一些IT公司是怎樣快速招聘英才的

如今，企業最稀缺的商品既不是顧客、技術，也不是資本，而是人才。人才短缺是它們成長的最大障礙，解決人才短缺是它們戰略的重中之重。

網景公司（netscape）為了獲取人才不遺餘力。網景公司產品銷售量（6000萬套網上瀏覽器）和收入超過以往任何軟件新秀。這意味着網景公司必須馬不停蹄地增加人員。1994年2月網景公司成立時僅有兩名員工，一年後增加到350人。現在，該公司的員工總數超過2000人。負責職員招聘和安排的margiemader（梅德）講得很明白：‘在這裏，招聘員工是戰略舉措。人人都要參與進來。’

並非只有網景公司如此做法。思科系統公司（ciscosystems）是一家成長迅速的網絡設備生產商，總部位於美國加州聖何塞市。該公司每隔3個月要招聘多達1200人，即使如此，仍有數百個職位出現空缺。

你可以稱之為強力招聘。企業要想保持增長，就得不斷招聘。真正的挑戰不在於聘到人，而在於聘到合適的人並把他們變成一流員工，而且要迅速。

漸造聲勢

發現英才最好的辦法是鼓勵他們來找你。以網景公司為例。不錯，該公司曾發瘋似地招人，但更多人瘋狂迷上了網景公司。該公司每月收到多達6000份簡歷，面試700人。

不是所有的企業都如此引人注目，既做着實實在在的生意，又能博得人們的追崇。但這並不意味着它們不能吸引人才。思科公司就是一個成功的例證。該公司是一個富有競爭力的巨人企業，收入達40多億美元，市場價值逾400億美元。但是，思科公司無法象網景公司那樣抓住大眾的心。因此，它運用游擊戰術來提高自己的形象。思科公司的漸造聲勢戰略目標針對其產品的主要市場：國際互聯網本身。

該公司的網址（）已成為強有力的招聘工具。想到思科公司找工作？你可以通過關鍵詞，檢索與你的才能相匹配的空缺職位，也可以發送簡歷或利用思科公司的簡歷創建器在網上製做一份簡歷。最重要的是，該網址會讓你和其公司內部的一位志願者結成‘朋友‘。你的這位朋友會告訴你有關思科公司的情況，把你介紹給適當的人，帶你完成應聘程序。

但是，思科公司網址真正的威力，不在於它讓積極求職者行事更快捷，而在於它把公司推介給那些滿足於現職、從未想過在思科工作的人。‘我們積極瞄準那些求職不怎麼積極的人，‘負責公司招聘的michaelmcneal（邁克爾）説道。

因此，該公司在它這種人才經常光顧的地方宣傳其網址。比如説，思科公司已和dilbert（編者譯：迪伯特，網址：）網頁連線，這是擺脱工作桎梏的程序設計人員最鍾愛的網頁。

思科公司不斷提出該網址訪問者的報告，並據此調整其戰略。例如説，公司瞭解到大多數訪問者來自太平洋時區，時間在上午10點到下午2點之間。結論：許多人在該公司辦公時間尋覓工作機會。為此，思科公司正在開發一種軟件，以方便這些偷偷摸摸找工作的人。這種軟件讓用户點擊下拉菜單，回答問題，並在10分鐘內介紹個人概況。它甚至還能替他們打掩護。如果上司正好走過，用户只須擊一下鍵就能激活偽裝屏幕，把原屏幕內容轉換成‘送給上司和同事的禮品單’或‘傑出員工的7種好習慣’等。

絕不降格以求

快速招聘並不是説你得降低標準。祕訣在於，先決定聘用哪類人員，迅速篩除不合條件者，然後制定一套技術手段，對剩下的求職者進行測評，看他們是否具備你所需要的特質。

雅虎公司是美國加州主攻國際互聯網搜索產品的企業，它就運用了上述方法。1995年，兩位斯坦福大學的研究生創建了雅虎公司，一年後，該公司公開上市。雅虎公司在開展ipo業務時，僅有65名員工。現在的員工總數已是當時的3倍，並且平均隨時約有50個職位空缺。無怪乎雅虎的高級經理人要花30%的時間尋找、招聘及留住‘合適的’才。但哪些人才算合適呢？

雅虎公司的業務運作高級副總裁jeffmallet（馬利特）説，公司已經找出傑出雅虎員工的核心特性。他解釋道，只有在以下四個方面表現突出，應聘者才能加入雅虎：

人際技能：“我們的觀念是所聘用的任何人短期內都要負責管理其他人，‘馬利特説道，’因此，我們看重良好的人際關係技能。”

影響力範圍：“我們所聘用的人應結識一批英才，利用內部員工的‘黑名單’是我們最好的招聘方式。”

既能收緊，又能放開：“我們需要的人應能幹實事，能調動各種手段完成項目。這叫‘收緊’。但同時他們又能放得開，看到全局：該項目對公司的競爭力有何影響？”

熱愛生活：“我們希望人們熱愛自己的專長。事實上，多數具有某一具體愛好者，如愛好體育、藝術和文化者，也熱愛生活。這不僅指替公司幹大事，還包括在生活中成就大事。”

快速入門

快速成長型企業難以形成足夠大的求職者資料庫，以滿足它們對人才的渴求，迅速選定合適的人選更是難上加難。不僅如此，它們還面臨這樣一個挑戰：把毫無希望的新手變成高效的老手。你可以隨意把這一過程稱為入門指導、思想灌輸或基礎培訓，但它是強力用人的關鍵要素。

思科公司的人力資源開發總監beauparnell（帕內爾）把新員工的第一天稱為‘世上最重要的8小時。’他的個人使命是幫助思科公司實現這樣一個目標：‘在業內以最短的時間提高新員工的生產率’。

做到這一點需要辛勞和技術。去年，思科公司的員工調查表明，有些新員工感到自己不象公司最寶貴的資產，卻象被遺失的行李。他們的電話是壞的，有電腦卻缺少軟件，有了軟件卻不會用。更令人奇怪的是，在一個與國際互聯網齊名的企業中，他們竟要兩週之後才能得到電子郵件地址。

帕內爾向行政總裁johnchambers（錢伯斯）做了彙報，並獲准建立快速入門流程，即一系列員工入門培訓活動。如今新員工報到前，電腦軟件便跟蹤招聘流程，並提醒負責設備的團隊作好準備。這樣，每個新員工一來就能到配備齊全的崗位上工作，並且接受一整天的培訓，學習使用桌面工具（如電腦、電話和語音信箱等）。

快速入門流程不僅省卻許多煩惱，而且讓新員工看到公司內部的生活，公司給每個新員工指派一名‘師兄’（公司同事），回答公司運作方面的問題。新員工還要參加為時兩天的‘思科企業精要’培訓，內容包括公司歷史、網絡市場和思科的各業務單位。新員工報到兩週後，所在部門的經理會收到一份自動發來的電子郵件，提醒他們測評自己部門的舉措與個人目標。

有的企業把企業入門指導變成自我管理的項目。美國密蘇里州的memcelectronicmaterials(編者譯：memc電子器材公司)是世界第二大硅晶片生產商。最近幾年，該公司一直在儘快招聘人員。對它來説，找到英才固然不易，而讓英才們在這樣一個世界對技術要求最嚴格的行業中有效工作更難。

運作經理mikebenton（本頓）還記得以前新聘車間經理人如何學習需要了解的一切。‘我們用兩個星期把他們所需的一切灌輸到他們的頭腦中。’但隨着企業在不斷成長，工作僅一個月的經理人卻在管理工作時間不足一年的操作員。‘我們簡直是瞎子領瞎子走路，’本頓説道。

於是，他開始佈置‘論文’。現在，新經理人到達公司後，首先要用四周時間作研究並寫出一份報告，詳細説明公司如何處理製造流程某一步驟的所有業績指標。寫完報告後，他們還要跟公司資深員工學習數週。只有學習結束後新聘人員才能擔負起管理職責。

新來的工程師也要花兩天時間埋頭熟悉公司的歷史和業務，然後領到一本工作手冊，裏面全是有關生產、採購及員工待遇等公司各方面的問題。他們要在一個月內回答這些問題。

當然，完成工作手冊的唯一方法是與公司各級人員交談。新員工拼命構建關係網絡，以便學到儘可能多的東西。
上傳日期：2004-06-16