自主(約佔31%)、業務成就(約佔28%)、金錢財富(約佔7%)。

與其它類型的員工相比，知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高。知識型員工更重視具有挑戰性的工作，他們看重一定的自主權並喜歡按自己認為有效的方式去工作，獲得一份與自己貢獻相當的報酬並能分享自己創造的財富。他們追求終身就業能力而非終身就業飯碗，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望到更多更優秀的企業學習新的知識，通過流動實現增值。

另一方面，知識型員工由於佔有特殊生產要素，即隱含於他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高於傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其它公司，尋求新的職業機會。

然而，國內企業對知識型員工的職業發展規劃並沒有得到足夠的重視。《XX中國“工作倦怠指數”調查結果》表明，世界範圍內普遍存在的工作倦怠(又稱“職業枯竭”)現象正在襲擾中國。調查顯示，技術人員的工作倦怠比例高達45%。近期一份“中國軟件人才生存狀況大調查”結果顯示很多軟件工作人員到了30歲左右就會出現職業發展危機，不能“三十而立”，反倒“三十而慌”。

資深職業規劃專家白玲曾經為國內許多30歲左右的it人才進行過職業規劃設計諮詢，她認為這個人羣有一個普遍的心理是：從職業本身看，一方面他們會覺得做管理者更有面子;但另一方面，他們又認為做技術可能更實在也更靠得住，對於到底哪條路更適合自己，他們往往感到很困惑，價值趨向的衝突更加深了他們的迷茫。

探索：知識型員工的成長路徑

那麼，知識型員工到底該如何選擇自己的發展路徑呢?

首先，我們可以按照管理能力和技術能力高低兩個緯度把知識型員工分為四類：

“麻雀”型：這類知識型員工具備一定的技術能力，基本沒有什麼管理能力，從事一些簡單的基層技術工作，從數量上來講，是知識型員工的主體，從職業發展角度來看，這是知識型員工職業發展的起點。

“鴻雁”型：這類知識型員工具備一定的管理意識和技能，相對而言，平時關注管理提升而忽略技術方面的提升，習慣於團隊合作而非個人拼搏，逐漸從一名技術人員逐步轉變成為一名管理人員。

“山鷹”型:這類知識型員工屬於典型的技術專才，對技術有着非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對管理則是漠然處之，甚至有點桀驁不馴，在外人看來，很不好相處。

“大鵬”型：這類知識型員工集技術和管理於一身，不僅能獨自攻克技術難題，更能帶領手下攻城略池，成為企業領軍人物，從職業發展角度來看，這是知識型員工的最佳職業發展歸宿。

我們可以看到，知識型員工的職業發展可以有以下四條路徑：

路徑一：麻雀→鴻雁

這種路徑是很多知識型員工選擇的職業發展路徑，從技術人員做到管理人員，遵循了中國傳統知識人員較為普遍的“學而優則仕，技而優則仕”的職業路徑選擇。

路徑二：麻雀→山鷹

這也是很多知識型員工喜歡選擇的職業路徑，這部分知識型員工一般對技術具有天生的迷戀，對技術矢志不移，不關心“仕途”，不為周邊環境所影響，對技術的追求貫穿其一生，最終在技術方面實現自己的人生價值。

路徑三：麻雀→鴻雁→大鵬

大部分成功的職業經理人走的都是這種職業發展路徑，這些人一般都有良好的管理基礎，他們一開始就發現自己在管理方面的潛力要明顯優於自己在技術方面的潛力，同時也會盡可能更新自己的技術儲備，但是在每一個職業選擇的十字路口，都會毫不猶豫的選擇管理作為自己的職業發展生命線，最終以卓越的管理價值達到自己的事業巔峯。

路徑四：麻雀→山鷹→大鵬

在現實職場中，我們可以發現一些這樣的身影：這些人在技術方面的稟賦超人，在很長一段時間內都恪守自己的技術夢想，希望憑藉自己的技術造詣來改變周圍的世界，但是他們也不排斥管理，而且當遇見技術職業發展通道的天花板時，能迅速提升自己的管理技能，來拓寬自己的職業發展通道，從而實現自己的事業巔峯。

實際上，能沿着這條路徑順利走向事業巔峯者實在是聊聊無幾。通常技術方面的天才，往往對於管理很難有熱情，忽視管理對自我價值的實現，甚至會排斥管理，認為管理會限制技術方面的創新，最終在自己的職業發展生涯中遭受管理能力不足所帶來的負面影響。

最近港灣被華為收購，原華為最年輕的技術副總裁李一男和老闆任正非之間的恩恩怨怨劃上了一個句號。港灣被華為收購有很多原因，其中，李一男作為港灣創始人，其在技術方面的天賦無人能及，他在管理能力的不足成為公司發展重要的制約因素。華為原副總裁李玉琢評價李一男是業務能力很強，但是管理水平一般。港灣被華為收購後，李一男在發給港灣員工的內部郵件中承認：“公司在發展中遇到很多困難和挫折，由於管理層，尤其是我本人在知識和能力方面的欠缺，導致在公司戰略的制定和內部的管理上都存在很多不足，錯失了企業發展的機遇，辜負了大家對我的期望，對此也感到深深的自責。”

密碼：為知識型員工做好職業規劃

在知識型員工的職業發展中，有一個基本的出發點，那就是從實際出發尊重員工自己的選擇。西諺雲：“山鷹或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，山鷹就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了”。

具體來講，企業有兩方面的工作要做。首先是基於公司人力資源規劃來設計員工的職業發展序列。在設計職業發展序列時，既要考慮到員工縱向的職業發展通道，更要考慮到職位序列橫向發展的通道。

總之，只要具備必要的稟賦，只要自己持續的努力，在公司的職業發展通道上沒有天花板，任何一隻“小麻雀”都有可能成長為“大鵬鳥”。

除了做好職業發展序列之外，在具體的職業發展規劃實施中，企業可以通過採取一些積極措施來幫助知識型員工來實現職業發展目標。

一方面，企業可以通過加強職業培訓來提高知識型員工的綜合能力，拓寬這些員工的職業發展通道。技術專家與管理者身份的融合將成為企業對人才需求的新趨向，企業在發揮知識型員工作用的同時，需要加強對他們的全面培養，使之與企業的發展同步成長，從單純的技術崗位和局部性工作，轉向承擔更具綜合性、全局性的管理和領導工作。歐萊雅中國公司將對綜合型、未來型人才的培養視為企業的生命。優秀的大學畢業生進入公司後，先不分配具體的工作，而要接受3～6個月的培訓，接受公司的文化和價值觀;然後到全國各地的不同分支機構實習，感受公司的運營狀況。實習期結束，新員工會根據個人興趣選擇工作。在以後的工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓機會，大學生進入企業數年後就能勝任經理工作。

另一方面，為員工選擇職業發展方向提供機會，鼓勵員工在職業發展方面去嘗試和鍛鍊。比如，可以通過實行工作輪換，幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，通過內部公開招聘，使願意嘗試新工作或願意從事更具挑戰性、重要性工作的知識型員工有機會獲得新的職位，從而滿足自我職業發展的需要。如sony公司定期公佈職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作;如果應聘不上，則仍從事原工作，同時等待下一次機會，而且不必擔心會受到原主管的偏見，因為整個應聘過程是保密的。

借鑑：微軟管理知識型員工的成功法則

微軟亞洲工程院對知識型員工的成功經驗值得借鑑。他們把知識型員工職業發展分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發展軌跡，這羣人目標明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰更高……針對此類需求，為員工們提供了沒有天花板的上升空間，只要員工在某一個職別上表現出了超越平凡的實力，他們便會被提拔和重用。另一種員工總是希望嘗試開拓新的職業領域，例如，軟件設計和開發人員想從事產品經理的工作，此時他們便可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬產品經理職能範圍內的事，尊重員工轉換角色的願望，併為他們提供“角色平移”的美妙機遇……微軟亞洲工程院院長張宏江在總結有效管理知識型員工的時候提出了五條法則：

法則一：只要招聘到合適的人，管理便成功了一半;

法則二：根據員工個人的興趣和追求，幫助他們實現職業夢想;

法則三：為員工設立能力不斷提升的“梯級”;

法則四：構建出“獨一無二”的企業文化;

法則五：當員工選擇離開公司、追尋更遠大的理想，我們所能做的是理解、接受和祝福。

作為全球軟件霸主，全球60000多員工，基本都是純正的知識型員工，相信在知識型員工管理方面，微軟有自己的獨到之處，這五條法則也被國內眾多it企業捧為管理知識型員工的金科玉律而加以效仿。

在筆者看來，這五條法則基本上就是對知識型員工職業發展路徑一個完整的描述：從招聘時選擇合適的員工構建職業發展規劃的基礎，到根據員工興趣和追求設定不斷提升的職業發展“梯級”，直到員工離開公司給予祝福，那也是員工職業規劃的另一個起點……

結語：給員工足夠多的機會

傑克韋爾奇曾説：“確保組織在未來的成功關鍵在於有合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處在企業的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。”這句話值得每個企業在管理知識型員工的過程中好好體會……