讓績效考核激發銷售人員競爭活力

任何一家公司的營銷工作都是一項複雜而多變的工作，涉及公司的方方面面--各個部門、各個工作環節甚至領導團隊。尤其面臨激烈的市場競爭環境，任何一個公司只要在公司管理機制的某一方面存在缺陷或處於劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落後導致的競爭被動。而銷售是公司生存的命脈，遍佈在全國各地的銷售人員把握着公司的一條條生命線，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的工作業績，使很多老總們常常陷入兩難的境地。

應該説績效評估和考核體系在公司經營管理中是源頭和核心，主要包括崗位分析、崗位評價、關鍵業績指標（KPI）考核、薪酬評估與設計等子系統，對激活人事管理職能、調動和發揮銷售人員工作積極性，提高公司整體績效起到了積極的促進作用。績效評估和考核是一種有效的管理行為，它應貫穿於公司經營管理工作的全過程。而KPI是績效管理系統的基礎，KPI可以使各級銷售人員明確各自的主要責任和工作目標，並以此為基礎，明確銷售人員的業績衡量指標，建立明確的、切實可行的KPI評估考核體系是做好績效管理的關鍵。

然而，很多正是由於績效評估和考核，發生許多令人挽腕歎息的事情：

1、一位在某公司工作多年的中層銷售人員H突然被總經理解僱。原來H在公司工作期間，業務開展得有聲有色，業績很好，和同事下屬相處比較融洽，但前一段，H和總經理髮生了一些工作上的矛盾，自己不以為然，沒想到突然被解僱……

2、X公司是一家行業中不斷崛起的公司，根據總部任命新的銷售老總W空降過來主持大局，沒過多久W通過所謂的面談考核進行了大換血，將原先追隨他的大批銷售人員空降過來……

3、J是個能説會道的業務人員，但是業績並不怎麼樣，還經常突然失蹤，由於J善於察言觀色，和上級關係十分親密無間。過了兩個月，J被調到市場部做經理，工資長了三倍……

4、客户經理K做了一個客户項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最後卻由於種種原因，包括一些客觀原因，這個項目還是做砸了，客户非常不滿意，還投訴到管理層。結果K這項工作的績效就是零，而這項工作佔了K當月收入的60％。

最後K感到非常不舒服，憤然辭職……

的確，在中國的很多公司，人際關係的力量可以説是無處不在並且是無所不能，表現在工作與管理當中，績效評估和考核也仍然是具有"中國特色”。一些的公司僅僅重視實質意義上的考核而非管理，答案只有一個：要依此作為核發薪酬、淘汰選拔的憑證，更要依此把人分為三六九等。運作良好的績效評估和考核一定要把握：目標明確、過程監控、全方位評估、結果反饋四個方面。

每個公司每年肯定都會制定一個銷售目標，公司就要把全年的銷售總目標、季度目標都向全體銷售人員宣講，並結合實際情況把公司的整體目標分解到各級業務單元，然後明確到具體每一個銷售人員；如果每個人的目標達成了，也就意味着所屬的業務單元的目標達成了；所有業務單元的目標達成了，並累積起來，就意味着整個公司銷售目標的達成。為此一定要確定了一個時間，讓整個銷售團隊進行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎麼樣，為什麼？本月又要做什麼？這就給了每個銷售人員參與整個業務單元的決策，或者説有關自身的工作安排的一個機會。只有銷售人員的認可度強了，整個目標才會得到很好執行。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不與銷售人員商量，銷售人員的積極性、認可度就會比較差。如一些國內公司的長期戰略發展計劃，往往會發現一些奇怪的現象，雄圖大略地制訂一些衝進５００強的目標，並不切實際地去制定業務目標，這不是痴人説夢，但要比痴人説夢所帶來的危害要大得多。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，還有一個責任，就是給每一個銷售人員一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。

對於掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權要受控”，過程控制非常重要！其中日常報表制度與KPI考核聯繫最為緊密，如銷售日誌、工作週報、市場信息彙總等等等等，因為KPI考核必須建立在擁有相關報表的數據資料基礎上，因此需要對上述可量化指標進行表格化的日常管理，積累相關數據資料，為評價指標的量化和衡量做準備，而且要求銷售人員定期將有關管理表格向管理層彙報。還有月/季度述職報告制度：銷售人員結合自身工作目標的執行情況定期述職報告的制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報告會，進行相應的、客觀的監控和評估。巡視制度：為了及時、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對各個業務單元進行巡視，與有關銷售人員進行溝通和指導，重點了解銷售人員各項工作的進展情況，並做出相應的評價結果。尤其是作為考評者對被考評者進行現場巡察後，要及時總結並告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之後，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者的銷售人員樂於接受和真正受益。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要麼是成績肯定，要麼是改進計劃，兩者都是很寶貴的。

全方位評估，又稱360度績效評估制度，是最早被譽為"美國力量象徵"的典範公司英特爾提出並加以實施的。它是指由銷售人員自己、上司、部屬、同事甚至客户等全方位的各個角度來了解個人績效、溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力等。通過這種理想的績效評估，作為被評估者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客户處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需要，使以後的職業發展更為順暢。避免有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標準來評價部屬。如與自己唱對台戲的給予低分，反之，則評為高分；自己某方面是弱項，則在評估員工時故意忽略，反之，則加大評估比重。這種做法的結果，肯定導致對員工表現或潛力的誤判。全方位評估的實現不僅對銷售人員本身有很大幫助，通過適當的資料收集，還可確認所經營團隊的長處及不足。這樣，公司一則可以使銷售團隊所有成員更有效地共事，二則可以據此作為規劃公司發展方向的重要依據。此外，必須知道銷售人員績效中可評估的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，可以用數量、時效、成本、增長率、他人的反應等等指標來進行評估，又稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常稱為：周邊績效。對周邊績效的評估通常採用行為性的描述來進行，而不是評價性的描述，評價性描述時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

根據銷售人員的綜合績效評估和考核結果，往往與薪酬、獎勵、升遷等等掛鈎，無疑表明考核以結果導向，使公司進入優勝劣汰的良性發展模式。但是許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系會考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核後期的相關工作。要想做好績效考核，還必須做好銷售人員考核期時的結果反饋工作。在考核結束後，考核者需要與銷售人員工進行績效面談，共同制定今後工作改進的方案。要保證評估結果的有效傳達與溝通，這樣才能保證不出現相互的猜測與不必要的心理防範而導致對工作的影響；最後，這種結果不要迅速地與薪酬掛鈎，只有經過連續三次且間隔在相當時間之後，才可以相互聯繫，否則，對於個人銷售人員與公司的發展，將是惡性與不可預測的。

總之，績效評估和考核體系的建立對於公司的現代化運營以及銷售人員的良性成長具有促進作用，但是還需建立起一系列配套制度，在公司內部建立起與市場經濟相適應的優勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發銷售人員的競爭活力和創新精神。

來源：慧聰網