在公司年初工作安排會議上的講話大綱

在公司年初工作安排會議上的講話

正視問題　正視困難　求真務實　創新發展

用發展的觀念解決問題　用開拓進取精神再創新

為**公司戰略目標的實現努力奮鬥

**公司《關於徵求aaaa年工作安排徵求意見的提綱》從查找問題、解決問題、創新發展等方面，指導我們對過去的工作歷程再思考，對出現的問題積極應對，對今後的發展戰略、方向進行探究謀劃，體現了十六大五中全會科學發展觀、轉變經濟增長方式、經濟快速協調發展的精神，具有很強的前瞻性、針對性，對我們拓展市場、強化管理、提高效益具有重要的指導意義。

《提綱》的核心精神就是找問題、解決問題、再創新。結合**的實際，就是對以前的工作中出現的問題怎麼看，對存在的問題怎麼辦，今後**的發展應該怎麼幹。回頭看，查找問題，汲取經驗教訓;不斷糾正自身錯誤，用向前看的指導思想解決問題;不斷創新適應市場經濟，用創新發展的態度指導發展戰略。這是**發展的正道，唯一的生路。

求真務實、剖析根源，解決“怎麼看”的問題

**經歷了多年市場經濟的風風雨雨，起起伏伏，直到走入低谷，陷入高負債、低效益甚至虧損的困境，其中的經驗教訓發人深省。唯有正視缺點，方能自強不息，查找問題就要透過現象剖析根源，用實事求是的態度評估拓展市場、資金管理、經營效益、責權利等方面存在的薄弱環節，在思想上、認識上解決“怎麼看”的問題。

a、市場佔有率偏低，拓展市場困難，根源在於生產經營的問題。

**一段時期內產值、效益大幅度下滑，任務不足，虧損嚴重，資金來源枯竭，究其原因，根源在於生產經營管理不到位，管理執行力不足，項目管理粗放，監控力度不夠，質量工期達標率下降，導致企業信譽、社會形象下滑，失去了不少市場，企業一度陷入任務不足—資金緊張—競爭力下降—市場萎縮—資金來源枯竭的惡性循環。

面對這種情況，我們採取了集中力量拓展現有市場，發揮建電優勢重點搶佔電建市場，加強項目管理監控力度，加強合同履約管理，提高質量安全管理等措施，鞏固拓展了電建市場、重新收復了部分房建市場。截止到今年aa月底，我們承接大小工程aa項，合同價a.a億元，承接了庫車電廠、喀什電廠二期擴建、華電昌吉熱電廠二期擴建等電力建設工程及博州體育館、**高級人民法院高層住宅樓等民用建築，生產經營狀況、效益情況不斷好轉，基本遏制了這種惡性循環。在工程任務承攬方面,我們還存在整體協調不夠順暢的問題，在聯營管理方面、合同履約管理、經濟合同陷阱規避方面也存在不少問題，給今後的工作造成了不良影響。

a、資金利用效率不高，週轉不順暢，財務狀況不樂觀。

施工項目管理是建築企業效益的源泉，而資金流則是企業流動的血脈，管理不善，監控不嚴，使用不當等都會使企業的“血脈”流動不暢，流動資金週轉效率降低，這些問題在**都不同程度地存在着，例如輕率擔保、輕率投資、決策失誤造成的鉅額債務至今仍然使我們承受巨大的財務壓力，項目超報產值、財務報表不準確、成本管理不善、工程結算不力，清收拖欠款消極等問題造成的鉅額不良資產成為我們改革改制進程中的嚴重障礙。目前**歷年累計外欠材料款、民工工資、職工工資等aaaa餘萬元，以及不當擔保造成的無效益債務也不在少數。其中一部分已經以訴訟、執行等方式開始強制還款，形成迫在眉睫的債務償還壓力。

在緩解資金壓力的工作中，我們通過債務重組、債務買斷等方式，與中國信達資產管理公司、中國華融資產管理公司、中國銀行等簽訂債務重組、債務買斷等協議，使企業減債aaaa萬元;預期與信達公司簽訂債務重組協議完成後將解決為澤中擔保的債務問題，再減債aaaa萬元。aaaa年截止到aa月底**用於償還債務的支出約aaaa萬元，現階段的資金週轉承受了巨大壓力，但在遠期效益上是值得的，為企業未來發展清除了部分障礙。但是目前我們的資金管理仍然不盡合理，效益流失問題沒有得到根本解決，成本管理、工程結算、清欠等工作仍然亟需提高。

a、企業運行機制改革、項目管理體制改革、分配激勵機制改革不能完全適應市場經濟環境和企業今後發展需要。

近幾年我們在企業運行機制、組織結構方面作了調整，縮減、歸併了一些二級單位，逐步側重扁平化管理;在項目管理體制上實行責任風險承包制，強化承包合同執行情況監控、在分配激勵機制上採取確保上繳，讓利等方式釋放項目管理層的積極性，調整責權利的平衡，取得了一定成效，公司的整體經營管理運行狀況有了好轉，但與**公司總體改革的目標和任務要求仍然存在不小的差距：企業產權機制改革尚未完成，不利於充分釋放管理層和員工的積極性和主動性;項目管理體制改革尚未完全適應市場經濟環境，管理粗放、低效、高耗等問題沒有徹底根除，成本控制不死，效益流失，管理人員法制意識有待提高，勞務管理沒有完全到位;分配激勵機制不能完全體現按勞計酬、按效計酬、按權益計酬的原則，不能充分發揮企業人力資源的效力，存在人才流失現象。

a、思想政治工作與企業經濟核心的結合不夠緊密，企業文化建設的內涵和外延有待深化和拓展，員工責任心、歸屬感、主動性有待加強。

我們生產經營管理中存在的制度貫徹不到位、管理不到位、監控不到位、效率不高、效益流失、人才流失的問題，很大程度上是因為管理人員、工作人員的責任心、事業心問題。經營企業要經營人才，經營人才除了提高員工綜合素質以外，更重要的是培養員工價值觀取向和企業宗旨的融合，培養員工效忠企業，與企業休慼相關、榮辱與共的責任心、事業心，這幾年我們加強了黨建精神文明建設、企業文化建設，但存在思想政治工作與企業經濟核心的結合不夠緊密，企

業文化建設的內涵和外延有待深化和拓展，的目標和手段不能完全匹配、形式和內容結合不緊等問題必須得到解決，才能取得好的效果。

上述問題存在的根源有歷史因素，但很大程度上是現實因素，是對市場經濟適應能力不夠強，對市場競爭認識不夠深、對自身缺點認識不夠透徹造成的。要改變這種現狀，必須埋下身去，正視問題、審視癥結，剖析根源，抬起頭來用奮發向上的態度、嚴謹細緻的科學精神、腳踏實地的實幹精神解決問題。

與時俱進，腳踏實地，解決“怎麼辦”的問題

作為**的領導層，決策層，要始終懷有沉重的責任感、緊迫感和麪對問題、改正問題、不斷提高的正確態度。樹立不斷反省、調整、優化的管理宗旨，建立一套不斷糾正錯誤，適應市場變化，提高經營效益、積累資金、資源、實力的造血機制。要用解放思想、實事求是的態度解決真與假、對於錯的問題，用發展是硬道理的態度解決進與退、干與靠的問題，用改革創新解決公與私的問題，用與時俱進的態度解決新與舊的問題，用腳踏實地解決説與做的問題、用奮發向上的態度解決死與活的問題。突出解決好市場、資金、效益、責任四大問題，以此提高企業競爭能力、管理能力，提高領導層駕馭市場、掌控全局的能力，提高員工業務基礎素質，解決企業面臨的矛盾、障礙、困難、差距。

a、承攬任務、拓展市場突出“搶”。

現階段激烈的市場競爭、瞬息萬變的市場格局給我們留下的時間和空間非常緊迫，作為企業生存的命脈，企業發展的基礎，承攬工程任務、拓展市場必須投入全部的熱情和力量、資源、智慧，迎接挑戰，抓住機遇，研究市場，找到自己的優勢範圍和立足點，用寸土必爭、分秒必爭的態度搶佔市場。

鞏固擴大電力建設的市場，重點抓住哈密、塔什店、瑪納斯、阜康、烏魯木齊葦湖樑等電廠等以及華電、國電、神華、魯能等電力**在**投資建設的其他重點電力建設項目，鞏固、拓展電建市場。

在擴大電建市場、拓展房建市場的同時，利用在獨山子、庫爾勒等地建立的灘頭陣地積極進入化工石油建設這塊大市場，並將其作為一個重要的增長點。

在搶佔市場的過程中注重整體協作，充分利用**的市場人才，對有含金量的工程下決心全力運作，逐步建立新的市場範圍，擴大企業生存空間。

提升電力建設資質、市政建設資質的同時，努力拿到鋼結構施工資質、管道設備安裝資質，為搶佔市場、擴大市場範圍、適應市場變化奠定基礎。

嘗試推行大分公司戰略，逐漸減少管理級次和不必要的分支，以便於在重要、關鍵的戰場上集中優勢力量不斷擴大市場，鞏固市場，便於提高管理水平，展示企業實力，進而提高企業的市場競爭力。

充分利用**公司的特級總承包資質，力爭在水利、市政、交通建設方面取得突破。

在**公司大力開拓國外市場的方針指導下，積極探索、積極介入國外建築市場。

不斷提高投標質量，在合同報價、技術標編制、標書文本質量等方面要有質的突破，嚴謹、細緻、突出特色，嚴禁出現人為失誤。

對於到手的工程任務，要幹好、管好，提高顧客滿意度，進而提高顧客的忠誠度，為今後的任務承攬打好基礎。

不盲目擴張，不能只為了擴大規模而盲目地承接資金缺乏、含金量不高的工程，在企業規模擴張方面追求快的同時重視穩，着力幹好每一個工程項目，使企業規模增長和企業綜合實力、資源、技術水平的提升相匹配、相適應。

對聯營工程採取衡量實力、綜合評估、審慎選擇、民主決策的控制流程，對聯營的隊伍評估實力、信用第一，重點選擇多年合作、聯繫緊密、實力較強，易於協調的大隊伍，便於監控管理。

a、經營管理工作突出“嚴”和“細”。

建築業是微利行業，但不等於建築企業都是微利企業，也不等於每一個工程任務都是微利工程，關鍵在於管理，管理好了，就可以在原來很小的盈利空間內拓展出更大的盈利空間。用嚴格、精細、科學的管理獲取最大化的利潤，杜絕虧損。

加強合同管理，在簽訂施工合同時嚴格審查，在原有審核流程上綜合各專業部室意見，合同評審必須嚴密、細緻，防止合同陷阱，從源頭上保證效益的實現。

項目經理要加強法制觀念教育，參與合同評審工作，在投標報價、合同簽訂、施工圖預算測定等環節全程參與，理解合同，熟悉合同，進而達到運用合同、積極履約的狀態，提高項目管理的水平。

繼續推行項目責任風險承包制，加強監控力度，強化對項目管理的法律約束和制度約束，對正道獲利的鼓勵，對違反制度謀取私利的嚴懲，逐步樹立“君子愛財、取之有道”的思想意識。

建立項目管理責任成本預警、預控制度，按照“誰負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則，建立成本控制責任量化分解體系，將項目部的材料管理、人工管理、週轉設備料管理、成本核算等環節應承擔的責任、權力、利益分配量化分解，將項目成本控制與每個項目管理人員的效益掛鈎，形成項目管理層利益共擔、相互監督、相互制衡的關係。

嘗試實行項目的責任風險承包“零利潤”規則，核定責任風險承包合同總額，即項目風險責任承包總額等於項目責任預算額、預控部分金額、上繳額三者之和，在確保工程質量和上繳額的前提下，完成責任成本，返還項目預控金額，成本結餘則作為項目效益自行分配。不再出現項目利潤額的概念。

強化項目預決算管理，提高工程預算的及時性、準確性、指導性，以此為基礎核定各項費用，指導施工項目的經營管理。工程交工後抓緊結算，快速實現收益，增強資金週轉效率。在結算過程中扎死成本，債權債務全部落實、封死，防止出現新增債務，

抓好項目經濟、技術簽證和各項資料的管理工作，建立公司、分公司、項目三級經營基礎資料管理體系，保證原始資料的完整性、準確性，為項目結算工作和可能發生的法律訴訟提供有利的依據。

加強材料管理，繼續推行材料

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