培訓部門也應該有部門的理念文化大綱

企業文化的提煉和培訓是與培訓部門緊密聯繫在一起的，很多人問我，作為企業的培訓部門，如何根據整個企業文化的情況，確立部門的亞文化，培訓部門的理念文化又體現在哪幾個方面。

前段時間，通過和《經理人》《培訓網》的幾個同行採訪交流，現將本人的一些培訓思考的問題歸納如下，期望和大家在一些提煉培訓部門的理念文化。

由於是採取一問一答的方式，所以下面的內容也摘錄同樣的方式。

問：許多企業沒有設立獨立的培訓部門，而是在人力資源部門設立培訓經理這個職位。很多培訓經理都很關心自己的角色價值，您認為哪些方面決定了培訓經理的價值？

答：我覺得培訓經理的價值主要可以從兩個方面體現：
一是，現在越來越多的企業和個體倡導終身學習，企業管理越來走向與職業化企業管理，在這樣一個時期，公司的發展和其組織成員的發展之間的關係要比以往任何以前任何一個時期都更為密切和相輔相成。我們所從事的培訓工作，價值體現之一恰恰是把企業的發展和個人的職業發展密切結合起來的一項工作，我們的價值也就體現在企業發展和人的發展的高度統一以及效益最大化。
二是，培訓經理大都是承擔了部分企業的培訓課程，以及內部培訓師隊伍的建設，是企業思想傳播庫。從滿足了學員的需求上就可以體現出價值。

問：許多公司對培訓的定位存在不同的看法，您對培訓部門的定位有什麼看法嗎？

答：培訓的定位是要根據企業的實際情況和組織大小來定的。定位不同就表示職責和權責不同。對於一些比較成熟的企業，有自己的獨立培訓學院，國內外一些集團公司培訓學院的培訓定位就可以借鑑，例如，TCL領導力培訓學院就提出了培訓願景定位：孕育職業經理人的搖籃、傳播企業文化的基地和TCL的思想庫。對於一些小型企業，沒有獨立的培訓部門，對培訓的定位就相對來説簡單一些，例如，某公司提出培訓“彌補技能缺陷、傳道管理知識”的定位。

問：在眾多企業強調降低成本、成本控制的情況下，培訓是否要走入低潮，培訓該如何發揮自己的作用？

答：這個問題我從兩個方面來説：

第一：很多公司都面臨着大量裁員和削減開支，在這種情況下，暫緩一些培訓項目，相對縮減培訓數量，是必要和自然的。但這並不意味着培訓走入了低潮，可以暫時停滯下來。

第二：我個人的看法是，在這個時候培訓工作應該得到進一步的加強，培訓經理更應該很好地考慮如何能讓有限的培訓發揮出更大的作用，關注培訓的方向是否正確，關注每一項培訓的實際效果。我曾經碰到過這個情況，我就問自己這樣幾個問題：一是你的培訓體系和課程內容是不是公司最需要的，是否符合企業文化和公司的業務發展，第二，參加培訓的是不是最合適的人員，第三，課程效果是否還可以改善。
企業培訓最終的目的是減少需求，更好地為公司業務發展服務，但如何做，是我們時刻都應該探討的問題，也是我們的核心競爭力之所在。

問：如何做好培訓是每一個培訓人員在時刻探討的問題，培訓質量評估有的説是在過程評估，有的説是結果評估，您在這個問題的看法是怎樣的？理由是什麼？

答：我覺得這個問題您需要去問專門研究人員（笑），因為這設計到一個培訓體系---- ISO10015培訓體系。

培訓是個完整的概念。無論培訓大小都包括四個閉合的過程：需求分析，設計和策劃培訓，提供培訓以及對培訓結果的效果評估。這四個大過程，是任何一個培訓進行質量控制必須規範的。這也就是通過過程管理、過程控制，把培訓的缺陷，消滅在培訓結果形成之前。這就是過程管理的思路。

培訓的質量問題，在這四大過程中都會出現。ISO10015講求的是一種過程的控制方法。任何培訓，都是由許多小的過程所形成的一個培訓鏈組成的。如果每一點上你都控制得不好，都會容易產生質量問題。傳統的培訓，在執行第二和第三個過程時，做得比較多。在培訓的需求分析這個階段，傳統的培訓都是比較弱的，往往被忽略掉。培訓必須瞭解到哪些學員應該學、應該學什麼、重點學什麼。如果做到了這一點，就會增加培訓的針對性、降低培訓的盲目性。

再就是培訓結果的評估，往往就是搞完培訓，一收班就完事。把培訓當着一種負擔，完全當作一種投入，當作一種費用。而我們講的ISO10015，把培訓當着一種投資。投資一定要講產出的。培訓的產出就是通過人員能力的提高，把能力轉化為績效。例如安徽的江淮汽車，雖然他們是大的國有企業造就的，但是那裏的人員觀念都是新的，精神狀態完全與另外一些國有企業不一樣。每個人都有一種自豪感，那種自豪感實際上是充滿着對企業的熱愛。這就是持續的培訓，改變了這種心態。所以他們經常自己主動地加班。
導入這種培訓，還要和學習型組織的創立結合起來。學習型組織創立的核心，就是五項能力的修煉--建立共同的願景、團隊學習、系統思考、超越自我以及改善心智模式。所以要將五項修煉融入到培訓體系中，人們的精神狀態是不一樣的。通過這樣的培訓，讓員工感覺生命更有意義，將熱情融入到工作當中。
所以，我個人偏向與培訓質量需要過程控制。

問：行內經常有這麼個比喻，就是某個企業是這個行業的培訓學院。也就是説，這個企業培養出來了很多高手、能手，恰恰他沒有留住這個人才，而流失了。那麼對於這種企業，您能不能提供一些建議。

答：我覺得這個問題是要站在整個企業運營體系上來分析，我們不能孤立地來做其中一項工作。也就是説，不能説把培訓工作做好了，其它的都好了。光把培訓一個環節做好，而其他環節跟不上，就應了所謂"木桶理論"。就像5P理論的各個環節：識人、招人、留人、用人、育人，是緊密相連的。任何一個環節，都會影響其他環節。育人做好了，留人也要緊緊跟上。人通過培訓素質提高了，他的身價要跟着上。如果工資待遇跟不上，那麼他就有可能流失。所以培訓是個雙刃劍，要與適度，要管理、戰略等其他環節相配合。當然，作為企業來説培訓會有損失，但總體來説，培訓是值的。比如GE公司，他們就是一個人才的搖籃。各個公司都希望挖到他們的人才。但是他們也採取一整套的留人方案，儘可能地把他們留住。但即使人才流失了，替補的人馬上就跟上，這正是因為他們培訓做得好。

問：培訓的資源可分為內部資源和外部資源，對於員工培訓你們在資源選擇上更偏向哪一方？理由是什麼？

答：可以説，兩者各有其特點。外部資源的主要優勢是培訓的專業水準、課堂氛圍的有效掌控以及水平的穩定發揮，內部資源的主要優勢是講師對企業經營、公司文化、業務環境的深入瞭解以及與學員的感同身受，因此我們不能簡單地作出孰優孰劣的判斷。重要的是根據課程目標和課程特點選擇最為合適的資源。

一般來説，在管理系統知識和規劃方面，我贊同大量聘請了外部專業講師，原因在於：一，專業培訓老師的"招牌"課程，因為"千錘百煉"，在內容和傳授水平上都較有保證，二，選擇餘地較大，我們可以選擇更為合適的講師，也可以選擇講師最具專長的領域，三，把這些通用課程交給專業講師去完成，培訓經理可以把更多的精力用於與公司發展更為密切的課程上去。 在開發員工基礎職業技能方面，需要內部兼職教師的重要作用。

問：現在很多公司的HR經理或培訓經理存在一個困惑就是針對同一職位但基礎不同的員工應該如何進行非常個性化的培訓，以達到提高企業整體績效的目的？

答：不同的人他們的理解力是不同，而知識背景的不同，也標誌着他們的發展潛力是不一樣的。有的人在業務方面會提高得很快，有的人反而提高得很慢。培訓是非常必要的，但主要還是要靠員工本身的努力，主觀意願的配合是培訓成功的必要條件，也是培訓收效良好的必要基礎。

我個人在這方面通常的做法是，儘可能提供相關培訓的平台，鼓勵員工自願參加再培訓；另外，開展更多的輔助培訓方式，特別是現在利用E-LEARNING系統，多層次進行知識的再傳輸和回顧，達到提高企業整體績效的目的。

問：能夠對中小企業或培訓工作比較薄弱的企業就做好培訓工作提出一些建議嗎？

答：中小企業培訓比較薄弱的一個原因就是其領導層對培訓不是很重視。培訓是一項需要花費時間、精力和金錢來實現的工作。做為中小企業一般都處於發展階段，他們都比較重視怎樣去創造更多的利潤，因此可能不會將注意力集中在員工的培訓工作上。但留住人才需要培訓、提高業績也需要培訓，做為人力資源部門一定要讓公司的領導層瞭解培訓的重要性，加強培訓意識，為公司的發展基定堅實的基礎。（熊永喜）

來源：博鋭管理在線