萬佳範文網瑞士汽巴精化：百年老店的謹慎成長之道
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作為全球精細化工行業的領先者，瑞士汽巴精化公司的標誌“彩色蝴蝶”已經飛到了全球絕大多數知名紡織和日化產品上，他們生產的染料、增白劑、穩定劑被廣泛應用到紡織、塑料、油墨、塗料、紙張、汽車以及家用和個人護理產品中。
更引人注目的是，這家全球性跨國公司是擁有248年曆史的真正的“百年老店”，早在1868年就進入過中國市場——那時大上海的十里洋場已經在使用該公司的染料。如今，瑞士汽巴在中國擁有3家貿易公司、6家分公司和12個生產企業。
當瑞士汽巴精化公司董事長兼執行總裁麥以民從歐洲總部趕到上海時，中國這個巨大的市場增加了這位原本優雅的歐洲人展示的慾望。他擺弄着他脖子上的紅色領帶説：“你看，我的領帶就使用了我們生產的染料，從不同的角度看，呈現出不同的光澤，這是別的生產商不能提供的。”
然而，面對誘人的市場，汽巴精化和它的決策者表現出來更多的是謹慎和穩健，這或許正反映出瑞士公司的管理風格：謹慎小心，趨於內斂，但絕對實用。
《商務週刊》：汽巴精化一貫堅持技術創新，位於上海的中國研發中心的成立對於汽巴來説意味着什麼？
麥以民：汽巴精化能取得成功的關鍵，就在於其長久以來一貫堅持的創新理念。我們在科技研發領域碩果累累。如今，汽巴精化已經擁有了一個綜合性的全球研發網絡，在全世界範圍內建立了24個研究中心，擁有1600多名研發人員，此外，我們還與14個國家的76所優秀高等院校建立了合作伙伴關係，其中就包括上海的大學。
我們的研發機構分佈在全球，而不是集中式的，這樣更便於與本土市場的緊密聯繫。近年來，亞洲市場尤其是中國市場對汽巴全球發展越來越重要。在過去5年中，我們在中國的市場穩步增長，汽巴精化在中國區域(包括中國內地、香港和台灣)的投資總額已經超過了3億美元。2004年，汽巴在中國的增長率達到了18%。巨大的中國市場需要我們在中國建立一個為新興市場提供技術服務的研發中心。
《商務週刊》：近幾年來，中國的紡織印染業發展很快，從今年1月1日開始，紡織品出口配額取消，這對全球紡織品貿易影響很大，供應鏈會重新調整，汽巴精化全球戰略有哪些變化？
麥以民：在亞洲地區，紡織業的增長速度超過全球平均水平，我們也意識到了中國紡織業發生的巨大變化。近年來，我們的很多客户都減少了他們在歐洲和美洲地區的生產，把生產製造轉移到中國來，我們肯定要順應這一變化，跟着我們的客户走。我們推出了一個稱之為“SHAPE”的計劃，這個計劃包括兩部分，其一就是削減甚至關閉我們在歐洲和美洲的工廠，而加大在亞洲和中國的投入，建立更多的工廠。我們跟着全球的產業變化而變化。
從研發的角度講，我們的解決方案適用於整個紡織印染的所有流程，而且我們的研發要忠於本土和終端客户，這也就意味着我們在上海的技術研發中心要為亞洲和中國的終端客户提供技術服務和技術支持。
《商務週刊》：您是在2000年出任汽巴精化董事長的，您把精簡公司組織結構作為一個重要任務。我們也注意到，近兩年來市場的激烈競爭，石油價格上漲，能源、運輸和原材料市場成本的增加，給精化行業帶來不小的壓力。過去幾年來，為減輕公司債務和壓力，汽巴精化採取了削減職務、關閉工廠等辦法，除此以外還有沒有其他措施以緩解壓力？
麥以民：我們要持續不斷地提升我們的勞動生產率，增長的速度將達到6%—7%，實現這一目標光靠減少一線的工人是不夠的，我們要對整體的組織結構進行精簡，進行優化，通過組織調整達到整體目標。但我們精簡機構主要是對市場飽和的方面精簡，在中國是完全不同的，中國市場我們是要不斷地增加，儘管目前在中國已有1200名員工了，但我們還要繼續擴大。 目前很多企業面臨的最大困境不僅是原料價格的上漲，還有原料的短缺。汽巴公司作為生產廠商，也不可避免地受到影響。我們正通過三種方法來化解原材料漲價的壓力：一是提高全球產品價格，我們會在今後幾個季度裏進一步提價；二是我們要把原材料的採購轉移到價格比較低的地方去，比如中國和印度；第三是提高效率，舉個例子，我們在過去的四年中，在同樣數量的原材料中多生產出7%的產品，這當然是通過技術的提高和工藝的改善、成品率的提升來實現的。
我們認為終端市場情況正在逐步改善，亞洲和美洲的經濟在不斷改善，對汽巴來講是利好消息。根據我們2004年銷售和市場情況，儘管面臨成本壓力，我們還是取得良好的業績，銷售額增長8%，收益取得了10%的大幅度增長。
《商務週刊》：汽巴精化是一家在瑞士和美國兩地上市的公司，你們是如何儘量保證公司治理結構更加完善合理的？您為什麼同時擔任董事長和總裁？這種設置使您形成什麼樣管理風格？
麥以民：1997年3月，汽巴精化在瑞士證券交易所上市，當年12月，我們宣佈採用美國GAAP(即《美國一般公認會計原則》)的財務報告制度，2000年8月我們在美國證券交易所上市。公司治理結構對我們而言是非常重要的，我們有一套方式保證公司治理的順暢。一是我們公司董事會有7個董事，其中6個是獨立董事，只有我是惟一的董事長兼總裁。把這兩個角色合二為一，可以確保決策非常迅速。我們的信息交流也非常充分，另外我們還有一個主導的董事可以對董事長的權力進行制衡，與此同時，我們還有4個單列的委員會。
我們公司比較強調可支配現金對公司運營的重要性，謹慎是我們瑞士公司的管理風格，我們會非常強調報表要堅實，負債率不要太高，而且要儲備好現金，為困難的時候做好長遠的打算。
我的管理風格可以概括為以下三個方面，第一,我非常注重速度，我在做出決策的時候，決不瞻前顧後。比如，我上任後，在兩個月之內就把公司從原來注重產品轉變為注重客户；第二,我非常強調與全球員工的交流，而不是封閉在總部裏；第三,我對自己的手下要求很嚴格，即便是宏觀環境不好的時候，我也要求他們能夠做出最大的努力，保證良好的業績。
《商務週刊》：不論是一傢俱有冒險風格的公司，還是一家謹慎的公司，最終都需要強調成長。您怎麼看待這個問題？
麥以民：我們強調的成長是有機的，是自身穩步的成長。也就是説通過我們自己的研發能力實現成長，當然我們也會進行一些規模比較小的收購和兼併，在未來的12—18個月之中，我們會進行一些類似的行動，但是規模不會太大，不會超過1億瑞士法郎。目前整個行業都在注重專業化，而汽巴精化的產業集中度非常高，我們在自己領域的所有細分產品市場都是市場的領導廠商，所以我們沒有必要通過收購兼併來擴大我們的市場份額和擴展自己的業務，我們之所以要進行一些收購兼併，主要是針對某些技術和某些市場進行一下拾遺補缺。比如在染料領域，我們也是全球領導廠商，但我們的產品主要集中在高性能的標準染料，對於效果染料我們以前並不涉足，所以我們最近收購了一家在效果染料方面全球領先的化工廠。
《商務週刊》：目前在中國市場，汽巴遇到的最大問題是什麼？
麥以民：我們覺得在中國最大的挑戰還是人才的挑戰，因為中國整個市場發展得非常非常快，一方面我們的組織要能夠跟上這樣的發展，另一方面要確保讓優秀人才充分地履行他們的職責，這很困難。目前我們對人才的需求非常大，但在中國真正的人才是供不應求的。
第二大挑戰是如何保持我們的產品創新，保持我們的產品為客户提供更多的價值，這樣才能與本地的企業進行競爭。如果我們的產品沒有過人之處，當然我們打不贏這場戰爭。我們一個產品理念就是我們的產品首先是令人激動的，然後可以給客户提供更多的價值。
我們正通過以下三種方法來解決人才問題：一是我們每年在亞洲選擇25位非常出色的員工，到總部進行一到兩年的學習和培訓，培訓結束後，他們會回到亞洲擔當重要的工作；第二是我們在本土努力培養優秀人才，提高他們並擔任重要的職務；第三是教育本地的員工有歸屬感，讓他們覺得公司的發展都會有他的一份。但是我覺得他們自己應該有些耐心，不要心浮氣躁，因為最終是經驗和知識才能讓他們出類拔萃。
來源：《商務週刊》
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