內控會議領導講話（通用3篇）

內控會議領導講話 篇1

尊敬的周總，各位同事:大家上午好!

年關將至，公司的各項工作都面臨一個盤點，檢點，都需要一個新的規劃，計劃。今天的內控合規工作會議，就是召集大家就今年的內控合規工作做一個總結，工作只有總結才會提高;就明年的內控合規工作提出一個預想,凡事預則立，不預則廢。藉此機會，想談四個方面的意見：

一，關於公司20xx年公司內控合規工作的基本評價

1，認識上提得高：今年的內控合規工作，集團領導高度重視。吳董事長説“內控合規是公司的生命線”，這句話成為全集團內控合規工作的指導思想。在大大小小的會議上，對內控合規工作，做到了逢會必講，逢事必講，逢人必講。領導思想上的重視貫穿到了集團工作的方方面面。

2，制度上抓得嚴：集團風險管理委員會圍繞吳董事長的講話，結合集團發展規劃，出台了內控合規工作三年規劃。為集團的內控合規工作做了一個整體規劃和設計。意義很重大，規劃是集團發展新時期加快發展方式轉變的重要保證。

3，工作上抓得細：集團內控合規年度工作會議召開後，隨即出台了三年規劃，後又配套下發了20xx年內控合規工作要點，共分六大方面20大要點。工作要點不僅是對合規規劃的積極主動響應，，也是圍繞內控合規實務，結合全集團工作實際，提出了全集團20xx年內控合規工作的重點，難點和熱點問題，成為我們公司內控合規工作的方法論。我們公司今年內控合規工作要點的出台就是以此為藍本。 4，協調上抓得緊：集團風險管理委員會每個季度都要召開內控合規工作例會，上報內控合規情況，提交風險管理報告，合規信息都能及時發放我們手中。為了幫助子公司提高對內控合規工作的思想認識和工作本領，集團法律合規部深入基層提供幫助。祝用總今年就對我們分公司部門總以上幹部進行了培訓，反響很好。集團莊總裁對風險管理工作都要到會講話做指示。確保內控合規工作在任何一個階段都一條心

，一盤棋。

這些工作為公司的業務發展，健康發展，品牌塑造創造了一個很好的氛圍。

二，關於大家討論發言的問題

就大家剛剛發言談到的工作中存在的問題，我做了一個歸納，主要是以下五大方面的問題：

1，對內控合規工作的認識不夠深刻。公司從管理幹部到員工，有背靠大樹好乘涼的感覺，以為自己是大型央企，政府監管會有所照顧。還有一種認識是目前中介行業還處在發展初期階段，大家都在走內控合規的鋼絲，打擦邊球，法不責眾，人隨大流不挨罰，這是一種很典型的阿Q精神。再有就是一種不負責任的託詞，業務壓力大，業務規範要向業務發展讓步。凡此種種，都是認識上的誤區。

2，對內控合規工作的配置不夠到位。內控合規工作的主體與客體都是人。由於公司的歷史原因，我們在內控合規工作上，資源配置是不到位的。沒有專門機構，也沒有專業人員。人員和職能的缺位導致工作上的弱化，使內控合規工作處於被動應付的局面。

3，對內控合規工作的技術不夠重視。公司的業務管理，人力資源管理和財務管理缺乏強大的系統支持，很多管理工作仍然依靠手工作業。大量人為的工作，對於內控合規工作的效率和技術保障造成了困難。

4，對內控合規工作的制度不夠完善。用制度管人，按制度辦事，這是內控合規工作的基本要求。但我們公司的內控合規工作只有一些基本的制度，但還不夠完善，體系建設也不夠健全。制度建設還有很長的一段路要走。

三，關於本次會議討論發言的體會

聽了大家的發言，感覺大家對內控合規工作思考得很深入，情況掌握全面，這是搞好公司內控合規工作的基礎，也是我們明年在內控合規工作上做出成績的希望。有兩點感觸：

1，很受啟發。中盛是大型央企，是業內的一面紅旗，業內頗有口碑。但在內控合規工作方面，與業內比，與集團兄弟子公司比，與領導的要求比，我們的軟硬件建設不夠，欠賬很多，業務發展積累一定的風險。大家對此很有認識，對我也有啟發：內控合規工作的必要性，緊迫性和艱鉅性已到了我們不得不認真面對的地步。

2，很受教育。內控合規工作不能閉門造車，不能束之高閣，要與一線，與基層緊密聯繫。因為業務一線就是風險積聚的最前沿。大家從一線來，從實踐中來，對於風險和內控合規工作的認識是深刻的，大家對內控合規工作要不要做，如何做最有發言權。你們剛才對內控合規工作談到的呼籲就是對我們從事內控合規工作同志最好的激勵。這對於我們是很好的教育。

四，關於下一步工作的思考

結合大家的討論，正值周總在場，想對明年內控合規工作談一些粗淺的思考。因為沒有彙報，算不上正式意見。最終以周總的工作指示為準。

1，對組織機構和人力資源的思考。內控合規工作是公司戰略的重要組成部分。既然是戰略，就應該有戰略的思考，戰略的手段，戰略的資源配置。設置內控合規專職部門，配置內控合規專職人員是總經理室必須解決的一個問題。這是組織保障!

2，對教育培訓的思考。公司今年在培訓方面下的功夫比較大，但主要集中在業務知識和業務技能的培訓上，對於內控合規和業務規範的知識培訓相對弱化了些。培訓一可以解決認識問題，二可以解決技能問題。內控合規要從班子抓起，從分支機構一把手抓起。毛主席説，沒有落後的羣眾只有落後的幹部。領導的思想認識不解決好，員工的內控合規思想認識問題就解決不好。所以內控合規的培訓就從領導幹部抓起，業務管理部要把這項工作落實好!

3，對技術平台建設的思考。隨着公司的快速發展，內控合規工作對先進的信息技術平台和系統的要求越來越急迫。業務管理系統，財務集中支付，人力資源系統，零現金支付等都需要強大的系統平台支持。技術越先進，內控合規工作的手段越先進，我們在內控合規工作上取得的成績和成效就越巨大。總經理室對加快財務系統建設提出了明確要求，希望相關部門要認真研究，拿出執行方案。

4，對公司制度安排的思考。內控合規工作要靠制度來保障。現有的制度要檢點，不能適應內控合規工作新形勢新要求的要改正。對內控合規制度相牴觸不兼容的其他制度也要反思改革。比如薪酬提獎制度就要改革，可以採用低工資高提獎的方法，取代現在的業務成本支付模式，同時可以降低固定成本，提高外勤人員業務發展的積極性。考核制度方面要實行一票否決制度。充分體現內控合規工作既是生命線還是高壓線的指導思想，這些思想要通過制度安排來實踐。

5，對問題消化處理的思考。問題已浮出水面的要解決，對還沒有浮出水面的要進行梳理。自查自糾，拿出整改方案。自查的問題即便是監管查到了，監管部門會區別對待。説明公司在內控合規方面上開展了常態性的工作。有制度，有安排，有整改，有態度，有成效，監管部門就會有策略。所以，希望相關部門就暴露出來的問題，要有高度的責任感，舉一反三，開展翻老賬，算新帳活動，防微杜漸，為公司的快速發展保駕護航風冷式冷水機價格 Q345B工字鋼 Q345D工字鋼 16mn工字鋼 MHYV煤礦用通信電纜!

謝謝大家!

內控會議領導講話 篇2

各位領導、各位專家：

大家上午好!

首先，我代表X廠，對德勤會計師事務所專家及集團兄弟單位領導來廠進行20xx年度內控評價工作表示歡迎和衷心感謝!

此次集團開展的內控評價工作，是對我們今年以來內控管理工作的審核，以及對前期缺陷整改落實情況的複審，同時也是對我廠內控體系在生產經營實踐中運行效果的檢驗。剛才評價組的各位專家就評價工作的依據、內容、範圍等情況進行了介紹，XX部長也對本次內控評價工作提出了具體要求，各單位要在接下來的評價工作過程中積極配合，虛心請教，認真落實各項管理要求。

我首先就X廠內控體系前期推進情況向各位領導、專家進行簡要介紹：

我廠自20xx年7月啟動內部控制體系推進工作以來，按照集團、重工對於內控體系建設的要求，制訂了組織方案，成立了內控體系建設領導小組及工作小組，各職能部門也指定了專人專崗;建立了由企管部牽頭，各職能部門共同參與的協調機制;在各職能部門的共同參與下，重新修訂了符合我廠實際的《內部控制手冊》，初步建立起一套內部控制機制，但在制度的健全完善和有效落實等方面還存在着許多不足。

在年初集團內控評價小組對我廠進行的20xx年度內控評價中，指出了生產經營工作中存在的58項缺陷，其中，內部控制有效性缺陷24個。我們按照各部門職能分工，分別向XX辦、人力資源部、財務部等11個職能部門下達《整改通知書》，逐一整改落實，切實加強制度建設，促進管理水平提升;企管部也依據《管理建議書》，針對設計缺陷完善了制度及流程，針對執行缺陷重申了規範要求，並加大對執行情況的考核力度，督促各部門在9月30日前完成所有缺陷整改。目前企業的制度建設得到進一步完善健全，管理工作規範性有了較為明顯的提升。各項內控工作正在按照集團、重工要求及實施方案進行嚴格落實，有效的控制了企業經營風險，提高了企業的生產經營效率，保證了企業資產的安全、完整。

今年，我廠再次成為集團現場內控評價的重點單位之一，德勤會計師事務所及兄弟單位的專家領導來為我們診斷把脈，幫助我們發現問題，促進內控管理水平提升。體現了集團、重工領導對X廠的支持和厚愛。我們也清醒的認識到內控工作是一項長期的、持續改進的過程，X廠內控管理水平距離目標要求還有很大差距，必須下更大的力氣，不斷自我修正、自我完善，縮短差距。

我們誠懇地期望各位領導和專家，對我們的內控管理工作給予指導和幫助。我們將從思想上高度重視，並決心以這次評審為契機，進一步強化管理，改進工作，確保內控的實效性，提升我廠的各項管理水平。

最後，再一次對到會的各位領導和專家表示衷心的感謝! 謝謝大家!

內控會議領導講話 篇3

自20xx年7月25日集團內部控制體系建設工作啟動以來，集團上下高度重視，經過各級公司為期一年半的辛勤工作和不懈努力，在外部諮詢機構的幫助下，截至目前，集團內部控制體系建設的主體工作按照預期進度圓滿完成!首先，我想對參與內部控制體系建設的各級公司領導、員工及諮詢團隊表示衷心的感謝!對大家取得的階段性成果予以肯定!

今天的會議主要有兩個目的：一是回顧、總結內部控制體系建設工作;二是部署下一步的內部控制評價工作。下面，我主要講四個方面的內容。

一、內部控制體系建設總體回顧

按照《實施方案》的整體部署和統一安排，集團的內部控制體系建設遵循“統一規劃、分步實施，突出重點、注重實效，以我為主、內外結合”的總體原則及“統一標準、分步推進、逐級負責”的工作原則，採取“先試點、後推廣”的方式分四個階段推進。以下是對四個階段工作內容及成果的簡要回顧：

第一階段的主要工作是組建機構、明確職責、制訂方案，完成了內部控制體系建設組織工作方案、實施框架方案以及國資委要求上報的《實施方案》。

第二階段，我們以普華為主導，在試點單位的積極配合下，選取集團公司及下屬5家試點單位率先開展了職能領域及4條業務線的試點工作。在試點單位層面，形成了相關的內部控制規範、內部控制優化及整改建議;在集團層面，提煉形成了相關職能和業務的內部控制建設標準。

第三階段的主要工作是推進第二批17家下屬單位職能領域及10條業務線的試點工作，同時於20xx年8月12日啟動了全面推廣工作。第三階段的工作從20xx年3月七年級直持續到12月底，歷時最長、工作覆蓋面最廣，除了形成試點業務相關的工作成果外，集團公司及各級公司的內部控制體系建設主要工作成果也集中在這個階段完成。

第四階段的主要工作是建立評價體系，抽取集團公司及下屬7家試點單位開展內部控制檢查測試，完成了《集團內部控制評價手冊》及《內部控制測試工作報告》。

在整個建設過程中，為了保證平穩推進和建設質量，集團公司在精心設計、周密安排、密切配合、全程指導、有力推進等方面做了大量工作，組織了5期專題培訓，發佈了44期工作週報、22期工作簡報、3期問題解答，制訂了集團內部控制體系建設的標準性文件《集團內部控制手冊》、推進過程的指導性文件《集團內部控制體系建設推廣工作實施指南》、自我評價的指導性文件《集團內部控制評價手冊》等具有里程碑意義的重要文檔。

各級公司在推廣建設過程中,認真學習領會集團公司要求，結合實際情況積極探索、大膽實踐，克服時間緊、工作多、任務重、專業經驗缺乏等重重困難，做了大量艱苦細緻的工作，形成了自身的內部控制規範和手冊。在推進方式上，有的公司採取“先職能後業務”的方式，有的公司則是“職能業務齊頭並進”;在手冊的編制模式上，有的公司採取二級公司本部及下屬公司適用一套手冊，有的公司則是各級公司編制各自的手冊。這説明大家都非常重視這項工作，按照集團統一的標準和方法，結合自身的實際情況，經過認真思考和辛勤的付出，取得了來之不易的工作成果。

二、內部控制體系建設促進了管理水平提升

我們一直在強調，要將內部控制體系建設作為集團管理提升的重要抓手。經過一年半的建設，在促進管理水平提升方面確實取得了一定的效果，主要表現在以下幾個方面：

第一，內部控制和風險防範的意識有所強化。通過推進內部控制體系建設工作，不少單位發現並解決了實際問題、理順了工作流程、明確了崗位職責，對於內部控制的理解更加具體、深入，逐漸將內部控制體系建設作為企業防範風險、規範管理內生需求。由於控制描述多以“誰、在何時、做了什麼、怎麼做、證據”為思路進行編寫，權責清晰，操作性強，財務公司甚至明確了以後操作型制度編寫的思路。

第二，規範了主要職能及業務領域的操作流程，夯實了管理基礎。《集團內部控制手冊》作為內部控制建設的標準，以風險為導向，梳理了11個公司層面、25個職能領域和14個重點業務領域，實現了對關鍵職能及業務流程的全覆蓋。各級公司在推進本單位的內部控制體系建設時，主要是對照標準查找差距。可以説內部控制體系建設對整個集團的基礎管理工作進行了一次檢查、更新。

第三，解決了部分突出問題。在集團公司層面，針對“戰略規劃、經營計劃、全面預算、績效考核協同機制中，業務計劃管理不到位”的問題，經過梳理建立了戰略規劃-全面預算-績效管理“四下三上”的協同流程;在下屬公司層面，股份公司、長航集團、北京公司、福建公司、航運公司、浙江公司、長航國際等單位通過對標集團標準，發現存在制度缺失、過時、衝突，風險控制不嚴格，權責界定不清，工作流程不順等方面的問題，逐一進行了修正、解決或列入了下一步工作計劃。

第四，鍛鍊能力，加強協作，促進了各項工作的開展。股份公司、久凌公司等單位通過實際工作體會到，內部控制體系建設作為一項全員參與的系統性工程，既鍛鍊了員工的能力，增進了其對崗位職責、業務流程的理解，又促進了各崗位間、各部門間、上下級間的溝通與協作，使得工作關係更加協調、順暢，促進了各項工作的開展。

三、內部控制體系建設存在的問題

當然，內部控制體系建設過程中也存在一些問題和不足，可以分為以下幾類：

第一，在推進時間上，個別公司由於重視程度不夠、人手緊張、對標難度大等原因，推進遲緩，體系建設有所滯後，比如國貿公司、新疆公司尚未確定重要流程目錄，仍有6家公司重要流程目錄已確定、但尚未完成內部控制規範等。

第二，在工作程序上，個別公司未按要求對重要流程目錄和關鍵控制矩陣的適用性進行準確判斷，存在未經審批直接刪除流程的情況;個別公司未按要求分步、及時地將過程類文檔提交集團公司進行備案制審核。

第三，在工作質量上，絕大多數單位均對工作質量進行了嚴格把關，做到了聯繫實際、基於現狀、適度提升，但仍然存在一些問題，如個別公司部分流程完全複製集團的標準，與實際情況脱節，造成“兩張皮”;個別公司內部控制手冊相關要素編制不完整;個別試點單位對於普華提出的優化整改建議沒有落實到位等。

內部控制體系建設不是一蹴而就的，它是一項循環往復、持續改進的長期工程，建設過程中存在的問題需要通過後續的評價、維護更新工作有破有立、逐一解決。存在上述推進遲緩、工作質量有瑕疵等問題的個別公司，要以這次評價工作為契機，認真反省自己在前期工作中的不足，努力趕上集團的整體工作進度，達到集團統一要求的標準。總之，我們的前期工作要經得起內部控制評價的考驗。

四、以評價促進內部控制體系的有效落地

內部控制體系的生命力在於執行。我們目前已構建出集團的內部控制體系，它到底能不能成為保障企業健康發展的內生機制，實現管理科學、運行高效、價值提升、風險可控的目標?關鍵還得看執行。內部控制評價是內部控制體系的重要組成部分，是確保內部控制有效執行、持續改進的有效措施。下一步集團將把工作重點轉向內部控制評價工作，有關評價工作的統籌安排，審計部會做詳細部署。下面，我對做好內部控制評價工作提幾點要求：

第一，提高認識，高度重視。首先，內部控制評價是內部控制閉環管理的關鍵環節，既是對建設過程中遺留的問題查漏補缺、自我修正，又是對運行情況的測試檢查，各公司要把內部控制評價提升到防範經營風險、提升管理水平的高度;其次，內部控制評價不只是審計部或牽頭部門的事項，同樣需要全員參與，進行自我複核、自我檢查;再次，“一把手”的重視程度直接影響評價工作的質量及內部控制體系的運行效果，各公司負責人要親自過問內部控制評價的實施情況和結果，重視對控制缺陷和例外的整改落實，避免“只建不評，評而不改”的情況發生。

第二，精心設計，做好組織。今年的內部控制評價工作將由集團公司統一組織，統一調配人力資源。集團公司要進行統籌安排，精心設計實施方案，建立工作機制，明確工作職責，組建跨部門、跨級次的評價團隊;各級公司要有大局觀和協作意識，在原有工作機制有效運行的同時，全力配合集團的評價工作，落實人員，保障工作時間，這既是對集團的支持，又是鍛鍊自身專業人才的好機會，為明年各公司自主開展的自我評價打基礎。

第三，突出重點，保證質量。評價工作不能一味地追求大而全，要突出重點，將有限的時間和精力投入到高風險領域、關鍵流程和關鍵環節的評價中，着力解決突出問題，保證評價質量。集團公司在制訂方案時，要與德勤諮詢團隊考慮定性與定量因素，兼顧風險與業務代表性，科學地選擇重點測試單位和流程範圍，確保評價工作有的放矢、卓有成效。

第四，加強學習，鍛鍊隊伍。內部控制評價是一項全新的工作，集團聘請了德勤諮詢團隊輔導我們開展前兩年的內部控制評價，兩年後需要我們獨立自主地完成年度評價。首先，各級公司必須着眼未來，重視專業人才的儲備與培養;其次，內部控制方面的骨幹人員要加強學習，注重掌握專業的方法論，學為己用，積累項目管理經驗，迅速成長為本單位內部控制評價工作的排頭兵;再次，在與德勤諮詢團隊合作開展項目期間，要善於思考和總結，形成一套適合集團自身特點的、規範嚴謹的操作規範。我相信，在既有專業隊伍，又有具體操作規範的條件下，兩年後我們自主開展的評價工作將會得到紮實、穩健地推進。

第五，強化考核，確保落實。按照國資委的要求，集團將把內部控制設計和運行的有效性納入企業負責人的績效考核，內部控制評價的結果將作為重要指標之一列入績效考核體系。對於內部控制評價中發現的重大缺陷和問題，若整改落實不到位，造成嚴重影響或重大風險事件的，集團將在考核結果中予以必要的反映，確保內部控制責任有效落實。

同志們，“行百里者半九十”，集團的內部控制體系剛剛建成，距離規範、完善的內部控制體系我們還有很長的路要走，後續的評價、持續改進工作任重道遠。希望大家不要鬆懈，精心組織、加強學習、突出重點，通過做好內部控制評價工作促進集團的內部控制體系持續完善，推動集團的管理水平上一個新台階!