祝波善：本土專業型諮詢公司模式探索者

隨着經濟全球化的加劇和外資諮詢公司的大肆擴張，國內管理諮詢行業的競爭越來越激烈。面臨強敵壓境，本土諮詢公司有無“中國式道路”可走？天強管理顧問，作為本土專業型諮詢公司模式的探索者，通過短短六年時間，已成長為國內著名改制重組專家，引起了諮詢業同行的廣泛關注。天強公司在專業化發展道路上有哪些經驗可資借鑑？又曾經遇到過什麼困難？本土諮詢公司又將如何面對明天？

創業，探索如何發揮知識推動企業和經濟發展的巨大價值早在97年底、98年初，祝波善就萌生了創立管理諮詢公司的想法。這源於他98年參與的“上海市形成知識經濟新格局的戰略研究”這一政府重點課題。

該項目課題是從以祝波善為主撰寫的“關於上海必須加強對知識經濟到來給社會、經濟、科技帶來影響的研究”的政協提案受到市領導的重視引起的。當時，市科委、計委、市政府發展研究中心、市政府研究室等多個部門成立了聯合課題小組，課題作為上海市政府重大軟科學研究課題立項，劃撥經費逾百萬，先後有兩百多位專家直接參與了研究。如此浩大的研究團隊和如此規模的投資都是上海市政府課題中罕見的。

當時的主要市領導親自擔任了課題領導小組組長，祝波善同志擔任課題組祕書長。課題組最後形成了“上海市形成知識經濟新格局的戰略研究”總報告，這項報告為上海面向新世紀發展與進行十五規劃提供了前瞻性的理論指導和思想支撐，今天仍然具有重大理論與現實意義。課題完成後，祝波善曾應上海市委黨校、上海市社聯、上海市教委、上海外經貿委等多家單位邀請，舉行了20餘場知識經濟學術報告會。

但作為最早關注和研究知識經濟給中國經濟發展將帶來的重大影響的人之一，祝波善也是最早看到國內在知識管理和利用方面不足的人。他發現，很多優勢知識資源和重大課題項目研究成果往往散落在政府的各個處室，沒能很好的用到實踐中來。而知識是一種“流”，沒有了流動、傳播、使用和不斷的積累、集聚，它的作用將難以發揮。如何才能真正把知識與“經濟”掛鈎，讓知識發揮推動企業和經濟發展的巨大價值，成為祝波善開始關心的首要問題。

當時，國內管理諮詢行業作為知識經濟下致力於為企業經營發展提供管理諮詢等智力服務的新興行業正開始興起。國外的諮詢機構已紛至沓來，但國內諮詢機構整體水平卻良莠不齊，社會上開始湧現的一些管理諮詢機構很多是由離退休老專家組織幾個熟人，靠經驗積累和個人關係運作的，規模不大，也沒有明確定位。

於是，在知識經濟學術研究達到頂峯之後，祝波善毅然決然的離開了當時工作的機構科學學研究所，也放棄了某銀行機構、政府部門等職位機會，而是決定創立一家為企業和中國經濟發展難題提供具有可操作性解決方案，並進行市場化運作的知識型管理諮詢公司。

西方有句諺語，船未出海時，你永遠都不知道風浪有多大。在中國尚不成熟的市場經濟環境下，從知識經濟的理論探索到作為知識型的管理諮詢公司的實際運作之間的巨大落差，只有親身經歷了，才能體會其中的艱辛和曲折。

祝波善先後擬就了九份商業計劃書，但談了九家，失敗了九家。因為很多人對管理諮詢行業不瞭解。另外，又對他從一開始就致力於打造富有品牌價值的諮詢公司的設想不能苟同，因為，為此公司要三年後才能贏利。就這樣，直到第十份商業計劃書，才終於感動了投資人。

於是，1999年，“上海天強投資管理有限公司”、“天強（中國）管理顧問公司”（下簡稱“天強公司”）正式成立。“天強”的含義取自易經裏的“天行健，君子自強不息”。

專注成就權威，六年成長為國內著名改制重組專家

企業的成功首先是戰略定位的成功。國外諮詢公司各自都有明確的定位，如波士頓以提供高端戰略諮詢著稱，美世以提供人力資源諮詢著稱等。有了明確定位，業務才能進一步聚焦，公司才能積聚核心優勢。很難想象一個連自己的定位、目標都不清楚的諮詢公司能夠為客户提供成功的諮詢服務。而我們很多諮詢公司自己恰恰忘記了給自己定位。而有些即使有很好的發展戰略定位，卻因為受外界環境的影響心態浮躁沒能很好的堅持。

相對於跨國諮詢公司，本土諮詢公司的資源、能力相對較弱，積累也很少。在這種前提下，只有專注，才能專業。在面對“大型、綜合和國際化”與“專業、特色、本土化”模式選擇時，祝波善選擇了後者。

根據中國處於轉型期的特點，2000年天強開始定位於立足本土，立足變革，幫助傳統企業向現代企業轉型。堅持以“改制重組和變革管理諮詢”業務為主，以“專業化、特色化”贏得市場。

在確立了業務領域後，天強公司進行了資源的有效整合：一是業務整合，放棄了過去曾投入大量精力培育且已開始贏利的一些諮詢項目，如電子商務諮詢和科技項目中介服務等，把所有業務重心和優勢資源轉移到企業改制重組諮詢領域；

不過，走專業化道路最重要的一點是要學會放棄。就在前不久，國內一家營業額幾十億的大型超市找到天強，是經一家著名的外資諮詢公司推薦介紹來的，知道天強做方案很細緻、務實，想請天強為他們提供營銷諮詢，開出的諮詢費用相當可觀。説實在的，對於有些公司來説，這種送上門的業務是求之不得的。但經過慎重考慮，祝波善決定放棄。不是能力達不到，而是考慮到該項目不是天強的核心行業和核心業務領域，接受是對客户不負責，也是對自己長遠發展的不負責。當時回絕這項業務時，市場部的同仁幾次拿起電話又放下，真的是忍痛割愛。類似這樣的例子還有很多。

二是人員整合，公司要求所有員工必須在改制重組諮詢領域找到自己的定位，找不到的可以選擇轉型和離開，由此打造了一支對天強文化理念和價值觀非常認同的核心團隊。在之後的用人上，求職者個人是否與天強公司的文化理念、價值觀相吻合是天強決定取捨的關鍵。

2002年的時候，有一位管理學碩士來天強公司面試，這位應聘者已有4年管理諮詢公司工作經驗，經過兩輪面試，他能力和各方面表現都不錯，是位難得的人才，公司初步考慮錄用。但在最後一次決定是否錄用的面試交流中，天強進一步明確是一家以改制重組為主的專業型諮詢公司，堅持不做培訓以及其他臨時性項目，進來的員工也必須有一個專業選擇。對此，這位求職者感到非常驚訝，據他入行幾年的觀察，管理諮詢公司幾乎沒有不做培訓的。現階段，在中國諮詢市場尚不成熟的情況下，培訓是支撐諮詢公司生存的保障。他對天強公司一直專注於改制重組專業諮詢領域表示敬佩，同時也擔心過於專業是否會帶來市場風險。在徵求個人意見，求職者不願轉變觀念專注地做改制重組諮詢業務的前提下，公司對這樣的人才果斷放棄。

經過嚴格篩選，天強現在已形成了一支非常有凝聚力的團隊。目前，專職員工已近四十名，且70%是名牌大學的碩士、博士。

事實證明，在經過業務和人員的整合後，由於對改制重組業務領域的專注，天強逐漸在全國改制諮詢市場聲名鵲起。並從2002年起，一直保持了迅猛發展勢頭，現已成功為100多家大中型企業提供了改制重組與變革管理諮詢。在改制重組諮詢領域確立了全國領導者地位，併成為全國為數不多的年營業額過千萬的管理諮詢公司之一。

天強的發展模式獲得了有關政府管理部門的高度認可與好評。同時，作為國內改制重組領域的著名專家，祝波善也多次受中國經濟體制改革研究會、國家財政部培訓中心、中國企業家聯合會、全國工商聯以及相關行業協會等邀請，每年出席數十場改制重組與變革管理高峯論壇，並作專場報告和主題演講，傳播改制重組與變革管理的先進理念。

倡導諮詢面向實施的服務理念

儘管這兩年隨着市場經濟的發展完善，大部分企業對於管理諮詢公司已經有不少了解。但在企業客户與諮詢公司合作中，通常仍存在兩種認識誤區：高估或低估諮詢服務的價值。高估者容易神化諮詢公司的作用，對諮詢服務抱有不切實際的幻想，認為諮詢服務是萬能帖，貼哪哪好；另一方面，低估者則不太相信諮詢公司的作用，把諮詢公司當“槍手”，或者與諮詢公司合作僅僅定位於公司形象的提升。可喜的是隨着諮詢業的發展，客户也變得逐漸理性，他們比以往更清楚自己要什麼，諮詢公司能幫助他們實現什麼。

事實上，管理諮詢的成果作為一種智力產品，80%以上是以無形價值的形式體現的。最後的諮詢報告本身作為諮詢成果的載體，並不能完全表明諮詢價值的高低。價值的最終實現必須建立在諮詢公司與客户雙方良好合作、互動的基礎上。

從創立公司之初，祝波善就明確提出，天強公司的諮詢特色是與客户共同思考，為客户提供面向實施的諮詢方案，把改制重組經常面臨的觀念上的難題通過具體的實施操作來化解，開創了宣講會和客户共識會，把有形服務與無形服務相結合，啟發客户自己主動思考，與天強顧問一起來解決問題。

天強公司曾長期服務過一家電力行業客户，該客户是一家員工幾千人的大中型國有企業。2002年，該企業通過多方瞭解找到天強，請天強為其提供改制重組諮詢。由於行業的特殊性和公司歷史遺留問題，該企業改制時涉及到方方面面的利益協調，實施難度很大。在改制方案完成進入實施階段的最初半年左右時間裏，這家公司的總經理每個月都專程飛到上海一次，在機場與祝波善先生會面，專門針對項目實施中遇到的難題進行諮詢交流，一談就是兩三個小時。每次談完後，客户都有豁然開朗的感覺，然後再直接坐飛機回去。現在，他們又請天強做了戰略變革管理和組織架構設計諮詢。公司每年的年度總結大會也都邀請天強負責人蔘加，並安排專題報告時間，公司每年重大計劃的制定也都會請天強做顧問參謀。

經過改制和戰略變革管理諮詢後，這家企業在管理、市場等各方面有了很大起色，他們的發展模式受到了上級單位的極大肯定，很多同行都前去參觀學習，該企業也主動向同行推薦天強。可以説，老客户的口碑相傳，為天強公司在諮詢界建立了良好的聲譽，也是天強公司業務不斷髮展壯大的關鍵。而這一切，都是建立在諮詢面向實施的務實作風和服務理念基礎上。去年天強五週年慶典上，客户代表對天強的評價也正説明了這點，“天強不是誇誇其談的説道者；天強不是喋喋不休的理論家；天強是腳踏實地的創新者。”

同時，天強團隊本身的管理也是從面向客户的。如實行矩陣化和流程化管理，在具體項目上遇到矛盾和分歧時，誰最能代表客户利益就聽取誰的意見，建立起了為客户提供最有價值的服務的從業理念。

未來，致力於中國本土企業資源整合和戰略管理能力的提升

在祝波善看來，管理問題是中國企業新一輪發展中面臨的重大挑戰之一。是否擁有一套前瞻性、系統性的戰略管理體系，是否奠定了基本的管理框架和組織體系，是否具備不斷優化的內部運作、監督、考核體系，是否擁有可以凝聚人心的企業文化體系，將考驗着眾多的中國企業能否實現持續增長。

因此，他率先提出並積極倡導“改制是為了發展”、“改制不僅是產權改制，而應是改制和重組系統籌劃”，“企業興，則產業興；產業興，則國家興。”從企業的改制重組，到企業的組織優化和管理提升，再到產業的發展和國家的振興，他帶領天強人堅定不移地履行着“企業重組與變革的智力夥伴”的追求；堅持不懈地實踐着“致力於中國本土企業資源整合能力和戰略管理能力的提升”這個富有挑戰性的使命。

現階段的中國企業肩負着市場化與全球化的雙重使命。祝波善始終認為，文化與管理的關係猶如土壤與莊稼，真正全球化的企業一定是基於本土文化之上的企業，簡而言之，世界級的美國企業一定是根植於美國的文化，世界級的日本企業一定是根植於日本文化。由此，現階段的中國企業家也必將承擔起推動根植於中國本土文化基礎上的管理體系的創立和完善。

《華為真相》中寫到，“大凡真正的大企業家，首先應該是個思想家”。祝波善的願望正是通過提供智力服務，與更多本土優秀企業家共同承擔這份責任，從哲學層面上思考中國本土企業的管理。

來源：慧聰網