阿里巴巴CHO鄧康明：文化整合是覆蓋性的

9月22日上午8點23分，阿里巴巴董事長兼CEO馬雲親自指揮上演了年度規模最大、影響最廣的企業整合大戲。這一刻，從北京發出的Z9次專列到達杭州，車上是雅虎中國的600多名員工。

如此大手筆的感情投資，也許會在中國企業的併購史上畫下濃厚的一筆。到9月15日為止，離開雅虎中國的人數約佔總人數的4%，遠遠低於一般併購案中10%的平均離職率。

整合小組的攤牌

在收購案進行的前一個月，阿里巴巴成立了專門的整合小組。成員包括阿里巴巴人力資源副總裁鄧康明、首席技術家吳炯、阿里巴巴中文網站資深總監謝世煌、網站技術負責人吳泳銘、設計部界面負責人麻利、淘寶網總經理孫彤宇、支付寶副總經理陸兆禧和公關總監王帥。

“可以看出，該小組的人員都是有功能型的領導組成的，主要的任務除了穩定雅虎的技術人員和了解管理層外，還需要發掘人才。”鄧康明説，馬雲為整合小組定的基調是：整合小組人員要低調進入雅虎中國，在整合過程中處於協調和幫助的角色，每個小組成員的責任是發現雅虎中國的人才，並幫助他們順利瞭解阿里巴巴。

在得知公司將可能在7月底與雅虎達成收購協議的同時，整合小組在7月中旬就迅速拿出了整合的初步方案：

首先，確定必須“千方百計”挽留的雅虎中國高管人員和工程師骨幹的名單——如果這些高管和技術骨幹離開雅虎中國，那麼阿里巴巴收購的雅虎中國談不上科技公司，只不過是個“殼”；其次，確定整合產品線，集中力量主推“雅虎中國”品牌的方針；第三，確定渠道方針，由於阿里巴巴的“誠信通”等產品是採用直銷體系，而原雅虎中國的產品網絡實名和競價排名則是採取代理模式。

與此同時，讓雅虎員工瞭解阿里巴巴高層的想法與使命也是整合小組必須完成的任務之一。阿里巴巴的大原則是：文化方面若和價值觀有衝突，不管能力多強，都要離開。因此，在阿里巴巴正式入主雅虎之前，整合小組必須弄清楚雅虎中國的員工對阿里巴巴公司的想法和做法有多大的接受程度。

“我們要讓雅虎的員工瞭解阿里巴巴的價值觀，知道什麼可以做、什麼不能做。”鄧康明認為，併購其實就是用一種文化取代另一種文化。鄧康明相信雅虎和阿里巴巴有很多相似的地方：現在雅虎的員工以3721留下來的人為主。他們在本質上具有創業精神，這點和阿里巴巴相似。

在8月11日宣佈收購的當天下午，馬雲和整合小組來到雅虎中國，召開了第一次員工大會——此時，大部分雅虎中國的員工是剛剛從網絡上看到被收購的消息。面對一雙雙迷惑、吃驚和不穩定的眼睛，馬雲立即宣佈整合的大基調是“不裁員”。

政策上出台離職補償方案　

但不裁員並不説明沒有人離開。在宣佈收購之前，阿里巴巴地的文化和價值觀已經通過各種有效的途徑被整合小組帶進了雅虎。“在很多事情上都可以商量，文化和價值觀是阿里巴巴不能讓步的原則之一。”鄧康明説。雅虎的員工只有兩種選擇：認同阿里巴巴的文化和價值觀，分享阿里巴巴願景和目標的人留下，留下來的員工薪酬不變，同時將獲得數量不等的阿里巴巴期權；否則就離開。

“我們通過各種傳播方式讓雅虎的員工瞭解公司合併以後的方向，希望雅虎的員工能夠做出一個明智的選擇。”鄧康明説。

但就在這段相互瞭解的時間裏，馬雲和鄧康明經歷了最嚴重的“挖牆腳”。“很多雅虎中國的員工面臨多個誘惑，人們開始舉棋不定，不知道該離開還是留下。”鄧康明説，這給整合的進程帶來了很大的阻力。要想不讓整合無休止的拖延，阿里巴巴必須立即拿出解決問題的辦法。

於是，為了儘快地穩定軍心，阿里巴巴給了雅虎中國的員工一個“deadline”（最後期限）：9月15日之前必須做出決定，願意留下的雅虎中國員工可以得到阿里巴巴股份，願意離開的也可以得到一筆豐厚的補償金。

“在9月15日前提出離職的員工可以獲得相當於自己N+1個月工資的離職補償金。”鄧康明説，“N的數值是員工在雅虎中國公司工作的年數，3721的工齡也被計算進去。” 這樣的做法就等於讓那些因為併購而產生離開意向或者猶豫不決的員工加快決定的過程，包括雅虎中國技術總監石嘵虹在內的六名中層幹部提交辭職報告。

快刀斬亂麻的做法為雅虎中國後來的產品整合贏得了寶貴的時間，9月5日和6日，整合小組與雅虎中國高層及各部門主要負責人員在北京人壽大廈召開了一次確定雅虎未來發展方向的會議。

在這次會議上，馬雲和雅虎中國的高層進行激烈的討論後，決定為雅虎中國“瘦身”——搜索上升為未來雅虎中國的主要方向，由原負責人李鋭擔任搜索事業部總經理；原通訊部門包括郵箱和即時通訊工具雅虎通，郵箱繼續作為重點業務發展，雅虎通則和阿里巴巴的貿易通、淘寶旺旺逐步合併，由原負責人毛新出任通訊產品事業部總經理；雅虎中國的門户則轉向財經、體育和娛樂三個主題。這個部門由出身媒體的阿里巴巴副總裁金建杭負責。渠道部門初步制定出與阿里巴巴銷售團隊合併的方針，但沒有實施方案；尚未決定整合思路的是無線業務，至於一拍網，即將與阿里巴巴的淘寶網合併。

“從8月12日到9月15日搞定人員去留，從9月16日到11月9日在業務層面搞定雅虎產品線。這是雅虎中國與阿里巴巴整合的第一階段。只完成了在形式上的整合。”鄧康明這樣簡單地概括着過去三個月中的主要工作。

11月9日之後，阿里巴巴和雅虎中國的整合進入了一個新的階段。馬雲計劃用6到9個月對“人心”、觀念和做事原則進行整合——也是對阿里巴巴即將面臨的最大考驗。

畢竟，很多員工還要面對今後可能發生的崗位變化以及做事風格、具體細節上的磨合。例如阿里巴巴寧可做不成生意，也不允許銷售人員在業務上給回扣，一經發現立即“斬首”——在具體做法上的觀念碰撞才是整合的關鍵。鄧康明指出，雅虎員工的收入將保持不變，但是未來整個阿里巴巴的薪酬標準將趨於統一。

感情上的大融合

由於實施了促使雅虎員工快刀斬亂麻的離職補償方案，在宣佈併購後的三四天時間內，阿里巴巴和雅虎所組成的新團隊就趨於穩定了。

但阿里巴巴很清楚萬里長征才剛剛走完第一步，完成心理和文化上的跨越還需要更多的努力，阿里巴巴必須讓雅虎的員工更近一步的瞭解總部的工作環境和氛圍，完成雅虎員工對阿里巴巴整個公司的感性認識。

於是就出現了開頭大批員工遷移的一幕。“整個活動策劃非常複雜”。鄧康明舉例，公司為雅虎員工得此次探望召開了專門的討論會，甚至討論雅虎的員工從北京趕到杭州時，接待他們的早餐是包子還是麪包。

表演是阿里巴巴員工大會的一個部分，把雅虎全體員工請到杭州，阿里巴巴馬雲立下軍令狀：不談業務，只要“感情”。在接下來的幾個小時裏，不遠千里南下的他們在阿里巴巴杭州的員工帶領下，集體參觀“夫家”的家境。他們還將一起出席在浙江省人民大會堂舉行的全體員工大會。

“阿里巴巴更加註重戰略，而雅虎更加註重戰術。雅虎經營的路子相對比較‘野’，阿里巴巴管理層的領導藝術更高一些。”馬雲説。鄧康明則認為兩個公司的差異是：“阿里巴巴的文化更加熱情、透明、簡單。”鄧曾經在微軟任職，他覺得阿里巴巴的文化具有鮮明特色，在他呆過的很多家公司中，沒有一家公司像阿里巴巴這樣在實踐中不遺餘力地落實自己的價值觀。

但是差異不是問題，關鍵則在於“溝通”。馬雲表示，“以後都有固定時間去北京工作，雅虎的中層半年內都會來一次杭州，以後這樣的交流工作會很多，還要實行輪崗和換崗。類似的文化整合活動將來考慮每個季度有一次。”鄧康明表示，“組織架構、人事安排以及操作和執行方面的安排將有條不紊地進行。”

經過努力，我們高興得看到雅虎中國的高層管理團隊身上開始出現阿里巴巴人的特徵：對未來充滿理想主義，喜歡描繪未來遠景，做事當機立斷並且充滿激情。雅虎中國總經理田健説，現在雅虎中國每個員工的目標都非常明確，公司做事流程也簡化了，他們雄心勃勃正“準備在工作中徹底釋放自己的能量和熱情”。

鄧康明簡介

鄧康明，阿里巴巴有限公司人力資源副總裁，有豐富的跨國公司工作經驗，曾就職於微軟（中國）有限公司，強生（中國）有限公司等。

來源：中人網