創業團隊如何用人留人和斬人

創業不是用錢就能堆得出來的，創業是人在創造偉大的事業，“人”是創業中最關鍵、最重要的組成部分。

大公司招人容易，可以在報紙上整版整版刊登招聘廣告，自我吹噓什麼世界500強啊，什麼福利好哇，什麼培訓計劃、職業生涯呀，天花亂墜説得那些沒見過世面的小弟弟小妹妹們人人心裏癢癢的，像小狗崽兒們見到了屎…不不不，對不起説錯了，像蜜蜂見到了鮮花，恨不得鑽進那裏面去一輩子幹到老。

創業公司沒有錢，要門面沒門面，要排場沒排場，如何才能找到好人、高人？而大多數前來找工作的人除了在乎公司支付的工資福利以外，最看重的是“安全感”，創業公司都是汪洋中的小舢板，毫無“安全感”可言；創業公司也不像大公司，沒法用“品牌”、“資本”來支撐人們的信心，而擺在創業者面前痛苦的現實是：創業公司必須要有精兵強將才能去挑戰大公司，去顛覆大公司，去搶佔大公司所意識不到的市場機遇……

識人和用人

創業需要精兵強將，需要蒐羅天下高人，最簡單的方法是在網上找，你把年齡、學歷、工作經歷往招聘網站上一輸入，電腦會自動為你配送所需要的人才，即所謂網絡“速配”，在這裏，“人”和你去商場裏買的“貨”差不多，你提出硬性指標，機器馬上給你提供“速配”的結果。仔細想一想看吧，這種“速配”方法也許給豬配種可以，給創業公司配人，能行麼？！

創業公司裏的精兵強將是很難完全按學歷、工作經歷來挑選的。一個名牌大學的電腦博士，又在跨國大公司裏混到了副總裁的職位，此人是不是有能力、有興趣到你寒磣的創業公司裏任高管，帶領一家小公司從無到有，從小到大，從虧損到盈利，天曉得。

大公司裏的人才和小公司裏需要的人才是不一樣的，無論他們的能力，價值觀，做事風格、奮鬥目標也都大不一樣：

大公司里人浮於事 創業公司裏沒有肥肉

大公司裏得能説會道 創業公司裏得少説多做

大公司裏層層官僚 創業公司裏説幹就幹

大公司公務艙五星級賓館 創業公司經濟艙+如家經濟房

大公司每天8小時 創業公司每天16小時

大公司一人幹一件事情 創業公司一人幹十件事情

大公司裏阿姨掃地 創業公司里老板掃地

大公司里人人都是螺絲釘 創業公司里人人都是一條龍

……

讓精兵強將們放棄大公司裏舒舒服服的職位、薪資、福利，以及按步就班的升遷機會去跟你上梁山、上井岡山，夜以繼日、年復一年地艱苦奮鬥鬧革命，憑什麼啊？還不是因為你，創業者你的偉大願景、你的崇高信念、你的個人魅力感動了他們！人們從你身上看到了比大公司更美妙的遠景和機緣，於是他們“投資”了你，他們把自己的光輝前程壓寶壓在了你身上，前來投奔你跟你奮鬥。

精兵強將們不會逆來順受，也不是那種你發號施令他就立正轉身起步向前走的人，精兵強將意味着比你強的人、和你觀點不一致的人、難以駕馭的人、甚至是你不喜歡的人。

蒐羅和降伏精兵強將需要有寬廣的胸懷、耐性、寬容、智慧。創業者要能夠從與你不同的觀點、性格、能力、風格中，透視出誰是你能力的補充、提高和延伸？

創業者要能夠給新人以機會：如果有人本來就是個大公司的副總，再來你的小公司裏當副總，未免會有大材小用的感覺；如果有人本來只是個大公司的部門經理，到了你的小公司被提拔成了副總，他肯定會想努力搞出些名堂來大顯一番身手；

創業者要有耐心：本來學電影編導的，現在滿腔熱情來做軟件編程，不管他是多麼的勤奮好學天資多高，總得給他些時間、容忍幾次失敗吧？本來只是個部門經理，現在當上了公司COO，第一次編寫公司的運營手冊，總得耐心讓他去學習醖釀、反覆修改；

創業者要嚴格把關：人招進來了並不等於招聘大功告成了，你得在試用期裏仔細觀察確定，此人到底是不是完全合乎你公司的需求和要求。説句難聽話，世界是個大舞台，人們塗脂抹粉喬裝打扮、忙忙碌碌各顯神通地在各個角落裏忽悠別人的錢，要在茫茫人海里找到個真正有能力、可以信賴的好人並不是一件輕而易舉的容易事情。

激人和留人

曾經有個小廝大言道：A類人才找A+++類人才，B類人才找C類人才，C類人才找N類人才，N 類人才找Z類人才……

此小廝勉強算得上是個A類人才，A類的人才找A+++類人才，小廝也帶了個頭，雖然他自己有點像是個山寨機公司的創始人，但小廝他竟然斗膽爬到了百事可樂的鎮山之王斯考利的肩膀上，踮着腳尖對準大王的耳朵大聲説：“你願意老死買糖水，還是原意跟我去改變世界？！”小廝的這句話，如醍醐灌頂讓堂堂不可一世的百事可樂的全球CEO斯考利楞住了，一句話使得斯考利夜不能寐，第二天一早決定捨棄江山，投奔曹營。

小廝就是喬布斯，Apple的CEO就是這麼被小喬給忽悠來的。

“人”是財富，是創業公司裏最大的投資，創業公司招人和VC投資一樣，有三部曲，第一步是要招進高人來（等於VC找好項目）；第二步是要試人馴人，看看是不是貨真價實，能不能得心應手（等於VC的盡職調查）；第三步是留人走人，好人留下，不合格的走人（好的項目VC投錢，不靈的項目VC説拜拜）。

創業公司裏尤其需要團隊精神和凝聚力，創業公司招人不妨讓它變成一件團隊的事情，發動團隊來挖人，每個人都分配到一定份額，要推薦進來比自己強很多的人，要他們去把以前公司裏的優秀上司都挖進來，面試的過程也可以全員參與，當人人都覺得應聘者出色，而不只是老闆自己看中意的人，才能被招進來。Google最初招聘任何一個人，都必須全體員工面試，一定要獲得全票贊同才能進門，所以Google初期找進來的人過五關斬六將自己都是精兵強將，聽説Google現在還堅持這個傳統，不知道這種小公司的方法是不是還可以適應大公司的環境，要是新招聘一個人需要經過幾百幾千人的一致同意，那進來的人必須十全十美的、沒有缺陷的、沒有稜角的、因此也沒有性格的啦。

創業公司招到了高人，要大膽地提拔使用他們，也要慷慨地激勵他們，並且牢牢地留住他們，高人當然都是值錢的，但是創業公司銀行賬號裏能夠取出來收買人心的銀子太少，只能畫餅充飢，把公司的股份拿出來慰勞一起打天下的弟兄們，創業公司的股票猶如一張張美麗的圖畫，對於“信徒”、對於相信的人來説，它就是錢，而且是大錢，在不相信的人眼裏，就是一文廢紙。

創業公司裏的股份和期權意味着公司的未來，創業者弟兄們想好了再動手，可別大意啊，尤其在你確定公司最初的股權、期權和價值的時候，如果犯了錯誤，日後是很難改正過來的。

股份

創業公司的股份通常是在創業最初就必須確定下來的公司權益。

最原始的股份分配方法就是按出資比例確定，你錢多能多出錢，你佔股份的比例就大，我錢少出不起錢，我的股份就少甚至沒有。這種以出錢比例決定股權比例的方法在VC的眼睛裏是不合理的（哈哈，終於找到一件要大謝特謝VC的名堂了）。因為從VC的角度看，一個創業公司的價值，不是投進去的錢的多少，而是創業者的努力，創業者使得公司的價值不斷放大，因此創業者投入很少的錢甚至不投錢，也值得讓他們拿公司股權的大頭，VC投進創業公司裏一大筆錢，通常只會去佔公司的一小部分股份，這樣可以讓團隊看到了自己的價值，讓他們會有足夠的動力去拼命為創業公司的業績增長而苦戰。

舉個列子説明一下，如果兩個創業者各出10萬元錢各佔10%公司股份，而投資人投入的80萬佔了公司80%的股權，那麼這家公司的總價值是100萬，全是金錢票面的價值，“人”在這裏面體現不出任何“價值”。

如果還是這兩個創業者，VC出了1000萬拿了20%的股份，而兩個創業者沒有投入實際的資金，他們投入的是Idea，加他們的全部時間和精力，在這個例子裏，兩位創業者各自的身價已經達到了XX萬，和上面一個例子比較一下就不難看出哪一個情形中的創業者會為公司賣命更加爽氣。

當然VC出了1000萬隻拿了20%公司股份是有一定計算和認價方法的，但這裏更重要的是VC對創業者的“信念”，從某種角度説，創業是一種信念、創投也是一種信念。

當然，在VC還沒有進來之前，原始的創業股東們確定自己的股份，一方面可以由出資多少決定股份的多少，另一方面也應考慮每個人的能力、作用來相應決定所持股權的比例，創業公司的股權大可不必搞平均主義，千萬不要弟兄幾個相互客氣相互謙讓，要堅持一個公司裏必須有一個核心的人物，堅持貢獻多的人就應該理所當然多拿些股份，貢獻少能力差些的，就相應少拿些。比如説可以把50%的公司股份按照出資比例來確定，另外50%按照創始人的能力貢獻差異性地分配。創業公司的股權要儘可能合理化地分配，這樣才能保持團隊長期合作的公平性。創業者們應該開誠佈公從第一天就合理分配公司股權，關鍵的問題大家先説好，不留任何後患。

期權

創業公司裏除了原始的創業團隊以外，還會不斷進來新人、新的精兵強將。公司的股份是吸引、激勵、留住精兵強將的最好手段。給後來團隊的股份，嚴格地説叫“期權”。也就是説這些股權需要經過一段時間才能成熟，比如3年。

舉例來説，創業者從大公司裏挖來了一個CTO，同意給他10%的股份並和他簽署了他持有10%公司期權的文件。如果這個CTO人盡其能非常出色，到了第三年底，3年期權成熟，他就實際擁有了這家公司10%的股份。如果因為某些原因，這位CTO在創業公司裏呆了一年就決定離開，那麼他的10%的股權只成熟了1/3，他離職的那天應該把他的所持股份做一清算，他該拿到的1/3，即3。3%的股份就應讓他正式合理持有，剩下沒有成熟的2/3，即6。6%應該返還給公司。返還的6。6%的公司股份是留在公司裏的而不是又落入了誰的腰包，當進來了一位新的接替的CTO時，這6。6%的股份可以用作第二位CTO的期權給他（她）。

創業公司的股份和期權是動態的，一方面，隨着每一次的增發（比如進來了新的投資人），每個原始股東的股份百分比都會出現相應的稀釋，另一方面，每一個VC都會要求在新一輪VC投資進來時，再重新劃出一部分公司股權來留作為吸引更多精兵強將加盟的“期權池”。

創業公司的股權在最初的時候可以用百分比來算，但是隨着公司股本數的擴大，公司價值的增加，公司中持股人數的增多，以公司股票的絕對值而不是百分比來計算期權可能會更加合理。比如來了一個市場總監，公司決定授予價值100萬元的期權，公司這時有可能已經發了上億的股票，所以這價值100萬的期權加在一起可能連1%的公司股份都不到，但是按照公司每一股的實際價值計算，這不到1%的股份的價值可能已經達到甚至超過了100萬元錢。

融資也是一門藝術，創業者們在融資的時候不應該胃口太大心太黑，一下子融太多錢。按一定週期融錢，比如每12-18個月融一次，而且每一輪融資都做到成倍的溢價，每一次溢價都是新投資人對你公司的價值認可，真金白銀，貨真價實；在不斷的溢價過程中，團隊們看到了公司在成長，自己手裏的股票也在增值，因此他們對你創業者的信心和崇敬之情也會不斷提升；公司里老員工手裏的股票的增值幅度一定比新來的員工更多，股權和期權像一座金字塔，起到了凝聚團隊和穩住留住好人的作用。

斬人

創業公司像是淘金用的籮筐，大浪淘沙，把優秀的人才留下來，讓他們閃閃發光，讓經受不了考驗的沙子沖走。炒人魷魚會傷人感情，產生後遺症，《資治通鑑》裏也沒有詳細的方法指點，所以冒昧提幾條建議僅供參考：

1。 充分考慮，絕不後悔。炒人魷魚，人家會有心靈創傷，所以即使被炒者是你原來兩小無猜的朋友，你大義滅親，果斷處置，人家不一定會對你有理解之心，大家共事不成，朋友恐怕也就此了結。

2。 充分準備，後路鋪好。炒人魷魚，此人的案頭工作立刻要有人跟進，比如客户的銜接，馬上派一名更加有經驗的同事去打理。

3。 快刀斬亂麻，乾淨利落，當天通知，當天走人，不要給予諸如15天的提前通知之類，讓被炒的人繼續在辦公室裏待下去，人家知道自己已經被炒魷魚，心已飛走，沒有誰還會安心在公司裏繼續賣命苦幹。

4。 平靜處置，以人為本。炒人要有充足理由，使人心服口服；讓被炒者有發言的權利，讓人有機會發泄心理不平，但是勢態一定要平靜，局面要控制住；對被炒者仁慈一些，盤纏給足，多給一個月工資也就是一個月工資，想想此人如果留在公司不出力，工資還得一個月一個月不停地發；公司炒人，人心惶惶，要做好安撫工作，讓其它人覺得即使下回炒魷魚輪到了他們自己，你的大度和公正，大家都會覺得問心無愧。

5。 創業公司要時刻保持消瘦身材，切忌肥胖，即使沒有人的業績表現異常出格，公司也應該定期做業績評定，末位淘汰。這樣的話，本來三個人的工作現在兩個人做，本來三個人的工資也可以發給兩個人，創業公司的優越性也發揮了出來，員工的責任更大，個人收入也更高，一點不比大公司差。