紅豆集團：人人都坐兩條腿凳子

第一部分 紅豆集團的發展歷程

1983年，當週耀庭（紅豆集團董事局主席）接手瀕臨倒閉的港下針黹廠時，原是破祠堂的廠房裏只有八台老掉牙的棉紡車，倉庫裏堆滿了賣不出去的貨物，員工是幾十名還未完全從黃土地上走出來的農民工人。面對困難周耀庭沒有灰心，而是用超常人的睿智，帶領紅豆人進行了艱苦的創業。二十年過去了，那個原來瀕臨倒閉的鄉辦小廠已經成為久負盛名的紅豆集團。這個跨行業、跨所有制、跨地區的大型現代化企業集團現擁有16000名員工，各種專業技術人才1000多名，集團下轄九大子公司，其中一家是上市公司，八十五家三級企業。在二十年發展中，企業由最初的針織內衣，發展為服裝、機械、橡膠、地產四輪齊動的生產格局。當初哪個破舊的祠堂已經變成現代化工廠林立，佔地面積4.2平方公里的紅豆工業城。回顧紅豆二十年發展歷程，它發展的每一個階段都鐫刻着時代的印記，也是中國企業在改革開放大潮中奮勇前進的縮影，更是中國農民羣體智慧燦爛的折射。

以下我們從五個不同的角度戰線紅豆的發展脈絡：

產值：1983年，銷售63萬元；1984年企業走出虧損，實現銷售100萬元；1987年，銷售達到1000萬元；1991年，銷售超1億元；1992年，組建了江蘇省第一家鄉鎮企業集團；1995年，銷售達到10億元；1999年，銷售達到19.85億元；2001年，紅豆股票上市；2002年，企業銷售超過50億元。1983年至1991年，紅豆以每四年增長十倍的速度高速發展；1992年至2001年，十年間企業平均每年增長速度達到36%；2002年，紅豆的增速超過50%，企業產銷超過50億元，

產品及產業結構：針織內衣是紅豆集團的起家產品，1991年，紅豆集團針織內衣產品銷售達到1億元，成為全國最大的針織內衣廠。1992年，紅豆開始向服裝系列化延伸，先後上馬了襯衫、西服、茄克、羊毛衫、童裝、皮件、女裝等等。1995年紅豆銷售達10億元。成為全國服裝系列產品最全，市場覆蓋面最大的企業。為培養新的經濟增長點，紅豆集團於1995年成功收購了上海上菱集團下屬企業——上海申達摩托車廠，跨入機械行業。目前，摩托車、電動車銷售都居全國同行業前列。同年介入橡膠行業，併成就了銷售穩居行業首位的紅豆輪胎。2002年，紅豆進軍房地產行業，投資超過4.545億元。

品牌知名度：1984年，紅豆服裝榮獲中國服裝協會、中國紡織總會、經貿部評定的“中國十大名牌服裝”稱號。1997年，“紅豆”商標被國家工商局認定為首批“中國馳名商標”。2001年，紅豆襯衫被中國名牌戰略推進委員會推舉為首批中國名牌產品。2003年 ，紅豆西服在眾多產品中脱穎而出，進入中國名牌產品名單。摩托車品牌“赤兔馬”被評為江蘇省著名商標。

企業知名度：紅豆集團是江蘇省20家重點企業集團之一，被國務院列為全國120 家深化改革試點企業，並進入中國500強。

企業家知名度：紅豆集團董事局主席周耀庭先生曾被評為唯一的“95中國農村新聞人物”；1997年榮獲了“97紫荊花杯傑出企業家成就獎”；1998年當選為九屆全國人大代表；2002年底，當選十屆 全國人大代表；同年，憑藉七夕“紅豆-相思節”這一絕佳案例，周耀庭獲得“中國著名企業策劃家稱號”。

第二部分 紅豆企業文化的核心理念及其對中國企業的啟發

一、危機意識、拼搏精神——人人都坐兩條腿凳子。

三條腿或四條腿的凳子坐着不會倒，於是形成了“一杯水、一支煙、一張報紙看半天”的庸懶現象，紅豆則提倡坐兩條腿凳子，強調危機意識，強調拼搏精神，讓睡覺的人回家，讓無能的人下崗，讓無能的領導下來當普通工人，百萬年薪聘請總經理，不斷突破原有的思維模式，在危機意識中奮進。 二、 永續創新。

1、莫抱金牌睡大覺，一個企業家必須能夠經常的自我否定，超越自我，才能開拓創新，永遠成功。

2、先進的管理可以彌補技術的落後，而先進的技術克服不了落後的管理，管理創新是基礎，是根本。

3、大創新，大發展；小創新，小發展；不創新，不發展。

4、感情經濟在起家時很有用，這就如同軟體的田螺有一層堅硬的外殼保護着它，但這層殼既保護了它也限制了它，鄉鎮企業只有打破感情經濟的螺殼，才能長到牛那麼大，才能變大象。

5、紅豆集團絕不能保護落後，保護落後整個集團都會落後，市場經濟中出現的問題一定要用市場經濟的辦法來解決。

三、 四制聯動：內部市場制，股份合作制，效益承包制，母子公司制。

（一）內部市場制。

1、1983年，一線工人實行質量計件工資制。

2、1986年，推行年終效益工資制，工人聯產聯質，幹部聯績，供銷人員聯利，技術人員聯效，企業效益與每個成員的利益緊密掛靠。

3、1988年，競爭機制與契約關係徹底引入企業內部。實行廠方與車間、車間與車間的“內部銀行結算制”，體現“親兄弟明算帳”，使得權責分明，形成比質量、賽產量、比節約、賽效益的良性循環。

4、九十年代，公司逐步完善內部市場制，從工序到工序、車間到車間、車間到廠、廠到廠，廠到子公司 、子公司到子公司、子公司到畝公司均實行內部市場結算制。

（二） 內部股份合作制。

1、參與股份，你就是股東，就是老闆。

2、總經理是高級僱員，是高級打工仔，真正的老闆是股東，大股東大老闆，小股東小老闆。

3、內部股份制使九大公司之間明晰了產權，使勞動者變成了投資者。工人、廠長、企業結成了命運共同體。

（三）活成本、死比例——效益承包制。

承包制在企業創業初期起到了很好的作用，但同時也有弊病。特別是企業活成本一塊，如差旅費、經營交往費等，不好掌控。企業的成本往往通過活成本惡性激增，企業利潤大量流失，形成了“窮廟富和尚”。“ 活成本、死比例——效益承包制”要求下屬企業的活成本按比例計提，創造的利潤按同比例上繳，餘下均由經營者自主支配，並按創造的利潤多少計獎。這意味着活成本高，上繳的利潤要高，活成本低，上繳的利潤也低，這樣一來，經營者想方設法降低經營成本，能坐火車的不坐飛機，能住招待所的不住飯店，能一天辦完的事不兩天辦，早出晚歸連住宿費都省了。這樣一來，增強了管理透明度，減少了不必要的開支。

（四）母子公司制。

母子公司制的靈感來源於“大蒜頭”。現在我們拿蘿蔔跟大蒜進行比較。假如蘿蔔上面有一處壞了，那麼整個蘿蔔就面臨着腐爛的危險，巴林銀行因一個拖尼李森而一夜之間宣佈破產。但大蒜不一樣，大蒜與蒜瓣之間既是整體，又是可剝離的個體，如果哪一瓣蒜壞了，不至於波及整個大蒜頭。具體而言，就是母公司作為投資主體，具有戰略決策權，負責戰役指揮，下屬九大子公司負責戰線指揮，三級工廠負責市場前沿作戰。母公司對子公司控股，在產權上控制。另外對子公司的主要人事權進行控制，不允許子公司總經理進入公司董事，同時，子公司自主經營，自負盈虧，享有獨立法人權利。形成了內部以資產為紐帶，各個層次財務、權益、經營關係規範明確，職責分明，可操作性強。

四、一方水土養八方人才，八方人才佔八方市場。在用人方面不論學歷、不論資歷，不論地區，只論實戰能力。強調員工與企業共同成長，企業為員工提供廣闊的發展空間。

五、文化是企業的核心競爭力。企業文化是企業的核心競爭力，它對內可以產生凝聚力、親和力。對外可以提高企業的擴張力和競爭力。紅豆從創建初始就強調企業文化的建設，從紅豆名稱的策劃，到各種理念的總結、推行，都體現了文化在紅豆發展中的重要作用。周耀庭説：文化是第一競爭力，沒有文化的企業只是一個爆發户，決不可能持續發展，紅豆走的是文化之路，是持續之路。一個周耀庭只能管一代，一個紅豆文化可以管幾代，幾十代。同時，他強調：名牌的一半是文化，有了文化，才能創真正的品牌。

六、文件化管理。文件化管理杜絕一把手的隨意性，二把手的錯誤複製，能有效推進企業的標準化、規範化建設。

七、能人經濟。紅豆強調能人經濟，從一開始聘請技術顧問，到百萬年薪聘請總經理，紅豆都遵循了這一規律。周耀庭説：讓最有能力的人當總經理，讓最有錢的人當老闆，充分體現了這一理念。

八、品牌戰略。從紅豆的起名，到紅豆把國內與“紅豆”相近的漢字和拼音全部註冊，再到紅豆在54個國家和地區註冊紅豆商標，到七夕——紅豆-相思節的推出，紅豆一直致力於品牌的建設和其內涵的延伸。周耀庭如是説：一個國家名牌的 多少是綜合國力的象徵，誰擁有了名牌，誰就擁有了通向國際市場的決賽權。

評論:企業家的個性和人格力量對企業文化而言，它是一個必要條件，但非充分條件。打個比方説，企業家的個性和人格力量就好比是摩天大樓中的鋼筋，是骨幹，大樓蓋的越高，企業家的個性和人格力量在企業文化建設中的作用就越大，越重要。綜觀中外知名企業，任何一個公司良好企業文化的形成都與企業當家人有着密不可分的關係，甚至有人説，企業文化實際上就是一把手文化，從中國的海爾、聯想到國際巨頭通用、微軟，其企業文化的形成都離不開張瑞敏、柳傳志、傑克-韋爾奇、比爾-蓋奇等企業家的全力打造。我們從紅豆文化的形成中，也可以看出，紅豆的文化是周耀庭一手打造的。我們説，企業家的個性和人格力量對企業家理念的形成和貫徹有着重要的支撐作用，試想，一個優柔寡斷的企業家，怎麼可以形成良好的企業理念，又怎麼能貫徹一種正確的企業理念呢？就算是有一幫能人為其出謀劃策，但由於企業家本人對該理念不能從本質上理解，當然也就不會從本質去執行，結果只有一個，再好的理念也不過是赴水東流。同樣，如果一個企業家沒有良好的人格魅力，那麼他就很難對其企業中的成員形成有滲透性的影響，即便是他自己形成了一些好的理念，大家幫他策劃了一套很可行的企業文化實施方案，但因了他自己的原因，員工和幹部可能不認同，或者從內心深處不認同，只是在表面上應付，這樣當然不會形成一種植根於員工精神世界的文化。所以，一個企業家的個性和人格魅力是一個企業文化形成的必要條件，良好的個性和人格魅力是形成一個好的企業文化的基礎。

來源：中國管理傳播網