企業如何塑造自己的英雄

企業應該有英雄嗎？ 一部“英雄”電影，蕩氣迴腸，讓我們領悟到俠骨柔情、大義凜然的英雄氣概。一個民族需要英雄，英雄是民族精神和氣節的凝聚和體現，同樣的，對於一個企業來説，也應該有自己的“英雄”。 中國的企業有很多自己的英雄？提起倪潤峯，大家就想到“長虹”，提起張瑞敏，大家就想到“海爾”，提起柳傳志，大家就會想到“聯想”，中國很多成功企業的背後都有一位叱吒風雲的英雄人物，他們是企業的一種標誌，為企業的創辦和發展做出了卓越的貢獻。 英雄是一面旗幟，指引大家前進，如果缺乏了這面旗幟，大家就會覺得失落，沒有了目標。尤其是在社會和企業處於發展期、轉型期、困難期的時候，更需要有英雄挺身而出，帶領大家奮發圖強。同時中國人自古就有“英雄”情結，都希望自己能成為英雄，所以中國的很多企業家，都喜歡做大作強，努力把自己塑造為英雄形象，中國許多企業的老總在企業快速成長後馬上多元化就是有力證明。 但也有人説，如果一個企業家的名氣超過了企業，那這個企業就很危險了，因為企業運作靠的是團隊、制度、流程，過多的突出個人可能會導致企業個人崇拜和官僚主義的蔓延，導致企業經營的失敗。中國也有不少企業“英雄”名不副實，曇花一現。 有些企業就明確表示不搞“企業英雄”，比如新疆的德隆集團，就宣稱自己是一個沒有企業英雄的大集團。德隆集團有一條規矩，堅決不突出個人，他們堅持集體英雄主義原則。正因為如此，德隆集團成為一個沒有英雄的企業。其實從另外一個方面來看，德隆這種獨特的企業文化反映了他們對“英雄人物”的另外一種理解，就是“平凡英雄、大眾英雄”的概念，更直接一點就是誰加盟了德隆，誰為德隆做出了貢獻，誰就是德隆的企業英雄。 企業究竟需不需要英雄？ 誰是企業的英雄？ 企業需要英雄，但我們並不贊成那種把英雄狹義話和神話的行為，那是個人崇拜，不是企業行為，對於企業來説，英雄的評判標準只有一個，那就是遵從和發揚企業文化，在實際工作中為企業作出了突出貢獻，使企業取得巨大進步的那些人。從這個角度看，任何成功的企業包括正在快速發展的企業，都有自己的英雄人物，他們可以是創始人，力挽狂瀾的企業家，也可以是職業經理人，甚至可以是兢兢業業位於企業生產、營銷第一線的人，只要他們的行為體現了公司的文化，為公司作出了突出貢獻，他們就是企業的英雄，就是企業應該塑造和宣傳的楷模。 為了便於進行宣傳和獎勵，我們對英雄人物分為三個層次，並制定了相應的標準： 1． 創業者或者企業家。 正如微軟的比爾.蓋茨，聯想的柳傳志，IBM的郭士納一樣，他們身為企業最高管理者，對企業的創辦和發展發揮了巨大作用，具有一定的傳奇色彩，本身也是文化的塑造者、倡導者和變革者，他們的事蹟，深刻體現了公司的文化的產生、發展和變革，因此，他們當之無愧是企業的英雄，是企業應該宣傳的重點； 2． 作出突出貢獻的員工。 在科研開發、產品創新、管理方法、營銷策略、工藝流程等方面的變革和改進，並且經過證明是行之有效的，為企業管理或者業績帶來了巨大成績，具有這樣行為的員工也是企業的英雄。 比如海爾為了闡釋其“賽馬不相馬”的理念，在其《企業文化手冊》裏就有這樣一則故事：98年，海爾健康型冰箱剛推向市場，就受到廣大消費者的喜愛，特別吸引大家目光的是健康型冰箱的包裝箱圖案設計：兩個活潑可愛的“海爾兄弟”拿着氣球在歡快地奔跑。包裝箱圖案為淡綠色，設計新穎，藴含健康含義。讓人想不到的是，參與設計人之一的黃蔚竟然是剛進廠的98屆實習生。更令人想不到的是，她還獨立設計了燃氣灶灶具面板設計，投入生產已產生了經濟效益。是什麼讓黃蔚有如此作為呢？ 黃蔚説：“在海爾不論資排輩，企業為每個人提供了廣闊的發展空間，自己為何不緊緊把握這個機遇呢！” 白天黃蔚在車間實習，下班後她就來到科研所機房裏，她大膽參與了健康型冰箱包裝箱設計，利用休息時間，在機房裏反覆設計。包裝箱圖案設計獲通過後，深受鼓舞的它，又自告奮勇承擔了灶具面板的設計。 3． 長期為企業服務，體現公司價值觀的員工。 即使是處於企業工作的一線，並沒有什麼突出貢獻的人員，只要認同企業文化並在工作中體現公司文化，長期兢兢業業為公司作出貢獻的員工，也是企業的英雄。尤其對於那些在企業困難時期堅定不移的跟隨企業度過難關，對企業高度忠誠的員工，更是企業不可多得的財富，因為他們對企業的歷史非常瞭解，更能體會企業創業和發展的艱辛，是企業文化的堅決擁護者。 如何塑造企業英雄 1. 造勢與預熱。 為了塑造企業的英雄，首先要明確公司的願景與理念，要讓員工清楚的知道公司未來是什麼樣的，公司倡導的是什麼。英雄是願景的實現者，是理念的體現者，因此，在進行英雄人物和事蹟的評選前，要先在公司內“造勢”，宣傳公司的願景和理念，明確評選的規則和要求，讓大家在心裏先作個“預熱”。 2. 成立評價小組 在進行企業先進人物和英雄的評選時，如果評選的流程和規則不透明，不科學，那麼結果就不會得到員工的認可，英雄人物就不“英雄”了。因此，我們建議要公開評選的規則，由公司專門成立一個臨時的評價小組，在每年末開始評選，人員可由總經理或者副總領頭，人力資源部、各部門經理或者主管參加。 3. 確定評價的標準和流程 1） 各部門內部徵求：在各部門，從價值觀遵從度、業績達成度和卓越表現度三個維度進行評價，並賦予相應的權重和填寫相應的表格； 2） 英雄人物的申請和審查：由人力資源部或者企業文化部負責英雄人物的審查，並公佈審查結果； 3） 英雄人物的評選和獎勵：建議由人力資源部或者企業文化部負責。 4. 企業英雄的評價 誰是企業的英雄？為什麼是他而不是別人？這是進行英雄塑造時非常重要的問題。根據我們對英雄人物的定義，只要是遵循企業文化，為企業做出突出貢獻的人，都是企業的英雄，因此，不要把英雄神話，英雄就在企業普通員工的身邊，是企業的楷模。 基於此，在進行英雄的提煉時，可以從三個維度進行： 1) 價值觀遵從度：對於公司明確倡導的價值觀是否遵從，並且有相應的事件和人員證明。比如企業提倡團隊合作，那麼在進行英雄人物提煉時就要考慮，他的哪些事能夠體現團隊精神，如果沒有重要的表現，就要重新考慮了，否則就不能服眾。 2) 業績達成度：如果説價值觀遵從度是軟性的指標，那麼業績達成度就是硬性的了，我們並不主張因為一件事做的突出，就賦予某人英雄稱號，而是要在企業運作中，長期工作業績突出，拿事實説話，這樣才能得到大家的認可。 3) 卓越表現度：英雄人物的產生，一定要是有卓越表現的人員，這樣的卓越事件可以是科研開發、產品創新、管理方法、營銷策略、工藝流程等的變革和改進，並且經過證明是行之有效的，為企業管理或者業績帶來了巨大成績。 5. 企業英雄的宣傳 1） 故事理念化。 塑造英雄的目的主要是為了宣傳公司的企業文化，因此在進行英雄人物事蹟的報道時，必須與企業文化相結合，找到英雄事蹟與企業文化的結合點。 2） 理念故事化。 理念一般比較抽象，公司在進行文化宣傳時，要把公司的理念變成具體的事件、故事、寓言和典故，尤其時英雄的先進事蹟和故事。比如海爾在其文化手冊裏，就對每一個理念都附錄了相應的英雄事蹟進行闡釋；蒙牛在其文化手冊裏，也有關於獅子和羚羊的寓言故事，用以提高企業的市場競爭意識；惠普的文化很優秀，他就非常重視“講故事”，不僅在各種文化手冊和宣傳品裏有“故事”，高層管理者也到處向員工講故事，傳達公司理念。 3） 傳播的渠道。 英雄事蹟要傳播的及時和深入，就要做好渠道建設。我們認為，傳播的渠道應分為三個方面： ¨ 會議：在公司的大型會議，如年度員工大會、年度總結會上，高層領導要有意識的對英雄人物和事蹟進行宣傳，以明確公司的價值觀； ¨ 培訓和研討：通過各種形式的培訓和研討，就英雄事蹟進行宣傳和推廣； ¨ 活動和儀式：對英雄人物和事蹟進行公開表彰，高層主管參加並主持儀式，另外，在公司和部門組織的各種文娛、旅遊、生日會等活動中，都要有意識的對公司英雄人物進行宣傳和報道； ¨ 傳播媒介：在文化手冊、價值觀卡、內刊、公開媒體、局域網、板報、宣傳欄就英雄人物和事蹟進行報道。 中西方的企業對待英雄是不一樣的。西方的企業是在高度市場化和法制化的環境下運作，他們更重視規定和契約，領導者的威信更多的是靠業績和權利。但在中國企業，領導者權威的樹立更多的要靠個人的魅力。同一個領導職位，不同的人去做，效果就可能大不一樣。同樣，對企業英雄人物的崇敬心理，西方人強調自尊和獨立人格，中國人則帶有濃重的依附和盲從心理。因此，中國企業塑造自己的英雄人物，一定掌握好度，要以客觀事實為依據，對事不對人，不要過分誇大個人的力量，要突出文化和團隊的力量，這樣才能使英雄平凡化而非神話，使英雄成為企業文化最生動的“載體”！