供應鏈管理培訓心得（通用5篇）

供應鏈管理培訓心得 篇1

最近一直在學習，單位稱之為輪崗學習，不影響工資待遇，但給人總感覺就是下崗學習。平常的學習就是單位組織結構，管理體系之類的內部培訓。週末時候，從外面請了講師來講供應鏈管理，我們這些順便上課的人就被要求一起上課，不許請假。本來約好的爬山因此取消。供應鏈這些雖然不是自己的主要工作，但還是按時來了。

培訓師王大勇是中國物流與採購聯合會首席顧問，很多頭銜，不一一列舉了。職業培訓師的頭銜都很多的，也不知道哪個是真哪個是假，不過水平確實是真的。用他自己的話説，術業有專攻而已。

供應鏈建設與採購談判，並非專業，工作中偶有接觸而已。所講這些，猶如一個全新的世界，很新鮮，很多東西其實是普遍適用的道理，很多方法覺得也有助於其他領域的拓展。

採購的一些基礎的知識，我在這裏不一一贅述了。他講到好像是格力空調採購一個案例時候，我覺得對大家都有一定的啟發。將所有供應商的原材料採購進行統一採購，量大了，價格便宜，返回來，再給供應商供應原材料，這樣降低了成本，控制了原材料的質量，還可以增加直接利潤，真是一舉三得的事情。不過在我看來，真正的意義，不是上面所説的這些。我是從物流的角度去想這個問題的。這樣做，是共贏的一種方式。是真正改善了物流的效率與品質，利潤來自於整個供應鏈，而不是損害了上下鏈條的利益得來的利益。與早期施耐德和其他物流培訓師講授的不太一樣。這雖是一個個別的案例，但其主導思想來自於整個物流體系的共贏前提下創造的利潤。這點是這次培訓的心得之一。

再一個就是對公司目前管理現狀的分析。王大勇給很多大企業做過培訓，可謂見多識廣。談及企業目前的現狀，可能顧及面子，有些話不好説吧。但企業現在的採購供應現狀，也是經過很多努力才達到的，可能有很多不足，但也不是一個部門能決定和改變的。但主導思想不能放鬆，整個供應鏈建設的長遠目標要修訂，要往長遠裏看。降成本的着眼點，不能僅僅盯住採購單的價格，其他重要的，質量，交貨期，支付條款這些也都很重要。質量的作用不言而喻。我重點説下交貨期對整個物流和利潤的影響，可以給以後的採購談判轉換下思路。物流重要的一點就是資金週轉率，1000萬元流動資金，一年週轉三次就是3000萬，週轉率越快越好，週轉率怎麼來的。

資金週轉率=銷售額/成本，成本又包括固定成本和可變成本，而可變成本就來自於庫存。銷售額當然越大越好，固定成本攤的越薄越好，這些都不是我所要討論的。可變成本，就是庫存怎麼來的。舉個簡單的例子，我要喝水，需要外部供應，我每天需要飲水一杯，供應商的交貨期是5天，那麼我要喝一杯水，我就要提前5天下訂單，才能夠保證我每天能喝到一杯水。我只喝一杯水，但為了保證我每天有水喝，得備有適當的庫存，以防止各種意外情況，這些就構成了庫存。從這個例子也可以看出，交貨期的重要性。轉換思路，利潤不僅僅盯住採購的價格，更多時候可以考慮下其他因素。這是此次培訓的心得之二。

接下來又講到了複雜的談判。後背的力量，心智的力量，信息的力量，策略的力量。以及如何克服囚徒心裏，獲得共贏。其實我覺得概括一下，力量是來自於裏面的。好像一句廣告詞。不管啥力量，都來自於自身。共贏合作，看起來相當的美，但很不容易做到。還有老師讓我留下深刻印象的一句話，即使把我關在胡桃夾子裏，我一樣是統治英國的國王。就是説，不管啥時候，相信該相信的。當然包括自己。培訓心得之三。

當然了，王大勇老師風趣幽默的語言，淵博的知識，獨到的視角，等等這些，都留下了深刻印象。不一而足了。每次的培訓，多少能留下點印象，培訓的次數多了，自然也就提高了。

供應鏈管理培訓心得 篇2

通過近期兩週的供應鏈管理課程學習，我對供應鏈鏈條的整合、供應鏈的工作方式以及供應鏈的結構與創新等層面的理論知識有了更為深刻的感受。

其中有一點，也是整個供應鏈流程最為核心、起決定性作用的部分，Push-Pull模型策略的選擇，兩種模型從一定程度上直接決定了企業的生產運營成本以及可盈利空間，也長期關係着市場競爭力與企業存亡;從歷史發展的角度來看，供應鏈模型在任何的市場交易活動中都無不存在，而我們也可以看到Push模型在很大程度上長期佔據了領導地位，從古時候起沿街吆喝着賣燒餅到如今的自動化燒餅生產、預定、銷售等等，無不存在着Push模型的蹤影，所以push模型本身有它不可替代的優點：有計劃的為一個目標需求量提供平均成本最低、最有效率的產出，而且可以用現貨品的實時提供把握商機創造利潤，但在市場活動不斷變化的過程中，Push模型的缺點也越來越嚴重，在當市場需求不如預期而未能銷貨時，推的越多，庫存積壓的風險就越大，以至於某種程度上甚至可以顛覆企業。

自然的Pull模型成了繼Push模型之後的一個亮點，它通過消費者導向或需求導向由消費者購買產品後，經由銷售時點情報的數據收集，啟動供應鏈零售店經由EDI向物流中心產生自動補貨要求。物流中心經由EDI向製造商產生自動補貨要求，製造商再快速自動或生產，並經由EDI事先寄貨通知給零售店，物流中心採取跨庫作業，減少入庫時間，以使貨物很快送達零售店。當然這樣做，為顧客提供量身訂製的產品與服務，使它快速適應市場化發展，大大的提高了企業競爭力;但是這樣的響應客製化需求的成本也非常高，從一定程度上來説，很大的延緩了商品面向市場的時機，對企業來説也是很大的一種風險。自然的，我們可以看到目前市場的真實案例，比如：小米盒子、小米手機、樂視盒子等等，都採用了飢餓營銷的策略，我們可以歸結為採用了Pull模型策略，雖然不全是，在實際的購買活動中，大大的降低了消費者的預期，最終也導致了不少消費者選擇放棄，我本人就是一個案例，在無耐的等了一個月，還是無所獲的情況下，寧可花高價錢購買其他品牌類型的機器，我想這並不是個例。

所以通過以上陳述，我們可以很清晰的看到，單靠某一種模型策略，無法適應也無法長期應對市場的變化、發展，何談企業做大做強;所以，在市場營銷的過程中，不同類型的企業、公司等，根據自身公司的特性，在不同的領域採用了Push-Pull相結合的策略，自然的，衍生出了不少這方面的智能化系統，諸如：中國電信的IP決策支持系統、沃爾瑪的客户需求分析系統……。當然，智能化系統未必能夠智能，只是我們能夠在決策的過程中，分析與參考，但在通常的情況下，誤差一般不會很大，企業可適當的規避風險。另外，在針對模型級別的選擇之下，我們甚至可以針對企業不同的產品特徵進行二級、甚至是三級的Push—Pull模型的選擇，從一定程度上，也同樣會減少企業的市場成本與風險。

關於Push—Pull模型的選擇，在大數據的領域中，無法脱離企業的業務與產品數據，也不可能靠拍腦袋來進行預測，所以一方面結合智能分析與預測系統，另一方面也要進行人工干預，以確定Push—Pull的臨界區域，相信在不斷的分析、運作、調整、優化之後，企業的發展應該能夠大大的提高!

供應鏈管理培訓心得 篇3

淺析現代採購模式下企業與供應商的關係管理

摘要:與傳統的採購模式相比,現代的採購模式更加註重科學合理、經濟有效。與供應商的關係也更加註重長遠的、戰略的、雙贏的夥伴關係。文章在現代採購戰略中對新的物料細分的基礎上,對供應商進行了分類劃分,並對每一類供應商採取的管理策略進行了闡述。

關鍵詞:現代採購模式;供應商;關係管理

一、引言

在經濟全球一體化和市場經濟建設的今天,供應商與企業之間的關係已經不再是單純的買賣關係,供應商作為企業的一種寶貴資源,愈加得到企業的重視,企業間的競爭概念已延伸到了對優秀供應商的競爭,並共同實現了企業與供應商雙贏的局面。

眾所周知,供應鏈管理已經成為影響企業競爭力的核心要素,21世紀企業的競爭將是供應鏈的競爭,供應鏈管理的作用已日益突顯。採購管理在企業經營戰略中佔有至關重要的地位,採購管理是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節。物流採購和供應環節是否能滿足生產過程對物料柔性(多樣性)和剛性(質量)的需求,將直接決定整個經營過程的成敗。企業採購管理的“龍頭”作用日顯突出,不容忽視,而影響這個“龍頭”的最重要因素之一,就是企業與供應商的管理關係。

供應商對企業的重要性與日俱增,單從材料成本的角度來看,企業通常有50%-85%的成本是直接支付給供應商的。除此之外,供應商所提供的品質、交貨期及服務,無不直接影響企業的競爭力,倘若供應商提供的品質無法保證、延長交貨和服務,勢必導致企業停工待料,而這種無形的損失,折算為成本也將是企業巨大的損失。事實上,大多數企業並沒有意識到這種隱形成本,而只是過分注重殺價和供應商的更替。因此,成功的採購不僅依賴於採購人員出色的談判技能,更依賴於企業實現與供應商高水平的持續開發與全面管理。

二、現代採購管理概述

採購是指企業以各種不同的途徑,包括購買、租賃、交換等方式取得物品或服務的使用權或所有權的過程。

採購管理是企業為了滿足生產和銷售需要,從適當的供應商,在適當的品質下,以合適的價格,在適當的時間,購入適當數量的物品或服務所採取的一切管理活動。

採購管理模式隨着社會分工和生產社會化的發展而出現,為適應企業生產經營發展的需要而不斷地更新和完善。在不同的歷史階段有不同的管理模式,相應的對供應商管理也提出不同的要求,企業採購管理的'進程可以分為四個階段:第一階段――防微杜漸;第二階段――低價至上;第三階段――聰明的採購;第四階段――戰略採購。

從採購管理經歷的四個階段不難看出,隨着管理者對採購職能的不斷認識,它正由傳統的採購模式向現代採購模式轉變,從分散的採購模式向集中採購模式轉變,逐步由原來的從屬的、次要地位向現在重要的、戰略地位轉變。

現代的採購管理已經不是簡單的“購買”,他在現代企業的經營管理中顯得越來越重要,一般情況,企業產品的成本中外購部分佔60%-70%,因此,採購的成功與否在一定程度上影響着企業的競爭力,採購與採購管理往往是競爭優勢的來源之一。

戰略採購作為一種能為企業提供獲得持續競爭優勢的途徑,它是一種系統性的、以數據分析為基礎的採購方法。它是以最低總成本為基礎而建立業務供給渠道的過程,不是以建立在最低採購價格基礎上而獲得當前所需原料的簡單交易。戰略採購充分平衡企業內部和外部的優勢,以降低整體供應鏈成本為宗旨,戰略採購從自身企業可持續發展的研究到供應商資信體系的研究,從完全依賴到共同開發研究,涵蓋整個採購流程,從原料描述直至付款的全程管理。

戰略採購理論就是採購差異化戰略。這種理論的理論基礎是建立在全部物料合理分類和科學的管理,對不同物料採取不同的、最經濟的管理方法達到企業降本增效,進而增強企業的競爭力。並將戰略採購過程中的物料採購管理細分成不同的供應戰略、供應策略和採購管理的科學管理方式與方法。物供細分這一工具在制定和實施戰略性採購方面得到了廣泛的認可和應用。

物料供應細分的基本思想是根據一定的標準和難度對採購對象進行戰略上的細分,進而根據每類物料的戰略定位採取相應的管理方法和手段,這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的,從而更能使企業達到科學化、效率化的採購管理,使企業資源分配符合80/20原則,實現企業效益的最大化。

從當今企業採購管理的實踐和規律看,物料供應細分合理的分類標準可以歸為以下兩大類:一是物料供應市場的風險程度,這是影響採購績效的外部因素,它決定了採購物品是否充分供應以及不同物品之間的轉換成本高低,風險程度大就加大了採購管理的難度,使得采購方的談判力和支配權下降,品類之間的轉換成本相應加大。一般影響供應市場風險程度的主要因素有:物品的可替代性、供應商數目、供應商可靠性、供應商增值能力、企業自制外包的可能性、社會物流系統的保障性等。二是採購對象的成本價值比重,這是衡量所購物品對企業產品的貢獻程度。做出這種劃分,主要是為了更好地進行資源分配,對於企業貢獻越大的物品理應在採購戰略上給予高度重視。一般衡量成本價值比重的因素有:採購總量、該物品採購金額佔總採購金額的比例、該物品佔總成本的比例、該物品對產成品質量的影響程度、該物品短缺給企業帶來的損失等。

在充分對物料供應細分這兩大類指標的評價分析後,接下來就可以對企業的物料按照這兩個指標的高低,再劃分成四個大類,如圖l所示:

象限I代表低風險、低成本的物料,即圖中的“普通型”。該類物料屬於常規的項目、商品、或服務,不直接增加最終產品的價值。其成本一般比較低,而且供應市場風險較小。許多MRO(保修、維修、操作)物料、辦公用品等都屬於“普通型”的物料。屬於一些基本採購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險並不高。

象限Ⅱ代表的是低風險、高成本的物料,即圖中的“槓桿型”。這類物料屬於一些基本採購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險並不高。一些易採購且年耗用額高的原材料,備品、備件,輔助材料都屬於此類物料。

象限Ⅲ代表的是高風險、特殊性的物料,即圖中的“瓶頸型”。該類物料在企業經營中的普遍使用並不高,但是制約企業關鍵部位的重要部件,供應市場比較複雜,供應很不可靠,從而成為企業的瓶頸性物料。因該類產品或服務受企業使用的廣泛度較低,進而形成供應商成本較高,進入潛在市場有困難,因而導致風險較高。容易造成供應商數量少、到貨時間過長或無法交貨等原因,造成企業的停待和採購費用額超支等損失。

象限Ⅳ代表的是高風險、高成本的物料,即“戰略型”物料。這類物料對於採購企業來説非常重要、同時供應市場又比較複雜,企業獲得這種物料有一定難度,因此這類物料對於企業來説具有戰略性意義。戰略型物料是企業產品在市場中取得競爭優勢的保證。這種物料既會給公司帶來風險,又需花費高額成本。這類物料的價值不僅是自身價值因素所在,同時也是建立在通過客户滿意度及對客户的增值價值基礎上的,而非完全能用採購價格來衡量其現實價值的。

採購戰略管理是採購管理體系的核心,基於物料供應細分戰略管理方法充分意識到不同的類型物料需要有不同的採購戰略與之相適應,它在對物料供應細分的基礎上對不同類型的物料採取差別化的戰略從而使得采購戰略與企業的產品戰略、整體戰略相一致。

三、企業戰略採購過程中與供應商的關係

根據供應商物料供應細分的模型,企業將供應商相應的分成戰略伙伴型、特殊型、戰術夥伴型、普通型四類供應商,其分類模型,如圖2所示:

圖2是對應於物料供應細分基礎上建議的供應商分類模型。象限I代表普通型,它的基本特點是小件物料,本身價值不高,市場上也容易獲得,但這類物料往往種類繁多,能夠佔到企業全部採購種類的一半以上。因此,對於這類物料,所應採用的基本管理戰略是致力於管理成本最小化。在庫存管理上,有可能採用經濟批量等優化方法,並儘量利用信息技術等手段簡化管理程序,提高業務效率。在企業的整體運作安排上,應致力於標準化管理,使採購流程程序化,儘量簡化採購流程。另外,還可以建立與供應商進行多種方式的合作,如採購外包、子數據交換、供應商條形碼、電子付款轉賬、供應商管理的存貨系統等。其重要目的是節省對這些項目的採購、送貨、存儲、支付等方面人為消耗的時間。

象限Ⅱ代表戰術合作型,它的基本特點是物料供應市場比較充足,但該種物料本身採購金額高,庫存佔用資金大。因此,這種物料的基本管理策略應該是致力於採購總成本最小。為此,採購部門一方面需要在庫存管理上多下工夫,儘量減少總庫存量;另一方面需要通過有競爭力的採購活動來降低此類大規模採購的物料或服務的總成本,為公司利潤做出更大的貢獻。

對於供應商管理來説,沒必要花費大量的時間和成本與供應商建立密切關係,保持一般合作關係即可。在某種意義上來説,還有可能建立採購優勢地位。理想的做法是與供應商簽訂短期合同,以便採購部能不斷的尋求、更換、轉向成本更低的供應資源。採購部應實施一種積極的供應戰略,在全球範圍內尋新的供應商或替代品。

象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特點是這種物料本身的採購金額可能不太高,但是獲取這種物料有一定難度,生產區域或生產廠家較少,本身缺乏可靠的銷售、運輸保障;該物料屬於一種特殊的專利產品,其特點造成供應商佔優勢地位。因此,對於這種物料的供應商,應該根據情況採取靈活的策略,如對於供應物料質量有問題的供應商,致力於幫助他們改進並可建立企業合作研發;對於佔優勢地位的供應商,致力於建立穩定的合作關係等。在採購和庫存策略上,需要考慮設置較高的安全庫存,並採用適量較大的訂購批量。還應在企業的整體運作安排上考慮替代方案,並預先制定備用計劃。對於這類瓶頸型物料或服務,還應考慮如何減少甚至消除它們。同時加在該類產品的研發力度,在企業產品的早期設計階段,及早的讓供應商,採購部門參與進來,通過與工程師、使用者的密切溝通,避免閉門造車。對己經存在的,可以通過有效的利用價值分析和價值工程技術來消除或減少對該類物資或服務的需求。供應戰略的目標是引導這些產品或服務轉換成普通型(降低風險)或槓桿型(降低風險、增加價值),或者將它們轉化為能夠對市場產生影響和形成競爭優勢的戰略型產品或服務。

象限Ⅳ代表戰略伙伴型,它的基本特點是屬於戰略性物料,採購量大,本身價值昂貴,其質量的好壞對企業產品會直接產生重大影響;同時,能夠提供這種物料的合格供應商不多,企業要想改為自制也不是短時間內能做到的。在這裏,就要引用並貫徹“供應戰略聯盟”的概念。採購部門需要獲取每個供應商的詳細信息,為了共同的利益與之建立長期合作關係。公司必須通過競爭性的技術考核以及價格、成本審計來嚴格控制、管理每項產品或服務的總獲成本。對這一象限中的所有產品或服務種類都要進行實時監控,確保供應商在供應時保持較高的顧客服務水平,並將成本控制在目標成本內。基於這些特點,企業對於戰略性物料的供應管理戰略,就必須與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰略伙伴式的關係。這種關係的基本特點是保持“雙贏”,即通過致力於合作使供應商也得到應有的好處。唯有這樣,才有可能保持長期、穩定的關係。在具體的管理策略上,由於這種物料本身價值昂貴,庫存佔用資金大,必須進行詳細的市場調查和需求預測,並儘可能地進行嚴格的庫存控制。同時,由於有一定的供應風險,還必須設置一定量的安全庫存。

對於不同的物料採購與供應商建立不同的採購管理策略,如表1所示。

四、企業與供應商的關係管理

從企業與供應商關係的特徵來看,傳統採購的供應商關係表現為三種:競爭性關係、合同性關係(法律性關係)、合作性關係。企業之間的競爭多於合作,是非合作性競爭。現代戰略採購的關係是一種戰略性合作關係,提倡一種雙贏(Win-Win)機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭並存是當今企業關係發展的一個趨勢。

(一)信息交流與共享機制

信息交流有助於減少投機行為,有助於促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與製造商的信息交流,可以從以下幾個方面着手:

1、在供應商與企業之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準確性。

2、實施並行工程。企業在產品設計階段讓供應商參與進來,這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息,為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件,把用户的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。

3、建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與企業之間應建立一種基於團隊的工作小組,雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。

4、供應商和企業經常互訪。供應商與企業採購部門應經常性地互訪,及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難,建立良好的合作氣氛。

5、使用電子數據交換(EDI)和因特網技術進行快速的數據傳輸。

(二)供應商的激勵機制

要保持長期的雙贏關係,對供應商的激勵是非常重要的,沒有有效的激勵機制,就不可能維持良好的供應關係。在激勵機制的設計上,要體現公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同,以及採用贈送股權等,使供應商和企業分享成功,同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。

(三)合理的供應商評價方法和手段

要實施供應商的激勵機制,就必須對供應商的業績進行評價,使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法,就不可能對供應商的合作效果進行評價,將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題,比如交貨質量是否改善了,提前期是否縮短了,交貨的準時率是否提高了等。通過評價,把結果反饋給供應商,和供應商一起共同探討問題產生的根源,並採取相應的措施予以改進。

(四)建立企業與供應商互惠互利的合同機制

建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關係的根本保證。互惠互利包括了雙方的承諾、信任、持久性。信守諾言,是商業活動成功的一個重要原則,沒有信任的供應商,或沒有信任的採購客户都不可能產生長期的合作關係,即使建立起合作關係也是暫時的。持久性是保持合作關係的保證,沒有長期的合作,雙方就沒有誠意做出更多的改進和付出。機會主義和短期行為對供需合作關係將產生極大的破壞作用。

(五)建立企業與供應商互為聯繫的機制

1、企業對供應商給予協助,幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度。

2、通過建立相互信任的關係提高效率,降低交易與管理成本。

3、長期的信任合作取代短期的合同。

4、互為廣泛的信息交流。

供應鏈管理培訓心得 篇4

通過近期兩週的供應鏈管理課程學習，我對供應鏈鏈條的整合、供應鏈的工作方式以及供應鏈的結構與創新等層面的理論知識有了更為深刻的感受。

其中有一點，也是整個供應鏈流程最為核心、起決定性作用的部分，Push-Pull模型策略的選擇， 兩種模型從一定程度上直接決定了企業的生產運營成本以及可盈利空間，也長期關係着市場競爭力與企業存亡;從歷史發展的角度來看，供應鏈模型在任何的市場交易活動中都無不存在，而我們也可以看到Push模型在很大程度上長期佔據了領導地位，從古時候起沿街吆喝着賣燒餅到如今的自動化燒餅生產、預定、銷售等等，無不存在着Push模型的蹤影，所以push模型本身有它不可替代的優點：有計劃的為一個目標需求量提供平均成本最低、最有效率的產出，而且可以用現貨品的實時提供把握商機創造利潤，但在市場活動不斷變化的過程中，Push模型的缺點也越來越嚴重， 在當市場需求不如預期而未能銷貨時，推的越多，庫存積壓的風險就越大，以至於某種程度上甚至可以顛覆企業。

自然的Pull模型成了繼Push模型之後的一個亮點，它通過消費者導向或需求導向由消費者購買產品後，經由銷售時點情報的數據收集，啟動供應鏈零售店經由EDI向物流中心產生自動補貨要求。物流中心經由EDI向製造商產生自動補貨要求，製造商再快速自動或生產，並經由EDI事先寄貨通知給零售店，物流中心採取跨庫作業，減少入庫時間，以使貨物很快送達零售店。當然這樣做，為顧客提供量身訂製的產品與服務，使它快速適應市場化發展，大大的提高了企業競爭力;但是這樣的響應客製化需求的成本也非常高，從一定程度上來説，很大的延緩了商品面向市場的時機，對企業來説也是很大的一種風險。自然的，我們可以看到目前市場的真實案例，比如：小米盒子、小米手機、樂視盒子等等，都採用了飢餓營銷的策略，我們可以歸結為採用了Pull模型策略，雖然不全是，在實際的購買活動中，大大的降低了消費者的預期，最終也導致了不少消費者選擇放棄，我本人就是一個案例，在無耐的等了一個月，還是無所獲的情況下，寧可花高價錢購買其他品牌類型的機器，我想這並不是個例。

所以通過以上陳述，我們可以很清晰的看到，單靠某一種模型策略，無法適應也無法長期應對市場的變化、發展，何談企業做大做強;所以，在市場營銷的過程中，不同類型的企業、公司等，根據自身公司的特性，在不同的領域採用了Push-Pull相結合的策略，自然的，衍生出了不少這方面的智能化系統，諸如：中國電信的IP決策支持系統、沃爾瑪的客户需求分析系統……。當然，智能化系統未必能夠智能，只是我們能夠在決策的過程中，分析與參考，但在通常的情況下，誤差一般不會很大，企業可適當的規避風險。另外，在針對模型級別的選擇之下，我們甚至可以針對企業不同的產品特徵進行二級、甚至是三級的Push—Pull模型的選擇， 從一定程度上，也同樣會減少企業的市場成本與風險。

關於Push—Pull模型的選擇，在大數據的領域中，無法脱離企業的業務與產品數據，也不可能靠拍腦袋來進行預測，所以一方面結合智能分析與預測系統，另一方面也要進行人工干預，以確定Push—Pull的臨界區域，相信在不斷的分析、運作、調整、優化之後，企業的發展應該能夠大大的提高!

供應鏈管理培訓心得 篇5

這段時間自己學習了第六章，發現有許多的東西都是自己不知道的，大部分知道的都是傳統採購，很少知道這一章裏提到的各種採購方法。

在傳統管理下，採購重點是放在與供應商如何進行商業交易上，即在重視交易過程中供應商價格的比較，通過供應商的相互競爭選擇價格最低的作為合作者為特點。在採購中，交貨質量、交貨時問是重要考慮的因素，但都是通過事後把關的辦法來進行控制的，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應商與採購部門經常要進行報價、問價、還價等來回談判，最後從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，訂單才能決定下來。

所以在學習了這一章後我總結了傳統採購的特點以及在供應鏈下采購的特點，最後還對比分析了他們的區別，因為我認為類比法對於我來説更容易讓我記住知識點，所以我就採取了先分類再比較的方法來學習這一章，當然，我們組主要負責的就是JIT準時化採購，我對它的瞭解也比較深入，在小組裏我也負責的是JIT準時化採購的特點，當然我也是從這裏知道它和傳統採購的比較，到底在哪裏是優勝致勝的關鍵。

以下這些理論就是我總結和借鑑來的對這章的總結。希望老師批評指正，當然還會在老師和各組的帶領下深入瞭解這些內容。

一. 傳統管理下的採購模式有以下幾個特點：

1.傳統採購過程是一個信息私有化的過程

選擇供應商在傳統的採購中是首要任務。在採購活動中，因為給供應商提供的信息越多，供應商的競爭籌碼就越大，對採購方不利。因此，採購方為了能從眾多競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息。而供應商在與其他供應商競爭時，也會隱瞞自己的信息。這樣一來，採購和供應雙方都不能有效地進行信息共享互存，導致信息不對稱，引發相互的不信任。

2. 採購部門對質量和交貨期的檢查都是事後把關

在傳統管理的採購模式下，採購方基本無法參與到供應商的生產過程和相關的質量控制活動中來，雙方的工作既不透明也無法做到有效溝通。因此，採購部門難以對採購品進行實時的跟蹤查詢。

3. 供需關係是臨時的或短時期的合作關係

在傳統管理下的採購模式中，供應與需求之間無法做到長期的戰略伙伴關係，而是一種臨時或短時的合作。由於缺乏相互合作和溝通協調，在採購過程中就會出現相互推諉和抱怨，雙方沒有更多的精力來籌謀工作，可想而之，採購的質量和效率勢必下降。

4. 缺乏快速響應用户需求的能力

由於供應與採購雙方在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，導致採購方在生產需求減少時庫存增加;生產需求增加時，出現供不應求的

現象。在市場需求驟變時，供需之間對用户的需求無法積極響應，從而缺乏應付市場變化的能力。

二. 供應鏈管理下采購的特點

供應鏈管理是一種現代的、集成的管理思想和方法，是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織，協調與控制，採用系統方法整合供應商、生產製造商、零售商的業務流程，提高成員企業的合作效率，使產品及服務以正確的數量、質量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產與銷售。在供應鏈管理的環境下'企業的採購方式和傳統管理下的採購方式有所不同，呈現出以下特點：

1. 從採購管理轉變為外部資源管理

傳統採購管理的不足之處在於與供應商缺乏交流合作，缺乏柔性地、對需求快速響應的能力。準時制採購和準時制生產的思想出現後，為企業的供應鏈管理帶來了挑戰和機遇。將原來傳統的單純為庫存而採購的管理模式，轉變為提高採購的柔性和市場響應能力，增加和供應商的溝通聯繫，使原材料的庫存為零，缺陷為零，建立新的供需合作模式。

由於傳統的採購模式只單純的重視企業內部資源的管理，即孤立地追求採購流程的優化、監控採購環節等，而沒有與供應商進行有效的合作。而在供應鏈管理模式下，採購管理不但加強內部資源的管理，還轉向對外部資源的`管理，加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產品設計、產品質量，交貨期等方面的合作，真正實現零庫存達到雙贏的目的。

2.從為庫存而採購轉變為為訂單而採購

在傳統的採購中，其採購部門並不關心企業的生產過程，不能掌握生產的進度、用料規律、產品需求的變化，因而無法安排好進貨週期。採購部門目的很簡單，只要正在進行的生產不發生“停工待料”的現象就行了為此而儲備的保險庫存，就是我們常説的為庫存而採購。在供應鏈管理的模式下采購活動是以訂單拉動生產的方式進行的。即生產訂單是在用户需求訂單的拉動下產生，生產訂單拉動採購訂單，採購訂單再拉動供應商。達種準時化的訂單拉式控制策略，使物流系統得以快速響應用户的需求，從而提高了物流的速度和庫存的週轉率，降低了庫存成本。

3.從一般買賣關係發展成戰略協作夥伴關係

在傳統的採購模式中，供應商與生產企業之聞是一般的買賣關係，不能解決全局性、戰略性的供應鏈問題，企業與企業之間無法共享庫存信息，企業間所獲取的信息就會出現偏差，失真導致信用風險、產品質量風險、庫存資金積壓等風險;而在供應鏈環境下，供應商與生產企業從一般的短期買賣關係發展成長期合作伙伴關係直至戰略協作夥伴關係，採購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰略性採購供應計劃而共同協商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。

三. 供應鏈採購與傳統採購的區別

通過以上分析可以知道，供應鏈管理下的採購與傳統方式下的採購有很大的區別1：傳統的採購僅代表以錢易貨，主要目標是降低買進價格以降低成本。現代意義上的採購已成為一個專門學科，是物流管理的重要內容之一。尤其在中國加入世界貿易組織後，市場一體化、競爭國際化理念在企業經營中逐步深化，企業已經認識到採購在供應鏈管理中的重要性。

供應鏈採購與傳統採購的區別2：由於製造業在供應鏈中的特殊地位，在調整資源並集中於自身的核心能力過程中，開始在某些特定的專業技術領域中更多地依靠供應商。企業與供應商之間的關係已經是今天產業競爭特徵的表現，即不再是企業與企業、產品與產品之間的競爭，而是企業所處供應鏈與其他供應鏈之間的競爭，在供應鏈整個鏈條中的某個節點出現質量、設計交貨或成本問題，都可能造成終端產品製造商的損失，並帶來相關連鎖反應。因此，如果採購在供應鏈中是一個軟弱無力的鏈接，則這一鏈接環節則很可能破壞主導企業整條供應鏈的競爭力。因為選擇供應商、建立供應鏈結構和開發與供應商共有的利益關係是採購工作的基礎，沒有優秀的供應商，沒有出色的採購管理，也就難以在當今市場中形成成功的供應鏈。

四.供應鏈下的採購管理對競爭優勢的貢獻

1. 成本控制

降低直接原料成本可直接導致企業淨資產回報率的提高。以一個典型企業為例：採購成本佔60%，人力成本佔20%，管理費用佔15%，利潤5%。顯然採購是成本控制中最有效的部分。許多管理者在削減成本時，常常把注意力過分集中在裁減員工福利、降低管理費用上，由此不得不承擔人心浮動、管理下降等副作用。相對而言，在採購成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引進新的供應商參加競標，尋求替代原料等是常用的降低原材料成本的方法。

2. 提高資金週轉率

供應鏈管理的主要目標之一就是加快物料和信息的流動，縮短資金週轉率。作為供應鏈的重要一環，優化的採購管理是保證供應鏈通暢必不可少的條件。舉例來説，1000元的投資，經過採購、製造和銷售過程可產生lO元的利潤。如果一個週轉週期是4周，那麼每年的利潤是10x52/4=130元。如果這個週期縮短一倍，那麼年利潤也將翻番，達到260元。同時，提高生產效率，降低每個週期所需投資，也可達到提高資金週轉率的效果。結合採購及供應管理來講，企業可以依靠採購力量，選擇適當的供應商，通過增強同供應商的協作來達到這個目的。企業可敦促供應商提高靈活性，可靠性，縮短交貨週期，保證質量，增加發貨次數，還可和供應商簽訂JIT協議。這些措施可以使企業縮短生產週期，提高生產效率，減少庫存，同時增強市場應變能力。另外，顧客會因為企業及時快速地交貨而對企業更加有信心。

3. 幫助企業改革經營模式

積極的、專業化的供應商管理會對公司的經營及生產模式產生重大影響。現代企業發展的一個趨勢是把主要注意力和資源集中到可保持長期競爭優勢的少數核心業務上，把不能達到行業領先水平的、非核心的活動轉包給供應商，這樣可降低企業成本，提高整體質量，縮短交貨時間，提高相對競爭力。通用電氣就曾提出。數一數二戰略，即只保留在本行業數一數二的業務，其他或賣，或轉型，或停產，最終造就了通用電氣今天的巨大成功。另外，通過與供應商建立戰略伙伴關係，企業還可在不直接投資的情況下，利用供應商的資源來開發產品。這樣可節省資金，降低成本，並達到迅速形成規模生產，擴大生產能力的目的。當然，經理們在計劃和管理外購活動中，也要避免公司過分依賴合作伙伴，避免被供應商控制。可使用的手段包括：有意識地發展和聯繫多個供應商，控制過程中的關鍵步驟。

五.總結

用一句話來總結這節內容吧，“你知道的越多，你不知道的也就越多。”我想大千世界我不知道的事情還很多，我想去了解的事情還有很多，不是有一句流行語嘛，“世界那麼大，我想去看看。”所以我想説的就是，當你對一件事情特別渴望的時候，你對他就會有特別濃厚的興趣，而興趣就是你最好的老師，因為你有了興趣你就會主動研究他，思考他，發現他。當我沒有學習這節內容的時候，我認為的採購就是傳統意義上的採購，當學習了這章之後，我才發現原來採購還分這麼多種，而且根據不同的標準可以分成不同的採購，在我學習了這麼多的知識之後，我也發現，我想去了解的知識更多了，我想我不知道的內容也更多了。所以，當老師或者其他組在講解這一章的時候，我會帶着十二分的好奇心去聽，去發現，去深入瞭解。在世界飛速發展的今天，我想我很慶幸，能擁有這麼多的學習資源，感謝父母給了自己這麼好的條件，我因該倍加珍惜。好好把握每一次的學習機會。