奧康：百分之三的員工流動率

奧康集團在10多年的時間裏，從一個家庭式小作坊發展到年產值超過10億元的大型集團。讓人難以置信的是，奧康的大部分技術骨幹和員工是從創業時就進入奧康工作的老員工。據統計，奧康5000多名員工中，人員流動率僅為3%。就在這3%當中，還有許多員工在離開公司後不久又回到了公司。在員工“跳槽”成風的今天，奧康卻能使員工隊伍如此穩定，其原因就在於奧康獨特的人力資源管理理念。奧康的留人之道主要體現在幾個方面：

合理的價值定位

很多企業都在為過高的人才流失率而擔心，他們希望招聘應屆大學畢業生從頭開始培養，但依然跳不出“年年招，年年走”的怪圈。針對這種情況，奧康推行了科學合理的職業生涯規劃：當一名新員工進入公司後，人力資源部門必定與他進行一次深入的長談，瞭解員工來到本公司後，對個人發展有什麼打算，一年之內要達到什麼目標，三年之內要達到什麼目標，為了實現目標，除個人努力之外需要公司提供什麼幫助等等。人力資源部門根據員工本人提供的職業計劃，定期進行測試和交談，並對其規劃進行調整或補充。如果工作不稱心或有新的打算，可與有關負責人溝通，通過轉崗等方式，盡力使每一個員工在適宜的平台上有所發展。

從員工利益出發的人本理念

奧康集團的人本理念是：員工並非打工仔，同是奧康一家人。一般企業在生意興旺時便大量僱用員工，而在不景氣時便找藉口隨意解聘，這種企業談不上尊重人才，從而也無法使員工同公司形成一個整體，患難與共。由於皮鞋行業的特殊性，每一年都有生產淡旺季之分。每到生產淡季時，奧康集團就調整薪酬政策，對那些平時拿計件工資的員工一律給予較高的固定工資，使他們生活得安穩，過得開心。在公司裏還有一條不成文的規定，凡是連續三年被評為先進的員工，不分崗位和職位，結婚時，公司都要為他們配送大彩電、洗衣機和適合婚期穿的新皮鞋。為了豐富員工的業餘生活，公司建立了憑員工證可以免費上網的網吧，還有乒乓球室、橋牌室、枱球室、圖書館、足球場等專門供員工娛樂和學習的場所，為營造良好的氛圍打下了根基。從員工的角度出發，正視人的價值，尊重人，信任人，視員工為企業不可分割的一家人，是奧康獨特的人本理念。

先進的知識培訓

奧康集團規定，針對不同的專業，每個員工每月必須接受不少於40小時的培訓，並且每年投入近千萬元資金用於員工培訓，並重金聘請北大、清華等名校以及來自杭州、上海、台灣、意大利等地的專家、學者為員工授課，僅2002就組織110多期10000多人次的培訓，培訓資金超800萬元。公司總裁定期安排時間，親自給員工講授企業管理知識，並要求公司高層領導登上講台，與員工共同進步。2003年8月，奧康在温州民營企業界成立了首家內部講師團，講師團成員採取公開招聘的方式，有來自生產、營銷一線的骨幹，也有愛崗敬業的行政人員、中層幹部，經過篩選和專業化培訓，使這些自願報名的員工有了提升自己能力的機會。此外，奧康還努力建立一支學習型的團隊，每個員工都要經過軍訓、崗前培訓、專業培訓、在職培訓和選拔培訓，讓員工充分了解奧康的企業文化，融入奧康大家庭。

人才自薦與薪水自薦

發現人才，培養人才，是人力資源部的主要工作。奧康人力資源部工作人員將一半時間用在與各級員工的溝通上。在奧康，任何一位員工都可以填一張“人才自薦表”毛遂自薦，一旦公司出現崗位空缺，就可以和其他應聘者同時競聘，體現了機會面前人人平等，極大地激發了員工強烈的上進心，也由此挖掘出不少重要人才。此外，員工還可填自薦表申請給自己加薪。2003年8月，奧康成立了20萬元的“金點子”建議獎勵基金，主要是為組織和動員廣大員工找問題、獻良策，營造積極向上的氛圍，來推動公司更快地發展。“金點子建議”增加了員工全面參與企業經營的積極性，同時也發掘了不少內部潛在的人才。而員工的任何一條建議，只要有價值，哪怕是潛在的價值，奧康都會予以獎勵，少則數十元，多則數百元、上萬元。

在物質文明與精神文明同步發展的今天，培訓成為員工繼薪水和住房等物質條件後的首要選擇。

對員工發展來説，成長渠道的暢通至關重要，企業必須提供給員工發展的機會和舞台，才能最終留住員工。

來源：人力資源