商務談判策劃的步驟

在談判雙方彼此存在長期合作誠意的前提條件下，“商務談判三步曲”，用作於隨時隨地進行的商務談判，以指導和幫助企業管理者在企業經營運作中，通過商務談判這一最賺錢的商業策略，提高經濟效益和效率，實現企業經營發展之目標。下面本站小編整理了商務談判策劃的步驟，供你閲讀參考。

商務談判步驟一：審度情勢

在談判之前，一定要拉高戰略高度，看一下我們所處的談判情境。幾個問題必須在心中問一下：

1、時間壓力在哪一邊?(當然，這包括先弄清楚時間壓力是真的，還是假的)

2、我們是強者還是弱者?(這表示要先找籌碼)

3、要不要結盟或製造僵局?

4、如果要引爆衝突逼對方談判，時機對不對?

5、有沒有議題可以掛鈎?

6、有沒有觀眾?(觀眾會影響談判者的表現)

7、對方不跟我談的“成本”夠不夠大?或者，跟我談的“誘因”夠不夠大?

如果有足夠的信息，還可以多問一個問題：“對方的個性如何?是什麼樣的人?”(喜歡做談判心理研究的，或者對不同國家不同談判模式有興趣的人，還可以繼續在這個問題上鑽研下去。)

商務談判步驟二：決定立場 擬定戰術

決定立場，就是要想清楚我們到底要什麼。這又可以用下面幾的問題來落實：

1、哪些東西是我們一定要的(must)?哪些是可要可不要的(want)?

2、這場談判，我們是要贏、要和、要輸、還是故意要破裂?(談判的分析矩陣在這裏就可以派上用場)

3、要用哪一個角度去詮釋談判桌上的議題?(比如，這是議題、問題、還是前提?議題是issue，那是要爭的，經常是一方 贏一方輸的;問題是problem，那是可以共同解決，共謀其利的。至於前提，那就是談判的條件，這時要看的是這個條件是用廣義解釋還是狹義解釋，設法從中找尋出口。)

4、我們的立場有沒有足夠的理由或證據可以支撐?

在擬定戰略方面，主要包括：

1、 議程怎麼設置?

2、 該用大原則去演繹，還是用小協議去歸納?要不要用架構細節的拼圖式談判來談?還是一開始就喊出我們的底線?或者更勇敢一點，要不要改變遊戲的規則?像梅爾吉布遜演的那部電影《綁票追緝令》一樣，梅爾吉布遜的兒子被綁架，他本來想付贖金的，後來靈機一動，把贖金變成賞金：誰幫忙抓到綁匪，就可以領到鉅額賞金。於是遊戲規則一下子翻轉過來，變成綁匪去玩梅爾吉布遜的遊戲，而不是梅爾吉布遜去跟者綁匪的音樂跳舞了。整個綁匪集團，也因為遊戲規則改變，而出現分裂。當然，在真實環境中不見得有人敢這麼玩，但是“改變遊戲規則”應該還是一個可以鼓勵的創意。

至於戰術的選擇，則包括：黑白臉的出牌順序?如何控制談判的快慢節奏?要不要適時引入第三者調停?談判中間若卡住了，怎麼製造新的動力?而這些戰術，通常都需要經過演練，再加以修正。所以談判一定要練，要經過模擬套招才能上桌。

商務談判步驟三：場地人選

在場地和人選方面，主要要問的是：

1、 在我的地方談?還是在人家的地方談?

2、 需不需要“造景”?(有的時候談判者會考慮：記者可能在哪個角度拍照?明天想要哪種照片、或現場哪個標語見報?想要藉此在輿論中營造什麼氣氛?這些問題都曾經被不同的談判者考量過。)

3、 派哪些人上桌?(這包括上桌人的階級安排，以及個性搭配，以及象徵意義在內)

商務談判步驟四：前置談判

前置談判是談判前的談判，目的在協商出談判議題的範圍，弄清楚各方對談判的立場(如果是多邊談判的話，因為人多，所以這個前置談判的時間會拉得很長)，同時傳達出我方的善意。在傳達出我方善意的時候，還要弄清楚對方會不會“回報”。“回報”是個很重要的概念，通常談判者必須先確定，他的善意會受到善意的回報，他才會敢讓步。

在前置階段跟對方溝通的時候，談判者還可以評估各種方案的成本，做好談判的風險管理，以避免貿然上桌的風險。同時可以爭取時間，設法獲得自己陣營內部，甚至對方內部的支持。

商務談判步驟五：推推看

這就是談判桌上的各種試探了。我們可以先提案或先開價，去測試對方的反應，或一上桌就丟一個小讓步過去，看對方接不接，藉此瞭解人家到底要什麼。舉凡“發問的技巧”、“傾聽的技巧”、“肢體語言的觀察”都可以在這個階段作一加強。

商務談判步驟六：協議前協議

這是1998年美國學者才整理出來的概念，有點新，但是很好用。什麼時候可以考慮達成一個“協議前協議”?一般而言，如果談判各造都認為“談判是可以談成的”(也就是大家都願意上桌)，“但眼跟前沒辦法達成協議”、而“有協議總比沒協議好”，這時就可以考慮用“協議前協議”。也就是先達成一個初步的協議(對雙方都有約束力的)，緩和當前的僵局，以後若達成更好的最終協議，再來替換這個暫行的協議。

比如兩方要延長一個契約，但新約的談判久久未能達成協議，而舊約又即將失效。這時如果雙方都認為有約總比沒約好，就可以籤一個協議言協議，雙方同意，如果舊約屆滿日新約仍未成，舊約自動續約一年或一段特定時間，以避免雙邊關係中斷。這就是一種協議前協議。

以美國一個環保衝突為例：一個開發公司想要在濕地上建造一座橋，環保團體怕這樣會影響到水鳥的棲息。開發公司不相信一座橋會對生態造成那麼大的影響。這時他們就可以達成一個約定：開發過程中，環保團體密切監控水鳥的數量。如果水鳥的數量低於某一個臨界數字，開發公司便同意拆除該座橋，並且捐款作生態保護。如果水鳥數字沒有低於臨界點，開發公司就可以被允許繼續開發。這有點像賭博，因為誰都沒有辦法保證以後那塊濕地一定會怎樣，所以就先簽個協議，賭一下了。

外交上也有這種協議前協議。比如兩國打仗，戰爭暫時停止，但真正的和平協議未籤。於是雙方可以先簽一個停火協議，進行換俘，並承諾“繼續努力找尋一個長治久安的解決方案”。在那個方案還沒找到之前，這些協議都算協議前協議。這有點像“中程協議”，目的是防止情勢惡化。因為“協議前協議”再怎麼籤，都比沒有協議要好，所以也有人把它稱為談判上的“止滑點”：避免讓步後一個不小心，便一路滑下去的慘劇。

商務談判步驟七：交換讓步

這就是我們最常講的談判過程了。這個階段要問的是：

1、 讓步的幅度、次數、速度該怎麼設置?

2、 如何鎖住自己的立場?

3、 讓步的時機該如何判定?

商務談判步驟八：重新制造僵局

有的時候因為某種原因，談判的過程很可能會卡住，談不下去，這時就必須製造議題，讓談判有新的動力。這個僵局可能是外部發生的新事件，或者我們自己故意製造的僵局。以北愛爾蘭的談判為例，1998年在美國調停之下，英國、愛爾蘭以及北愛交戰各派達成和平協議，曾讓許多關係世界和平的人同感振奮。但是在執行和平協議的時候，卻因為新教徒與天主教徒在愛爾蘭共和軍“繳械”的問題上僵持不下，而使談判陷入膠着。這時愛爾蘭共和軍裏面激進的一派，對和平進程的停頓感到失望，乃另組“真愛爾蘭共和軍”，在20xx年與20xx年重新對英國展開恐怖攻擊。倫敦方面受此刺激，決定加把勁，對新教徒與天主教徒的衝突進行調停，停滯的和平進程也因此被注入新的活力。這就是“外部發生的新事件”改變談判進程的例子。

自己製造的僵局，則像巴格達宣佈禁止聯合國武檢人員進入伊拉克一樣，一下子把情勢拉高，逼得聯合國不得不做出一些讓步。

在這個僵局過程中，也可以設法引進第三者進行調停。第三者可以建議一些解決方案，同時也為讓步的一方保住面子。更重要的是，引進第三者可以規範衝突的規模，讓一些故意製造出來的僵局不致失控。

商務談判步驟九：解題與結束談判

這是個很重要的部分，這時要問的是：

1、 選擇什麼時機結束談判?

2、 哪些敏感問題可以延後再談?

3、 是用“突然讓一步”的方式趕緊結束，還是用“突然強硬起來”的方式結束?

4、 要不要用“整批交易”在終場去夾帶議題?

5、 要不要用“搭配”戰術，在對方得意的時候搭進別的議題?

6、 如何減少對方讓步的成本，讓他敢輸給我們?

7、 如果非輸不可，要輸給那個人?

這幾個問題，有的是戰術，有的是談判素養，但有一點是相通的，那就是談判也必須講究“背影”，下台也要看身段。下台下得好，我們的老闆與對手，都會對我們有一定的尊敬。

商務談判步驟十：協議後協議

有“協議前協議”，當然就有協議後協議。所謂“協議後協議”，就是達成協議之後，雙方同意再去找找看，看有沒有更好的解決方案。如果在一定時間內，找到更好的解決方案，就用那個替換原先的解決方案。如果找不到也沒關係，因為至少已經有了一個解決方案在那兒。之所以這樣做的原因，是因為許多談判學者發現，衝突各方為了急於找到一個解決方案，但是經常找是找到了，但卻不是最好的。所以他們才會想，為什麼不再找找看呢?這就好象兩個人分完了糖果，臨出門前，再回頭看看，看桌上有沒有糖果剩下來。如果桌上還有糖果剩下，那大家還可以回去再多分一點嘛。這就是協議後協議的原始構想。

本來這種協議後協議的談判方式，比較適合兩人談判，而且是內部談判比較仍亦有這樣的共識。但如果在對外談判時，也同樣能做到這點豈不更好?所以我把它擺在這裏，作為談判的第十個步驟。