創維：危而不墜的祕密

創維能夠在“黃宏生事件”中危而不墜，不能不歸結於前兩年及早採用了授權和利益分享機制。

6月29日，在連續三次的意外推遲後，創維數碼公佈了本應去年11月30日公佈的2004年-2005財年中期業績。2004年4月-9月，創維數碼營業額達到43.49億港元，較2003年同期增長19.3%，純利潤為1.87億港元，較2003年同期更暴增131%，成倍的利潤增長遠遠高過同行。

公佈中報，只是創維為復牌做的準備工作之一。更為值得關注的是，根據香港上市條例的新要求和規範公司治理架構的需要，創維數碼同時宣佈分拆董事局主席和CEO之職，王殿甫繼續擔任創維數碼董事局主席，其卸下的CEO一職由執行董事兼彩電事業部總裁張學斌出任。張此前一直是黃宏生的“左臂右膀”，主要負責管理創維電視機在中國的生產和銷售。此次出任CEO職務，則使其由幕後走向台前。

“我覺得最艱難的時候已經過去，創維已經走出了陰影。”7月24日，剛剛出任創維數碼CEO的張學斌在接受《中國企業家》專訪時稱，“或許當初大家對創維還存有一些擔心和疑慮。而現如今，不管是從經營業績、領導團隊，還是上下游關係、投資者和銀行等這幾個重要方面，危機事件對創維的影響已經徹底消除。”

四天以前的7月20日，正如人們所預想的那樣，黃宏生涉嫌造假賬以及挪用資金一案再次被宣佈延期，明年1月17日再進行初審。而此時，距離去年鬧得沸沸揚揚的“黃宏生事件”已近8個月。

黃宏生的個人命運依然尚未明朗，但創維的天空卻似乎漸漸放晴。事實上，平靜得甚至已經逐漸淡出大眾關注的焦點的創維，正力圖在非常時期保持某種擴張。

對此，外界最本能的好奇或許就是：是什麼維持着創維危而不墜？是誰在這八個月裏引領着創維的命運？創始人黃宏生還能對創維施以何種影響？

這些答案裏面，都有現任CEO張學斌的名字。

黃宏生給張學斌的兩份授權書

來到創維4個多年頭，張學斌經歷了創維兩次“生死劫”：第一次是“陸強華事件”，這一次是“黃宏生事件”。據張稱，兩次危機事件，他都是救急的主力。

“兩次有不同的地方。第一次更大程度上是從內部產生的危機，只要能夠意識到問題所在，就能力所能及地採取措施，而這一次的主要問題在公司外部，有很多不可控的因素。”張學斌如此評價説。

在來創維之前，張學斌在海南椰樹集團任總經理，工作很穩定。他作為老股東每年還能獲得不少分紅，公司甚至給他太太都配備了專車，可以説生活根本沒有後顧之憂。在結識黃宏生之前，張學斌甚至還不知道有創維這樣一家企業。

然而黃宏生卻看中了張學斌的管理才幹。當時正值2000年前後，陸強華率領150多位營銷精英離開創維，黃宏生一度幾近崩潰，甚至覺得“企業的末日來臨了，人生也走到了盡頭”（創維某事業部老總語）。為了請張學斌出山，黃宏生在一年內前後幾顧茅廬，有一次相談甚歡的二人談了整整一個通宵到第二天早上6點，很是投機。

“他的一些理念，包括價值觀、事業心，和對產業的感悟、對技術和產品的敏鋭，以及勤奮的工作作風、對事業的執着、充滿着激情和信心，這些對我來講還是有非常大的吸引力。”張學斌回憶説，“我當時最直觀的感覺就是，如果我們在一起，可以幹成一點事情。”

2001年3月來到創維以後，張學斌很快意識到，在創維的諸類問題中，有一個問題不好解決。由於集創始人、董事長、CEO等要職於一身，創維長期以來都是以黃宏生為核心來運作。儘管身為中國區總裁，但張學斌只是分管投資和人力資源，手上的實權並不多。

張學斌很快找到了切入點。為了使研發能夠以市場為導向，張學斌從3月底着手開始做調研，最終制定出了一套“與產品的最終市場表現相掛鈎”的研發評價體系，在當時的創維研發團隊裏引起轟動。

看在眼裏的黃宏生終於下定決心，在4月底交由張學斌來挽回日益下滑的國內業務。而隨之，黃就收到了張遞交上來的一份授權書，張請黃予以簽發。

在張學斌起草的這份授權書上，清楚地列出了財權、人權、物權、經營權等一系列清單。比如，3000萬元以內的支出，張學斌有權做主不需彙報。“當時列出的權限是很大的，我開始也覺得他肯定很難答應。但當時的形勢逼人，我希望董事長的一些觀念要轉變，要走過這條路。一個企業需要做改變的時候，執行、落實的到達力是很關鍵的，想到但做不到的話，那就沒有用了。”

黃宏生在這份授權書上籤了字。回憶起當時為什麼能獲得黃宏生的如此信任，張學斌笑着説：“當時創維的情況真的很不理想，各方的壓力都很大，深知不改是不行的。既然已沒有其他辦法，為什麼不放手一搏？”

自此，一向以儒雅姿態出現的張學斌初顯鐵腕。他首先將原先研、產、銷組織架構重新調整，整合納入到新成立的彩電事業部，並且撤掉很多人。“比如當時有3個老闆，後來有一個另謀他職，其餘兩個整合到了彩電事業部做副總。當時我的壓力很大，很多有能力的人都走掉了。但是如果誰不能理解企業的變革，可能留下來也是一個障礙。”

很快到5月21日，創維彩電事業部成立，也宣告張學斌的架構改組初步告捷。由於將原本脱鈎的研、產、銷各環節納入到一個系統內部，因此大大提高了運作的效率。2001年創維彩電扭虧為贏，2002年進入行業排名前三。

通過這一次的“革命”，一向用人謹慎的黃宏生下放了人權、財權和營銷權，也使得企業的經營權和所有權第一次得到了初步的分離。“當然一開始他很不適應，還是什麼都想管一下。後來我很嚴肅地告訴他，如果這個事情你再來管，對不起，我就不管了。如果花錢只是請我當一個傳話筒的話，那就沒有必要，找一個助理、祕書就可以做的。”張學斌説。

去年，黃宏生被拘的當天，黃又一次寫了書面的業務委託書，表明董事長職權暫時交由張學斌來行使，希望由張學斌來主持這段時間的工作。

此次出任CEO一職，是否需要再次得到類似的“權力授權”？張學斌説：“到了這個層次，上市公司的責權是非常明確的。以前老闆基本上什麼事都管，現在已經不一樣了。”

以利益為核心解決“內部矛盾”

早年，黃宏生由於與員工在利益上的矛盾，導致了內部人事的一些衝突，為日後創維的生存發展埋下隱患。張學斌本人懷疑，從去年黃宏生被捕，到今年被質疑偷漏税6.8億元，都是有人舉報所為。

“職業經理人的價值是需要得到認可的。而這一點在做民營企業出身的黃老闆那裏，過去並沒有得到充分的尊重。”張學斌説。他這幾年對新成立的產業公司都有一套成果分享的機制，所有的經營團隊成員都能分享企業最終的成果。

“靠流程和制度能保障企業的正常運轉，但憑藉合理的績效考核與激勵機制，才能將員工的個人規劃與企業發展組成一個利益共同體，”張學斌認為，“大家都拿創維當作自己的事業來幹，這就是創維之所以能夠做到危而不倒的根本原因。”

比如2004年10月組建成立的創維汽車電子公司。據總經理劉雪鵬介紹説，當初創維在汽車電子產業上遲遲無法突破，後來僅花了“很小的代價”便斥資收購了一家搞汽車電子研發的公司，從而成立了汽車電子公司。儘管汽車電子公司投入不大，註冊資本僅500萬元，但創維卻破例允許被收購公司的研發團隊和現管理層持股。張學斌認為“這樣人才結構就比較穩定。”而倍受激勵的劉雪鵬則笑稱，“大家都和創維站在了同一條船上”。

通過分紅、參股、收益分享、股票期權等方式的有效激勵，在最近一年中，創維的投資已經涉足了6個新的產業。繼去年創維品牌的小家電上市以來，陸續投資2.4億元發展6英寸半導體芯片項目，並先後宣佈進軍汽車電子產業、液晶產業和精密模具產業，更於2005年5月27日順利獲得第二批手機生產牌照。

“黃宏生事件”後到創維任CEO的王殿甫進入創維之初，發出了“現在像黃老闆這樣大方的企業家可不多見”的感慨，而這個評價和五年前陸強華對黃宏生之抨擊截然相反。

王退張進

據張學斌説，6月中旬的執行董事會上，王殿甫本人突然提出分拆主席和CEO的建議。當時在香港列席參會的還有執行董事丁凱、樑子正，黃宏生並不在場。張學斌當時“感覺有些突然”，但大家最終決定將這件事放到稍晚一些時候再討論，並不急於着手換帥。

而來自獨立委員會（創維在去年非常時期成立的審核創維財務、監督創維運營的機構）的意見則認為，在創維上下爭取復牌的着急時候，最好能夠儘早行事。據瞭解，香港聯交所的新條例規定，7月1日後上市公司的董事局主席與CEO最好分開任命。因此在隨後6月29日的董事會上，由張學斌出任CEO的提議得到了包括黃宏生在內的股東們，以及來自獨立董事、獨立委員會、財務顧問等各方的認可。對於這次人事調整，張學斌稱，“我只是一個職業經理人，這是公司管理和發展的需要。只要是對公司發展有利的，我會竭盡全力。”

但王殿甫為何此時抽身而退？眾所周知，王殿甫是在“黃宏生事件”後臨危受命空降到創維來為其化解風波的。在電子領域內從業43年的他，在業內擁有良好的人脈關係。而正處於危急時候的創維，恰恰需要能夠為企業恢復公信力、爭取政府支持、穩定上下游資源的關鍵人物。雙方從接洽到就位，前後僅僅3天時間，可謂一拍即合，但仍然各自留有餘地。

黃宏生擔心的首先是王殿甫的70高齡。但創維執行董事丁凱與王殿甫同在深圳電子商會，私交頗深，她認為王殿甫能夠擔此重任。丁凱是與黃宏生自創維創業初期以來的合作伙伴，在創維可謂“元老”級人物。在丁凱的力舉下，創維最終確定了王殿甫作為CEO的第一人選。當時張學斌對王殿甫的評價是：“王殿甫對於電子行業非常熟悉，看問題很有高度。這個人能夠穩定內部的人員和投資者的信心，而且確實能夠延續我們原有的戰略計劃。”從這樣一番評價中不難看出，或許黃宏生看中的並非王之經營才能，而更大程度上出於為穩定計。

更何況，作為一個“老國企”，來到創維這樣一個帶着鮮明民營企業色彩的組織，其適應度本身就有待考量，在如此“非常時期”選擇從公司外部空降高管人員，能否與原有管理層有效磨合也將成為問題。難怪王殿甫的太太時常半開玩笑般抱怨丁凱將王殿甫“拉進了火坑”。

王殿甫在接受出任創維數碼CEO的同時，也保留其在深圳電子商會的相關職務，似乎是有意給自己留了一條退路。

據創維一些產業公司的老總反饋説，在開會時，黃宏生的最大風格是談危機、給員工激勵和壓力，張學斌則是討論具體的管理方法和執行落實，而王殿甫談得更多的是原則和立場，帶有典型的國有企業領導作風，在溝通方式上存在一定差異。

據張學斌透露，在7月20日之前，黃宏生在創維深圳總部呆了足足半個月，期間主持召開了一系列內部會議。張稱，他出任CEO後，創維下一步的兩個重心是：進一步精簡與規範企業架構、以及在手機、模具和液晶屏這三項業務方向上拓展多元化。而對於黃宏生目前在創維戰略及運營中發揮的真實作用，張學斌迴避了記者的追問，似乎有意淡化處理。也許，此時將創維和前途密佈陰雲的黃宏生緊緊捆綁在一起，的確是一個不甚明智的選擇。但是，大多數人會相信，創維仍然不可能離開那位名叫黃宏生的後台老闆的意志力（黃宏生家族以39.3%的股權為創維第一大股東）。（何斌）

來源：中國企業家