劉允：直線本地化

每位經理人都明白的一個道理是：跨國公司要在中國開闢天地，成功與否，取決於其是否儘快本地化。

道理很好理解。然而，一些跨國公司至今卻還沒有摸清本地化的門道：甲骨文的管理方式尚不能為中國本地員工和合作夥伴所接受；雅虎在中國一直都有水土不服的症狀，遠遠沒有取得與雅虎在全球互聯網業內相匹配的尊敬……

顯而易見，本地化是一道讓跨國公司痛苦的難題。它們在中國面臨的通病是，公司總部做生意的方式與中國員工文化的融合，確切地説是整合。這方面，跨國公司更想同化後者，並不想適應。但要在中國改造人的民族性，有點一廂情願，因為這太難了。

“所以，我執行的本土化策略是要讓員工感覺到，在中國做事情必須按中國的方式，要適合中國。”SK電訊（中國）CEO劉允似乎尋到了解除痛苦的良方，“而且，我還要讓SK電訊總部瞭解，SK電訊在中國要按中國的方式做事情。”

動真格

SK電訊在韓國和全球都早已成為享有盛名的大型移動運營商，併為韓國的電信應用發展和全球CDMA商用做出了顯著貢獻。

2002年2月，劉允進入SK電訊，在此之前，SK電訊（中國）只是一個辦事處，裏面當家作主的是一個從總部派來的韓國人，中國員工僅僅是助手，充當翻譯之類的角色。隨着劉允的進入，SK電訊總部又新來了一批韓國人，辦事處規模擴大，SK電訊（中國）隨即成立。

根據韓國企業的規矩，安排座位的時候，管理者都靠着窗户，相應的排序是，越靠近管理者越是重要的、次重要的職位。SK電訊（中國）也照搬了。

新官上任，劉允並沒有馬上燒火，動這些天規，而是採取了觀察、遵循的策略。但是，當被劉允引進的任高級管理人員的中國員工發現，在座位安排上自己跟韓國人明顯不公平時，他們並不吃這一套，直接向劉允要説法。

“目前SK電訊（中國）剛剛成立，很多工作需要跟總部溝通。但做這樣的座位安排，也希望你們能跟坐在一起的韓國人員有非常好的溝通。對你們不懂的問題，你們要拜他們為老師，向他們學習，不要計較這些小事情。”

面對被自己親自引進且此刻帶有情緒化的中國同胞，劉允知道需要給他們吃定心丸。所以他的勸導軟中帶硬，很讓他們寬心，“到了一定的時間，時機成熟了以後，要做SK電訊（中國）的改變。”

一段時間以後，融合到一定程度了，劉允動起了真格。2003年初，SK電訊（中國）從北京國貿搬到了東方廣場，借這個機會，劉允靜悄悄地做了第一個改變，即在窗户邊，僅放幾個非常重要的位置，讓高層坐。這樣佈局，一些韓國人有苦説不出，畢竟位子不夠，要想所有韓國人都坐在窗户旁邊那只是幻想。舊秩序輕易被砸破。

接着，劉允又打出重拳，開始深層次的組織變革。2003年，劉允設立了一個高級總監，由中國本地員工擔任。理所當然，這個總監就坐到了窗户邊。而且依照職務規定，部分韓國人還得要向他報告工作。除劉允之外，先前從來沒有韓國人向第二個在SK電訊的中國人作匯告的規則又被瓦解。同時，將中國員工管理層排除在外的僅由韓國員工參加的會議，經調整後，一些韓國人讓中國人給替代了。到此，韓國員工特權全被取消。

真實用意

劉允的這些動作，讓韓國員工感覺到了自己利益的損失，一開始他們理解和接受不了。

一些心懷不滿的韓國員工，總覺得個人價值沒有得到體現，工作起來很懶散。有人甚至直接來找劉允，向他質問，為什麼要這樣？並向劉允提出，即使劉允作了這樣的安排，但他們對中國員工也不會服從，也不會在工作上給予支持。甚至有個別韓國員工還反映到SK電訊韓國總部，説劉允的不是。

面對韓國員工的過激言行，劉允很冷靜。在劉允眼裏，SK電訊已經不是一個韓國的本土企業，要成功跨國經營，本地化必不可少。所以，他的種種變革的真實用意，是為了真正設定SK電訊在中國的本地化。

“換句話説，經過各種改變以後，我希望SK電訊中國所有員工都是以SK電訊（中國）的概念來思考，不再以韓國人、中國人，或者是總部派來的和本地錄取的做區別。”劉允解釋，“你在中國，必須以中國SK為基準。”

事實上，劉允的作法已得到了總部的認可。“當我對SK電訊總部説一定要本地化，中國不完全需要總部那些東西，甚至中國有些東西比他們還要好時，他們有很大的詫異：什麼東西最好？”在劉允看來，SK電訊到中國有從上往下走的感覺，實際並非這樣：“你這個東西即使再好，拿到中國可能行不通。所以，我就讓他們來到中國實地感受，不要在那兒坐着做決定，這會改變他們的觀念，讓他們能夠相信我的方式。”

韓國員工也知道劉允不只是名義上的老闆。比如在年終考評上，韓國員工的升級、調工資，在劉允就任的第一年、第二年，他是參與考評的。雖然，劉允不是最後的考評人，但他的意見還是得到總部尊重的。到了2004年的年終考評，劉允成了最終評估者，對所有中國人和韓國人的評估，他的考評最重要。

不過，劉允仍在不同的場合想方設法讓韓國員工接受、認可他的變革。比如，在公司日常的行政、公務等會議上，他以CEO的角色，強調變革的必要性和緊迫性。在日常生活中，又以同事或中國員工的身份，約韓國員工一起吃飯，一起去酒吧，跟韓國員工一起談足球，談韓流電影，談公司。特別是在公司管理上，劉允可以反映他的不滿，韓國員工也反映他們的意見。無形之中，劉允跟他們的距離拉近了，對劉允的變革，他們也默默接受。

另一條腿

SK電訊（中國）本地化運作，除從公司本身着手之外，尋找合作伙伴，實現產業本地化是另一條腿。2004年4月8日，在劉允推動下，聯通時科公司終於掛牌，SK電訊如願以償地成為殺入中國電信增值業務的第一家外商。同年，SK電訊手機牌照也拿到手。

聯通時科的產生和SK電訊手機項目的開始，自然讓劉允高興，但此前的另外一出好戲的流產，卻讓劉允“受益匪淺”。

某知名國內手機廠商發現生產製造手機的贏利逐漸下降，也想做個戰略轉變，但苦於自己不瞭解客户和業務，做不出服務，也在四處尋找先進的運營商合作，好走出另一條路。當這家公司和劉允親密接觸後，雙方都對對方產生了好感，願意牽手合作。但SK電訊（中國）只為他們做手機的銷售、捆綁，和為客户做一些代理，不做手機專賣場。

所有的手續辦得差不多，承諾、協商、溝通都已到位，並簽署了合作協議。這時候，這家公司突然出現大的人事變動，原有的高層離職。新的管理層上來以後，認為原有的公司發展方向不符合他們的戰略。儘管劉允多次與其溝通，想盡力挽回，但依然無力迴天，不得已，劉允宣佈原來的合同作廢。

合作的失敗，並沒有促使SK電訊總部向劉允收權，反而更放手和信任：“我們不怕遇到一些挫折，但是劉允你告訴我們，在中國，像SK電訊這樣的企業制定的戰略目標，還是不是行得通，還能不能走下去，你要回答這件事情。”

“我們還應該沿着這個方向走，但是我們要修正，應該更集中地看待我們擅長哪些業務，要跟哪些企業合作，要經過什麼樣的更多的檢查的步驟，然後真正感覺到，在我們做決策之前，這是一個合適的合作伙伴。” 劉允吃一塹，長一智，“而且，跟中國企業，特別是國企的合作，思路上要更加開闊。我們更要變成一個使者，做好各方面的溝通。不光跟董事長、總裁，恐怕與副總裁及財務部門，也要充分地溝通、瞭解，確定相關人員都能夠了解了，才能夠合作。”

求勝慾望

確實，中國市場龐大，發展潛能好。但要做成事，人的因素忽視不得。

“當你親自經歷的時候，對這個企業，特別對國外企業決策者來講，震撼是非常深的。”劉允深有感觸，“這個時候，還能堅定信念，還能做下去，那是絕對靠有本土觀念的管理者和經營人員。”

“所以本地化就是從CEO開始，而不是韓國人過來做CEO，請幾個中國人，一點一點帶起來再做。”劉允説，“這樣，我們的本地化能很好地直線式運作，就是説本地化這個事情我們是非常認真的，考慮非常周全，沒有動搖過。我們的目的非常簡單，要打造適合做中國企業的人，讓他們的思維、理解力、做事方式，逐步走向中國化。”

劉允對本地化執行的認真與執着，與他的業餘愛好——打高爾夫球關係甚密：“打球能鍛鍊我求勝的慾望，更重要的是，同樣處理一杆球，認真和不認真結果絕對不一樣。你越認真，一定會獲得更好的成績。”（黃前進）

來源：中國人力資源網者：