戰略決策是賭博嗎？

表面上看起來的偶然運氣，其背後卻往往是深刻的因果。

戰略決策不是賭博，戰略管理的核心其實就是通過各種手段，把現實世界的種種不確定性變成確定性，儘量把類似於賭博的不確定情形變成有利於我方的確定的情形

關於中國人應付風險和不確定性方面的戰略，跨文化心理學有一些非常有意思的研究結果。首先，中國人在對未來不確定的事情進行估計的時候，因為受我們從小接受的權威式教育的影響，不太善於從正反兩方面去考慮問題，所以容易主觀地偏向一個方面，做出過於自信的估計。與此形成對比的是，中國人在學術領域、醫療領域、社會領域表現出來的風險厭惡的傾向，比如，如果需要在一個工資較低而穩定的工作和一個工資較高但不穩定的工作中作出選擇的話，中國人往往建議朋友選擇較為保守的方案。但有一個令很多學者非常困惑的例外：在財務領域，中國人卻表現出遠超出其他文化的風險愛好傾向，也就是説，中國人好賭，賭性之強，獨步天下。

世界各地的人對中國人這個特性自然印象深刻，所以形形色色的赴美考察團的行程中，往往必有拉斯維加斯一站，這裏的大賭場不僅大規模地僱傭華人做發牌員，從而為中國人提供更好的服務，還委託旅行社組織中國“大款團”，專程到拉斯維加斯賭博。為滿足中國人的這個需求，中國的各個鄰邦也紛紛設立僅面向中國遊客的賭場，俄羅斯、蒙古、緬甸、越南、朝鮮……幾百家賭場雨後春筍一般冒出來，形成了一個環中國的賭博經濟圈，每年數以百億計的寶貴資金嘩嘩地流入他們的口袋，賺錢之容易，連新加坡這樣的“模範生”國家都為之眼紅，最近開始討論設立面向遊客的賭場的可能性！

這裏我們談的是企業戰略的問題：戰略決策是賭博嗎？首先需要澄清賭博的概念。首先，世界是不確定的，任何決策總有一定的風險，有一定的碰運氣的成分，但擔風險不等於是賭博，比如，出門選擇交通方式，坐飛機有墜機的風險，坐車有車禍的危險，走路也有被石頭絆一跤，一頭摔死的風險，但大多數人對這種事件發生的風險還是有一個比較實事求是的估計，知道概率很小，一般情況下都不會有什麼事情，所以不影響他們出門選擇坐飛機、坐車或者走路，併為之擔當一定的風險。而賭博則是在對這些事件發生的概率一無所知的情況下，或者在明明知道自己希望發生的事件發生概率比較小的情況下，仍然期望該事件的發生，併為之投入資源的情況。當然，根據這個定義，老千通過作弊，數學天才通過計算贏牌的情況，都不在我們討論的賭博的範圍。只是考慮到賭場作為專業經營者，肯定會有各種控制輸贏的技術能力配備的情況下，賭徒卻仍然期望能從賭場手中贏到大錢，是一種多麼可笑的雙重不明智。

戰略決策有風險是肯定的。例如，研究公司戰略的實證文章，無論模型做得多漂亮，都不可能完全解釋公司之間業績的差異。運氣這個因素，往往就體現在這些模型的誤差項當中。以IBM發展的過程為例子，幸運女神至少三次惠顧了它：第一次是大蕭條之後，羅斯福新政形成的以打卡機為中心的各種統計工具、計算設備的龐大市場；第二次是二戰以及戰後的韓戰、馬歇爾計劃等帶來的對IBM產品的大量需求（也是HP賴以起飛的基礎）；第三次是反壟斷訴訟迫使IBM採取的把設備和服務分別定價的做法，為IBM後來在信息服務業的成長打下了伏筆。但常識告訴我們，如果説運氣是種子的話，專注和勤奮才是肥沃的土壤，沒有人的主動能動性，任何良好的外在條件都是“如夢幻泡影，如露亦如電”。一個企業以一種貓科動物的敏鋭，等待並抓住各種稍縱即逝的機會，所需要的是良好的管理素質和高昂地戰鬥精神，與一臉煞白的窩在沙發裏等待下一個骰子點數的賭場亡命徒比起來，是有天壤之別的。

更重要的是，很多外人乍看起來是運氣的事情，如果仔細分析，卻往往不是運氣，高科技界最近最火的莫過於靠iPod打了一個漂亮翻身仗的蘋果公司和它的創始人喬布斯了（新書iCon： Steve Jobs，the Greatest Second Act in the History of Business描述了他重振蘋果公司的過程）。蘋果公司和喬布斯做的事情其實很簡單，科技、音樂和設計，幾樣最讓雅皮們激動的東西，iPod只不過是把這些東西綜合到一起而已，如此簡單，以至於人們太容易把他們的成功歸結為運氣。但果真是運氣嗎？為什麼是蘋果？為什麼不是同樣在科技、音樂和設計領域都頗有積累的索尼或其他公司？讀一讀喬布斯今年6月在斯坦福大學畢業典禮上感人肺腑的發言，答案也許能找到。其中一個乍看不起眼的細節是他當初從大學退學後參加的書法課程，“裏德學院在那時提供也許是全美最好的書法課程。在這個大學裏面的每個海報、每個抽屜的標籤上面全都是漂亮的書法。我決定去學學怎樣寫出漂亮的書法，我學習serif和san serif字體，學習不同的字母組合如何變化空白的比例，學習各種不同字體的精彩之處。書法既美麗，又有歷史性，其藝術上的微妙感覺，非科學所能捕捉，我為此深深着迷。”每個練習過書法的人，都知道這種練習對於個人的協調、勻稱、均衡等美感的感受力的影響。那種事事要求完美的衝動，有時候甚至能讓你抓狂。自從喬布斯回來之後，蘋果公司依靠工業設計發動的幾場戰役，其祕密也許正在於此。“在你展望未來的時候，不可能將這些片斷串連起來；你只能在回顧過去的時候，才能將這些片段串連起來。所以，你必須相信這些片斷會在你未來的某一天串連起來。你必須要相信某些東西：你的直覺、命運、生命、因緣（karma），不管它叫什麼。”

表面上看起來的偶然運氣，其背後卻往往是深刻的因果。日常生活中很多事情是這樣，企業的戰略決策也是這樣。很多成功的企業運作，表面上看起來，你以為他們是在博概率，賭運氣，猜謎語，實際上他們通過專用信息的擁有、經驗和技巧的積累、洞察力和執行力的錘鍊，對未來事件的發生進程其實已經胸有成竹——如果不是瞭如指掌的話。例如，今年夏天，蒙牛的事件營銷之《超級女聲》篇就是一個非常好的例子。乍看是偶然，再看看他們在非典、“神五”等幾次同樣漂亮的事件營銷，還會這麼想的人可能就很少了。在這方面，戰略研究的內容學派強調的是理性的行業分析和定位，過程學派強調的則是公司上下團結一致，同仇敵愾，通過摸爬滾打，耳鬢廝磨，創造、積累、分享競爭對手無法輕易模仿的種種默示知識(tacit knowledge)的過程。這個過程其實也就是明茨伯格管理三元論的核心：管理是科學，是藝術，更是手藝。理論框架誰都會背，但在實戰中，真正決定成敗的卻是長期實踐積累的手感、質感、分寸感、操作感，對節奏和時機把握的能力。管理者如果光有科學，可以是紙上談兵的趙括、馬謖；光有藝術，可以是動人心絃的蠱惑者和煽動家；只有在科學和藝術的基礎之上，再加上手藝人的虔誠、踏實、謙遜，才會有真正的管理實踐的成功。

戰略決策不是賭博，所以戰略管理的核心其實就是要通過各種手段，把現實世界的種種不確定性變成確定性，儘量把類似於賭博的不確定情形變成有利於我方的確定的情形。雖然戰爭歷史中有很多以少勝多的先例，但在真實的戰爭中，一個合格的統帥首先考慮的問題肯定是如何分散對方兵力，集中我方兵力，儘量形成我方在局部的絕對優勢，把對方拿下。所謂“先為不可勝，以待敵之可勝”。近年來戰略學在這方面最大的進展是所謂“真實選擇權”（real options）的研究。例如，跨國公司對中國發展前景看不清，在無法決定是否需要大力投資的情況下，最好的辦法不是到處找高人，求神問卦，而是試點性地做一些小規模的投資，慢慢積累經驗，一旦市場起飛，立即迅速擴大投資規模。這裏，小規模的投資，就相當於為公司的發展購買了一個真實選擇權。大眾汽車、摩托羅拉、諾基亞等有遠見的跨國公司在中國的發展，都走了一個類似的過程。上次我在《為什麼國際化》一文中談到的跨國公司在應付六種不確定性方面的優勢，其實都是這種真實選擇權的表現形式。

企業活動中看起來最像賭博的可能是創業投資了。創業投資一整套運作方式其實正是把不確定性排除的過程。中國人喜歡津津有味於某創投人的獨特眼光，抓住了投資某著名創業企業的機會云云。但真正偉大的創投家和創業投資企業更看中的肯定是一套風險控制的機制，原因很簡單，眼光無法複製，風險控制的機制卻是可以複製的。例如，風險投資強調如何通過對創業團隊的評估，實現風險最小化。而創業團隊的評估往往是對創業團隊主要成員的業績和經歷的評估，真正是卑之無甚高論！這也許就是為什麼那些相信自己眼光獨到的人，成功一兩個單，一旦擴大規模，卻往往遲早要把掙到的錢又全部賠進去的原因！（肖知興）

來源：HR管理世界