紅包博弈論——巧借激勵塑造高績效企業關係

“一入江湖歲月催”

轉眼年節又至，值此辭舊迎新、論功行賞的關鍵時間，紅包粉墨登場。紅包的出現，意味着職場上各路兵馬也到了一定“錢”坤、一展“錢”程的尖鋒時刻。

勿需諱言，紅包，在某種意義上對企業員工的去留、來年的工作積極性等諸多方面起到了重要、乃至關鍵性的作用。對於企業來講，如何投入最少資金同時起到最大的激勵作用，是需要好好醖釀、小心籌措、隆而重之對待的頭等大事。而對於員工來講，紅包既是對自己過往的工作績效最實在的評估，更是自己在這家企業的平台上發展的“前景風向標”。

這一場明爭暗鬥，正好與2005年諾貝爾經濟學得獎的非合作博弈論主題暗合，成為全球宏觀經濟格局下具有中國特色的時代暗湧。非合作博弈論關注與研究的重點是人們在利益相互影響的局勢中如何選擇策略使得自己的收益最大——即策略選擇問題。轉言之，它所關注的是各方在給定的約束條件下如何追求各自利益最大化，最後達到力量均衡。

給紅包的人、拿紅包的人、拿紅包的人之間的非合作博弈關係，集中反應了企業中人與人之間的關係，以及彼此間行為的相互影響和相互作用，它像戲劇高潮一樣集中展現了人與人之間利益和衝突、競爭與合作。紅包發的好，等於一筆成功的投資；紅包發的不好，則讓一件好事變成一個導火索或企業各級層的心結，甚至可能成為企業發展中的隱患，恐致分崩離析之災。

作為激勵形式的一種，不論紅包以什麼樣的面目出現，歸根到底，其實質都是薪酬的一部分、獎金的一種，其目的在於調動員工的工作積極性，提升其工作效能，從而起到激勵作用。眾所周知，績效並不等同於能力。擁有同等能力的人，在不同的環境中創造出來的績效卻並不相同。

在所有的心理學流派中，能力與績效最為基本的等式之一就是：

績效 = 能力 × 激勵機制

紅包這種激勵形式出現的最終作用，是企業是希望看到更好的成果出現，讓員工來年在其崗位上為企業的發展做出更大的貢獻。

借鑑於七何檢記法（又稱5W2H），我們再來看紅包發放與建立企業關係的內在關聯。

功能失常的紅包：“好心辦壞事”與“小人關係”

有人請客，看看時間過了，還有一大半的客人沒來。主人心裏很焦急，便説：“怎麼搞的，該來的客人還不來？”一些敏感的客人聽到了，心想：“該來的沒來，那我們是不該來的？”於是悄悄地走了。主人一看又走掉好幾位客人，越發着急了，便説：“怎麼這些不該走的客人，反倒走了呢？”剩下的客人一聽，又想：“走了的是不該走的，那我們這些沒走的倒是該走的了！”於是又都走了。最後只剩下一個跟主人較親近的朋友，看了這種尷尬的場面，就勸他説：“你説話前應該先考慮一下，否則説錯了，就不容易收回來了。”主人大叫冤枉，急忙解釋説：“我並不是叫他們走哇！”朋友聽了大為光火，説：“不是叫他們走，那就是叫我走了。”説完，頭也不回地離開了。

紅包發放如果技巧不過關，很容易就像下面故事中的主人一樣：一句話得罪一幫人，結果搞得上上下下都不滿意。在這種情況下，要特別注意不要一邊倒地只表揚某些員工，而忽略了其他一些部門、員工所做出的表現與貢獻。

失敗案例：H公司老總髮紅包記

H公司老總上台的第一句話是：我們公司今年沒有權力發紅包，我們還在虧損的狀態下。但是為了大家過一個快樂祥和的年，我們還是給大家發紅包了。

下面的員工開始不滿意，反問老總：那是不是家裏窮，這年也不要過了呢？

第二句話：在此，我要特別感謝行政部的張小紅，他們為公司網站建設中節省了七千多塊錢。所以我們在紅包裏也有所表示。

行政部的謝飛馬上表示不滿意：“我也是行政部的，建設網站的事我也有參與，為什麼我沒有？”行政部的餘明説：“我也做了很多工作，只是沒説而已，光是公司搬遷，我在電話上面就給公司省了一萬多。”其他部門也開始紛紛自我表功。

點評：在這種形式下，企業內很容易產生利益不同的小團體。古語曰：“君子同而不和，小人和而不同”就是這個意思。小人關係一旦在企業內產生了，不同的羣黨之爭就會嚴重起來，造成內耗，降低企業的效能。

中性紅包：平淡作用與君子關係

這種紅包的特質是：每個人都獲得同樣的報酬、嚴格按照服務年限長短、資歷、學歷高低來發放紅包、實施變化時一視同仁……

對於這種紅包，發放過程無喜亦無憂。很多企業年底稱紅包為花紅或雙糧，人手一份，無驚無險，無憂無懼。其主要副作用表現在紅包效率低，不能對企業的未來績效發揮太大的積極影響。而一旦不發，則可能引起員工強烈的不滿。因為人們面對損失和敏感度是不同的，損失的痛苦要遠遠大於獲得的快樂。所以，在羣體獎懲決策時，原則往往成為：獎勵就低不就高，懲罰就寬不就嚴。這種向中間迴歸的趨向可以解釋為：獲獎勵者並非大多數人，多少有獎金就可以了，重要的是名譽，多幾塊錢少幾塊錢人們不會太在意；受到懲罰者也非大多數人，名譽上已經懲罰了，物質上象徵性地懲罰一下, 給人改過的機會。這就像中國古代的中庸之道，得饒人處且饒人。其直接結果就是企業內的員工關係就像君子關係。同事之間關係平穩，員工對企業忠誠度一般，沒有人創造性地投入工作。

對於發放這種紅包，企業如果不能在物質上去增加紅包的絕對厚度，就要在發放的過程中增加經紅包的“精神厚度”。傳統的做法如吃年底時公司一起吃年夜飯，人員按照部門劃分，圍桌而坐着，酒過三巡，由企業最高層——公司老總依席向每一個同事敬酒，在全體員工面前表示對他為公司一年辛勤工作和努力的感謝，同時，雙手奉上事先準備好的紅包。

錢雖不多，但通過這種形式，能讓員工感受到公司對自己的重視，貴在動之以情。

成功紅包：激勵作用與高績效關係

紅包博弈的最高境界，就是發紅包的人覺得自己的投資是最小範圍的，而收紅包的人覺得自己的績效得到了充分的肯定，在收紅包的人之間還能建立起良好的工作合作關係，激勵企業所有人朝同一個願景努力。

在絕對理想的成功紅包發放機制中，企業用最合宜的投資讓多方都感覺滿意，從而取得了多贏的結果，塑造出高績效企業人際關係。

這種關係的特質在於：高度的人際關係和高水平的集體意識。高度的人際關係與高水平的集體意識意味着企業中的員工對企業的核心理念、價值觀、目標，有着高度的認同感與歸宿感，員工流動率小，員工願意為企業的發展創造性地投入自己的時間、精力等，對企業的發展有高度的責任心。願意與企業共擔風險、共享成果。

高績效企業能很敏鋭地捕捉到商業機會或是感受到外界的威脅，然後迅速而堅定地做出反應。在企業中優先發展的業務計劃能得到所有的人認同與努力。同時，在這種高績效的關係中，員工對企業的情感不是情緒化的，而是一種長期相對固定的情感。

案例：

好比我手下有過一個員工，資質頗佳，就是自我控制能力差，情緒化，工作表現時好時壞。開掉吧，捨不得，留下吧，其他乖乖員工都覺得不公平。所以，年終獎給他了最高額度，但是，只有數字，給到的只有100塊現金。當然，這麼給的時候，就已經在辦公室裏等他來要解釋了。“100塊是過年給你壓歲，算是你長輩。給你最高數額是因為你的能力值這個價，不給你，是因為你也沒有實現這個價值。所以，暫時存在公司，到我認為你配得到的時候，全數給你。”等到半年後把錢數發給他的時候，他已經是全公司最優秀的員工之一了。

紅包作為具有中國特色的激勵機制，它既是企業文化的集中表現，同時也調整着市場中人才資源的分配和人力資源的優化調整。

毫無疑問，成功紅包所發揮的激勵作用與企業中的高績效關係正是企業孜孜以求的目標。紅包，作為一種投資和一種有效的激勵手段，對企業的發展起着或正或負的影響與作用。非合作博弈告訴我們：在給定約束條件下，企業追求的績效最大化、個人追求的物質、精神收益最大化是完全可以協調共處、取得多贏結局的。

值此“雞飛狗跳”（辭雞年、迎狗年）之際，願所有企業人得償心願，願天下朋友碩果累累、紅包鼓鼓！（鍾震玲）

來源：博鋭管理在線