飛利浦：創新、協調的A級人才策略

若以涵蓋的產品別及跨國的國別而論，飛利浦絕對是全球名列前茅的大企業之一。飛利浦集團總共有五大事業部：照明、小家電產品、消費性電子產品、半導體以及醫療系統事業部，產品涵蓋層面既深且廣。什麼樣的人才，是飛利浦的最愛，飛利浦又是如何找尋箇中人才，培養其成為業界高手，使其對企業做出更大的貢獻?

台灣是飛利浦重要的亞太及全球事業中心，面對組織如此廣泛且專精的事業部，台灣飛利浦如何不斷地開發人才，讓A級人才適才適所，並且源源不絕?

台灣飛利浦人力資源管理中心副總經理林南宏指出：“鎖定目標選才，培養優秀人才晉升，加諸自由、人性化的企業文化，讓飛利浦得以在全球佔有領先地位。”

“在談選才與育才之前，我認為應該要先談飛利浦的企業文化。”林南宏如此説道。他指出，1891年飛利浦實驗室在荷蘭安多芬成立，此後飛利浦就成為世界主要企業研究機構之一。光是實驗室就遍及荷蘭、比利時、英國、法國、德國、美國、中國和印度，研究人員達2千5百人。雖然語言、文化、生活習慣不同，但飛利浦將全球所有員工皆視為一家人，真正是所謂“四海一家”。飛利浦倡導“創造性的工作環境”，只有在自由的環境之中，獨立的個人才能毫無顧忌地發揮所長，也才能有更新穎、更具創意的設計，飛利浦這個巨輪才能持續向前邁進。所以飛利浦非常強調個人、給予充分的授權、責任制的彈性工作時間、垂直整合的雙向溝通、企業文化自由且人性化。“就因為企業文化着重個人的創造力，所以創新很重要，但除了要有創新的觀念，還要注重團隊，必須具有充分團隊合作的精神。”林南宏表示，飛利浦的事業體太大了，又是跨國企業，需要跨國整合的地方非常多，所以創新與協調，是飛利浦眼中A級人才必備的要件。

“飛利浦相當重視選才，先找到適合的人，再慢慢培育，以免白費力氣。”林南宏強調，飛利浦在選才時，會考量人才是否有世界觀，因為要配合國際作業，英文一定要好。還有最重要的一點，就是人才要能夠“搬來搬去”。

林南宏笑着解釋，所謂“搬來搬去”，就是員工要有很強的適應能力，即使是調部門、調地區，都能夠迅速融入該事業體的文化，發揮所長，為企業貢獻。林南宏強調，由於商場瞬息萬變，飛利浦希望員工都能因應潮流，創新求變，一成不變的員工，不是飛利浦所需。為了使一個人能夠“多功能使用”，林南宏指出，部門輪調是非常重要的。“有些人對地區調動非常不認同，高雄調台北，台北調中壢，就已經感到不適應，遑論跨國調派了。”飛利浦希望自家養成的人才都能瞭解各地企業，如此才能更深入飛利浦的企業核心。而希望人才能盡情發揮所長，當然要免去員工的後顧之憂，所以照顧好員工的家庭是應該的。林南宏也指出，“飛利浦調派員工，一定希望員工把家屬帶着走。”着重人性化的企業文化，是飛利浦留得住頂級人才的關鍵因素之一。

對飛利浦員工而言，有一個凸顯自己最好的管道，那就是飛利浦一年一度為期3天的訓練營，林南宏説，這個訓練營是把所有有潛力的員工集合起來，透過各種不同課程，由旁觀的考核者加以評分，從中選出組織深富潛力的A級人才加以訓練。這種訓練營有點像是“選秀”的感覺，參與者要使盡全力，才能通過測試，得到考評者的青睞。

林南宏説，由於飛利浦是個跨國且涵蓋多種事業體的企業，所以“選秀”不只限於一個地區或某一個事業單位，通常是混雜在一起，例如：消費性電子產品事業部的員工，就會跟半導體事業部、醫療系統事業部的人一問參加，而且是各國人才齊聚一堂，此時較勁意味就相當濃厚，各國、各個地區、各個事業部都有強烈“不能輸”的信念。

林南宏表示，去年飛利浦舉辦過校園徵才，讓全國部分大專院校推薦代表，到上海蔘加選秀營，吸引了2百多名優秀學子參加。由於參加者來自四面八方，台灣的學生就有非常深刻不能輸的信念，而且是和亞太地區的祖國大陸、香港、泰國等地的大學生，以英文較量，過程格外精彩。林南宏説，“飛利浦便從中發掘優秀人才，初選、複選再篩選後，待其畢業後就會延攬其進入飛利浦工作。”

飛利浦非常重視一年一度的選才活動，人資部門不外漏任何活動資料，就連活動形態都不願説明，負責評比的考核者連試題都必須回收，其縝密的程度，不亞於大考的入圍命題，可見飛利浦對拔擢人才的用心及投入的程度。

“我們非常注重人才開發的過程，若將A級人才定義為領導者，以金字塔來分，剛開始大家都在金字塔的底部，要到達頂端，成為組織的優秀領導人才，當然需要培養。”林南宏表示，人才有內部培育及空降兩種。飛利浦是非到不得已，絕不找空降人才，寧願自己內部訓練。把有潛力的人才送到其它部門及職位歷練，或是到各個不同的事業體發展。每一階段的過程都需要考核、評分。飛利浦的考核依據各國相同，都是依照6個領導職能，由評估中心評估，評估中心包含了上層管理者和人資部門，都會參與考核。

林南宏説，飛利浦一開始選才的基準，放在特質、職能以及重視團隊精神；但對於要進一步培育的領導人才，由於其將要應對的客户羣可能從產業的董事長到一般小店家的老闆都涵蓋在內，因此其身段及應對功力是非常重要的。“讓每個等級的人才都有不同的發揮，培育不同等級的人才，是飛利浦人資部門一個重要的使命。”林南宏如是説。

“對於人才，飛利浦採全面品管。”林南宏表示，飛利浦在員工的績效考評及獎勵採取Business Balanced Scorecard(BBS)：企業平衡計分卡的制度，汶與Robert Kaplan和David Norton所提出的平衡計分卡在設計上有些許不同。止匕套制度可以引導出人才該做什麼，依照該標準訂立績效指標，人才在此制度下自我規劃職場生涯，而只要有企圖心的人才，絕對可以在飛利浦，擁有自己的天空。飛利浦強調無障礙的升遷管道，“在飛利浦各事業體中，只要有能力的個人，一定看得見前方。”林南宏如是強調，升遷端視個人能力，他舉例説道：“曾有位員工在35歲時擔任部門主管，到了37歲時已成為亞太地區主管。”

此外，為了分散風險起見，飛利浦人資部在規劃職位人選時，一定有一位是正選，一位是候補，這樣在正選有異動時，隨時有人可以遞補，企業可以隨時有充裕的人才加以運用。

飛利浦以其獨特的企業文化，再加上企業優勢，網羅了不少人才。然而台灣企業競爭激烈，網羅人才手法各異。林南宏表示，飛利浦在台灣股票並未上市，光是股票配股，飛利浦的競爭條件就比不上其它股票上市的科技大廠，飛利浦要如何維持源源不絕的人才?

林南宏説：“我們儘量把一些非核心的事業外包出去，減少人才在非核心事業體的耗損，再運用職場的生涯規劃以及創造空間，留住願意留任的人才。”從人性化的企業文化出發，不斷的提供員工成長的空間，是飛利浦維持A級人才持續為組織效力的不二法門。

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台灣飛利浦如何不斷地尋找人才，讓A級人才適才適所，並且源源不絕？什麼樣的人才，是飛利浦的最愛，飛利浦又是如何將箇中人才培養成為業界高手，使其對企業做出更大的貢獻？

飛利浦A級人才機密檔案 1．具創新精神 2．具團隊合作的協調精神 3．要能夠搬來搬去(即適應、學習能力強) 4．具世界觀。

飛利浦風範(Philips Way)

許多企業在設定選才標準時，皆會依照其企業文化設定標竿。例如：台塑的企業文化重視服從；拜耳的企業文化強調誠實。而飛利浦選才又偏重什麼呢?

林南宏表示，飛利浦是一個擁有百年曆史的跨國企業，企業文化很難一言以蔽之，但從飛利浦風範(Philips Way)，不難看出飛利浦選取人才的重點。

飛利浦風範是：

以客為尊：我們預測並超越客户的期望，藉此取悦我們的客户，創造永續的市場領導地位。

履行承諾：我們追求傑出經營，嚴謹實現我們的承諾。

人盡其才：我們互相啟發和幫助，以便利用我們的創造力一和企業家精神，使我們的潛力得以完全發揮。

團結一致：在開誠佈公而彼此信任環境中，本着“單一飛利浦”的理念共同奮鬥，以便發揮我們及合作伙伴的整體能力。

林南宏強調，正是由於飛利浦風範如此，所以在目標選才時，會着重在創造性和協調性，希望找到的人才，是兼容幷蓄的人才，符合飛利浦風範，才能與飛利浦共同茁壯。

飛友會，畢業生來作夥

台灣人才市場競爭激烈，許多從飛利浦轉戰其它企業跑道的人才，成立了一個名日“飛友會”的組織，定期聚會做專業上的交流，林南宏説，“飛友會有時也是飛利浦的人才資料庫之一。”

飛友會，雖然非正式組織，但還有不成文的規定，規定一定得要“畢業生”才可以參加，“在校生”不得加入聚會。飛利浦的“在校生”和“畢業生”有很多聯絡管道，而“畢業生”也隨時有機會再成為“在校生”。林南宏指出，飛利浦對人才永遠敞開大門歡迎，並不會有離職員工就是企業拒絕往來户的情形。像他就常常接到飛友會推薦人才，而這些人才對台灣飛利浦亦有相當的助益。

林南宏表示，飛利浦的環境非常自由，個人空間大，有些人才受到高薪等因素跳槽，成為飛友會的一員，但過了一陣子還是會懷念飛利浦的文化，不習慣其它企業，因而又成為“在校生”，這種情形屢見不鮮。

來源：人力資源報網