創業指導 創業道路上要謹慎的“三忌”

一，速度，快不得

經濟學家經常教導創業者説：“新企業必須儘快盈利，否則就會死掉。”這對於有過創業經歷，參悟了一點創業之道的人聽來，就好象對一隻剛剛出殼的小雞説：“你必須馬上下蛋，否則就死掉”，對小雞而言，下蛋是不可能的，只有死掉。還有一些學者主張創業必須快，一般地講快不足以震撼人心，比快還要快。要超速，要跳躍，要象‘渦輪’一樣飛起來”。這些觀點凝結出的一句話：“快魚吃慢魚的時代到了”， 像神話一樣被鼓吹着。

投資創業要按程序辦是不能違背的規律，它產生於投資中的魂與根的基本觀念，設定為尋根育根、模擬、運轉三大階段。對程序的無意識，缺省或顛倒，最普遍的表現是“快”：追求所謂的“超越”和“飛速”，於是，“超越”了規律“飛速”地死掉了。

1，快，我曾一再感受。

1993年，一個項目從立項到形成規模生產能力僅僅用了三個月時間。正當我沉浸在驕傲的亢奮中，問題接踵而來，先是成品屬易燃物鐵路不給運問題，接着是產品質量問題，電話裏一次次的傳來大客户老總的獅吼雷鳴：在即將燃盡的幾秒鐘發出嗆人的辣味，客人都給嗆跑了――是配方問題，還是原料問題，還是反應温度…… 不論是什麼問題，裝置要停下來，貨要拉回來，而龐大的固定費用卻要支付着，資金象漏水的缸，只出不進。產品質量近而技術指標問題還未弄出個眉目，其他問題接踵聯袂此起彼浮，按下葫蘆起來瓢。結果，就在這忙亂中放棄了。

五年後，在又一個新產品的開發中，特別注意了新娘出嫁前的精心雕琢，恪意修飾。但快心未抿，頂不住追求速度的潛在衝動，在市場開拓上試圖一炮打響：兩個月搞了七個辦事處，從白山黑水到南海之濱，全然沒想從近至遠，集中優勢，探索入市通道，取得局部經驗。？結果呢？一年下來一塌糊塗一敗塗地，幾近一蹶不振。

我一再感受到的，一再看到的，一再聽到的，真真切切，實實在在的事實：“快必死！”。投資創業，產品製造，市場營銷是萬萬快不得，急不得。

2，快，斷裂發展過程。

“治大邦若烹小鮮”，老子這句話是對管理國家的比喻。要把小蝦小魚烹煮得好，不能用急火暴火，只能用温火文火。這樣才能熟而不爛鮮而不生。這就是治理國家的適度漸進的原則。同樣的道理：企業的成長同人一樣，任何過程的跳躍與階段的短缺都會導致脆弱生命的夭折，至少是埋下隱患。我們只能是朝着目標努力的，積極的，抓緊的，一件一件的去做。任何急切焦躁都與事無補。只要我們把投資創業辦企業理解成養孩子，看似簡單了庸俗了，不新潮，不現代，不時髦，可它卻抓住了觀念的綱。只要根據這個理解去做，紛亂的思維和忙碌的手腳就會有了頭續。企業的誕生、發育、成長，有其自身的自然的歷史的過程。任何拔苗助長都會導致死亡。

3，快，打亂系統平衡。

企業的全部活動的結果是銷售收入。這個結果是由若干個單元，在相互聯繫相互制約中，在系統的平衡運動中產生。快與慢只能是整個系統協調運動的結果，任何其中一部分的加快，不僅不能導致其他部分的自然跟進，相反會造成系統的混亂。比如管理制度是駕御其他單元的操作軟件。一套合理實用的管理制度決不是一朝一夕能夠產生的。王永慶有名言，叫“點點滴滴”，在管理上，點點滴滴追求合理化，再清楚不過的説明了管理制度的合理化是一個長期的事情。如果你套用一套制度，或組織個班子花幾天搞出一套制度，而不是從你企業的實際出發慢慢形成，那麼，系統的混亂比你想象的還要快。

4，快，破壞生存基礎。

成功創業的願望一旦遇到誘人的項目就會燃燒起來，想象中的市場期望值縈繞腦際，一次次的徘徊撞擊，一個快的願望就會產生。願望毋容置疑，項目本身的可行與否存而不論。問題是，任何新的項目和新的領域都會有風險。風險通常來自兩個方面，市場的不確定性和新的運作所必須的能力。前者會在前進中逐漸變得清晰，後者也會在摸索中逐漸獲得。只有當冰山浮出水面，又有了可以把握的底數，方可最後下決心。這時膽子大一點，步子快一點是可以的。而在達到這一點的過程中，只能象老鼠出洞一樣充滿機警，象小腳女人一樣小步漸進，象高明的戰略家一樣，首先考慮不要被敵人打敗吃掉。

5，快，失去掌控主動權。

以營銷計劃為例。一個有規模的市場營銷計劃，在實施中會碰到許多不曾預料的事，甚至全盤推翻原來計劃的事也是常有的。如果在執行中走的過快，就會與系統不能協調，直接碰撞的是：財務預算和現金流量；生產系統對新市場特點的適應；現有工藝技術對市場細分的要求；近而牽動採購系統。這些都會直接動搖系統的平衡和穩定。如果在執行中走的過快，對預料不到的問題，在應對和處理上沒有迴旋的餘地，失去協調的時間機會陷入忙亂中，最終喪失掌握系統的主動權。

結論：“人有快則法度壞”

快與生存，穩定，平衡，發展的關係，先人們早有認識。荀子曰：“人有快則法度壞”，與老子的“不知常，妄作，兇。”都是講肆意的快，會破壞秩序招致惡果。反之，“其安也易持”，是説安穩的事物才能存在和保持。兩人從正反兩個方面説了一個道理：肆意的快只會欲速則不達；只有穩定的東西才能存在才能持久。

二，起點，高不得。

投資和運作企業的過程中，總會遇到許多權威的、時髦的觀點影響你，不論是“把雞蛋放進多個籃子裏”，還是“打造不沉的航空母艦”，都讓人覺得挺學問、挺氣魄。影響着許許多多的初創企業者和進行者。表現在投資行為上，熱衷於轟轟烈烈，輕埋頭苦幹的有之；看重表面的氣魄，輕資本質量內涵的有之；先搞基本建設鋪攤子，再完善技術工藝的有之；先進行固定資本投入弄出產品來，再找市場搞營銷的有之；先租下門面堂而皇之，再磨練服務內容的有之；先搭起架子完善系統，再尋找經營模式的有之。凡此種種都是高起點的觀念使然。

在投資中一開始就追求高起點的，能夠運轉起來，生存下去的很少。通常是把銀行的貸款或籌措的錢花完為止。也有的民間投資者，在短缺經濟的年代因接近資源的優勢賺了錢，膨脹起能幹大事的自我感覺，在實體投資上追求資金和技術的高起點，幾乎無一例外地曇花一現。相反，那些從小到大，在生存的壓力下倍嘗艱辛，在競爭的殘酷中摸爬滾打，在經受挫折中逐漸成熟的企業，才得以生存並慢慢地發展起來。

創業是一個事情的初始，初始的東西總是小的。對這個小，是萬萬不能小看的。正是由於小，才能“見小曰明”，事情才相對易於籌謀、易於看透、易於把握，才能在指導行事中成竹在胸。因為小的事物中藴涵着生存、發展、強大的全部基質。正是由於小，才有成長的無限空間，因為任何事物的大是由小發展而來的。可見，小中有明，有強，有廣闊的前景。把握住了小就把握了大，就把握住了事物的根本。

再經濟生活的現實中，只要用心去看，就會發現，企業的強不強與大小無關。小的未必弱，大的也未必強。日本的500多萬家企業中，中小企業佔99%，和中國的情況差不多，而他們提供的就業人數則佔企業從業人數的75%左右。他們在激烈的市場競爭中有着旺盛的活力，正是由於小企業往往把產品做得很專業、很精密、很細緻、很特色、很有深度。而許許多多龐然大物轟然垮塌，我們早以司空見慣了。小是美，小是強，投資從小開始是正路。

三，規模，大不得。

規模失當導致投資失敗通常不易被人察覺，因為規模是投資的總體存在，對失敗的作用不直接，但它卻是一個巨大的隱性因素。

除了觀念誤導之外，投資者本能般地具有把企業做大的企盼，在投資起始盡其能量追求一定的規模，儘快搞掂生產經營的一切基本條件。其心路變化有點像裝修自家的房子，一旦幹起來就幾乎抗拒不住高檔的誘惑，在進行中追求盡善盡美。正是此種做大的潛望驅動，不自覺地被自己造就的一種“勢”所推動着，被迫把規模放大了。不適當地擴大規模，其顛覆作用發生在三個致命處：一是把投資者的能力，應該在實踐中逐漸增長的能力，過早地推到了極限，由此發生混亂與失控。二是對投資對象的內涵，應該在由小到大的成長過程中，不斷的加深認識和理解，在一步邁大的過程中省略了。三是繃緊了資金的鏈條，應該是寬鬆有餘地的資金鍊條，被拉緊再拉緊，以至於完全沒有鬆動的餘地，一旦繃斷則運轉就中斷了。對於規模，不是説小就是好，而是要適當。什麼叫適當？規模的適當相對於：

1，行業種類。業種的特點就像動物的遺傳基因一樣，是一個帶有自然屬性的現象。比如鮮花店、網吧、美容院、食雜店等，它由周邊輻射的居民數量決定，怎麼可能做大呢？連鎖則另當別論。相反，搞農業種植養殖，小商品批發，沒有一定的規模就很難盈利。

2，市場容量。企業規模要與市場需求量相適應。有的產品價值小重量大，利潤會被運費吃掉。也有的產品受保質時間限制，不宜開拓遠方市場。這兩類產品受產地市場的容量限制，進而就決定了企業的規模。

3，開拓能力。新的產品與開拓市場的能力有直接關係。你是否擁有這種能力，同樣決定產品的數量進而決定企業的規模。鑑於產品製造容易，而銷售相對困難。規模設定就一定要與你在一定時期（比如一年）可能具備的市場開拓能力相適應。

4，流動資金。它與規模是最直接的正比例關係。流動資金的供給必須持續到良性循環的那個時點：銷售收入開始進帳的那一天。這時，企業運轉的耗費才開始得以補償。在這一天到來之前，資金是不停頓地投入且不能中斷。如果資金的準備不能維持到這一天，投資的項目就會夭折。

5，管理能力。管理能力的形成，建立在企業發展的過程之中。比如管理費用，哪些絕對不可以發生，哪些要控制，控制到什麼程度，如何控制等等，都只能在實際操作中作出規定。既然能力的產生是實踐的過程，投資規模就要與管理能力相適應，否則便將敗於管理。