13億資金試行職員制 恆安標準人壽要立新標準

兩年前以13億資金押碼“職員制”行銷的恆安標準人壽終於開始起跑。

“底薪1200到8400”，這是恆安標準人壽為即將於3月20日開業的北京分公司銷售人員開出的價碼。按照市場部總經理袁文革的計劃，年內要將職員制營銷“克隆”到3—5座城市。

首推職員制營銷的恆安標準目前僅開設了天津營業部和青島分公司，相對跑馬圈地的同業，這家資本金最大的合資壽險公司的恆安標準行動遲緩。

如今，“職員制已經到了大力推廣的時候。”袁文革説。

職員制VS代理人制

與以往在另一家壽險公司擔任代理人時近萬元的收入相比，王虹現在的收入減少了，但她依然為去年8月的那次跳槽感到欣慰。

“底薪3500元，加上補助和獎金，一個月的現金收入在四五千元。”王虹這樣描述她目前在恆安標準的收入，“加上每月進入個人賬户的社會保險和住房公積金的1500元，而且,作為職員不用再交納營業税,自己得到的收益遠不止表面這麼多。”

去年11月，經過3個月試用期的王虹與恆安標準人壽簽訂了一紙勞動合同，由此她實現了由一個保險代理人向公司職員的轉變。

與當前保險市場上通行的代理人制不同，勞動合同確立了王虹與恆安標準的僱員與僱主關係，為此，她可以享受到代理人制下無法享受到的底薪和福利待遇。王虹感性地將這形容為“歸屬感”。

今年1月，32歲的她又升任公司的理財經理，負責團隊管理，這在以前是她根本不願從事的業務。

“代理人制度下，我更願意做銷售。”王虹説，“那時收入的主要來源是佣金，帶團隊會影響自己的收入；另一方面，代理人與公司是代理關係不是隸屬關係，不存在上下級，在管理其他代理人時缺乏約束力，自己都覺得尷尬。”

現在王虹率領的團隊有15個人，每天她都會用上半天的時間集合隊伍進行晨會，其他時間還要陪同新隊員進行客户拜訪等輔導工作。為此，她將獲得依團隊業績而確定的管理類獎金。

“錢多可以拿多久，未來的發展有多大？”現在王虹考慮更多的是團隊建設而非簡單的個人業績。

一位大區經理這樣對比職員制和代理人制下保險銷售人員的心理：“有歸屬感時，是發展的壓力；沒有歸屬感時，是很強的業務壓力。”

而代理人趨於業務壓力下引發的急功近利行為，甚至令保監會主席吳定富也痛心地指出：保險代理人沒有歸屬感，是一支短期隊伍，這恰恰與保險公司發展的長期戰略相悖。

波士頓諮詢公司的一次調查報告則顯示：中國保險業代理人總體流失率每年高於50%；保險公司第一年的營銷員流失率甚至高達70%—80%。

袁文革則透露，當前保險業挖角不斷，但恆安標準幾乎沒有銷售人員跳槽到別的保險公司。

恆安標準的另一位理財顧問則形容職員制下自己的心態：“底薪給了我一個心理底線，與客户交談時迫切成交的壓力減小了，因為有了更好的心態，成功率更高；而職員身份又造成很強的自律約束。”

成本壓力

相對於“王虹們”的幸福感，恆安標準人壽的管理者顯然沒有這麼輕鬆。

袁文革列出了這樣一個職員制薪酬公式：基本工資+銷售類獎金+管理類獎金+誤餐補助+社會保險+住房公積金。

而當前市場通行的保險代理人制中，保險公司只需為代理人支付佣金提成，有的頂多再提供1年到2年的財務津貼。

雖然恆安人壽將銷售類獎金對應的佣金比例下調了3到4個百分點,但人力成本仍高於同業，袁文革坦言，“成本很高。”

人力成本差異顯而易見。除了要支付1000到7000元不等(天津營業部的標準)的基本工資，恆安標準還需要依照天津市政府的規定，對應職員的收入比例繳納社會保險和住房公積金，其中養老保險和住房公積金的比例分別為20%和13%，僅此兩項，恆安標準就多了33%的福利支出。

但在恆安標準北京分公司籌建負責人張見看來，只要能夠打造出一支高產能的銷售隊伍，職員制的投入產出比不見得比代理人制高。

今年1月，恆安標準天津營業部350名個險銷售人員創下了400萬元的保費收入，人均產能超過一萬元，高於市場同期水平。

但當前的數據還不足以為張見的預期提供足夠的事實依據。袁文革坦言，“天津市場保費上規模不過才半年,我們對未來的高產能充滿信心,但我們也需要更多時間來證明。”

而一年前新華人壽試點專業代理人公司的失敗提出了另一個課題——如何避免底薪和福利轉換成大鍋飯，滋生懶惰。

2004年7月，新華人壽在雲南和重慶建立專業保險代理銷售公司，將代理人轉變為“準員工”，每月享有300元到1200元不等的底薪以及社會福利保障。但由於每筆業務提取的佣金比例下降，導致業務量大的營銷員收入減少而主動離職。

最終，底薪和福利反而成了一個奇怪的篩子：把高產能的人篩去，留下了產能不高的人。不到一年，代理公司摘牌。

“這正是我們關注的重點，”張見指點着筆記本上早就畫好的圖表分析説，職員制薪酬體系與代理人佣金制在收益曲線上，存在一個收入等同的平衡點，在這個平衡點之前，同樣的業務產出所對應的收入在職員制下是高於代理人制的，但過了這個平衡點，則低於代理人制。

“因此，我們在這個收入平衡點對應的業務產出量上設立了不同獎金係數，當銷售人員達到這個業務量，其獎金就乘以1.2或1.6，使他們可以獲得不低於代理人佣金制的收入，來實現激勵。”

擴張提速

袁文革認為，公司業績已呈現出某種美好的趨勢，加上歷時半年修定的公司《銷售人員基本管理辦法》在去年底下線推行，他認為，“職員制已經到了推廣的時候。”

“3月20日，北京分公司開業，今年年內我們計劃開設3到5家分公司，”面對其他合資壽險公司跑馬圈地的迅猛舉動，袁文革表示,“2006年是恆安標準非常關鍵的一年。”

而職員制的相對成熟，使得恆安標準的業務重心將由現行的銀保向個險傾斜。這意味着個險業務的比重將由2005年的30%上升到50%，在北京市場，個險業務甚至被賦予了更高的業務比重——2/3。

但為了避免職員制在推廣過程中被扭曲，恆安標準並沒有為新公司的老總們設定高業績考核標準。

“既然公司推行職員制這種創新制度，今年和明年就不是追求規模的時候，”張見説，“2006年的目標是搭建起擁有300名銷售顧問的隊伍，業績並不最重要，而當2007年隊伍成熟可以同化管理新人後，2008年的保費增長想不快都不可能。”

對此，第一年進入恆安標準的銷售人員的考核線被定得很低——每月1到1.5件保單，保費5000元左右。

顯然，面對激烈的市場競爭，希望借職員制而在市場中勝出的恆安標準，同時需要衡量支出的時間成本。而對於為代理人制弊端所困的中國保險市場來説，職員制能否畫出一幅美妙的圖景同樣值得期待。（袁滿）

來源：經濟觀察報