對公司的評價和建議

想與公司共同進步，那對公司的評價必須免不了要提出意見。但是自我評價要怎麼寫呢?下面是本站小編為大家帶來的公司的評價和建議，相信對你會有幫助的。

對公司的評價和建議篇一

我説一下個人對公司的見解，請大家多多點評。進入公司，給我的第一印象是工作環境和氛圍非常好，環境優雅，同事隨和，特別是大家見面了相互問好，雖然看上去很簡單，但給人一種很親切的感覺，就像突然進入了自己的家，在和自己的兄弟姐妹説話，工作起來也更有動力。

我覺得咱們公司的前景比較好，因為有一個團結的隊伍，還有睿智領導的孜孜不倦的教導，帶領大家一路向前發展。以下幾點是我個人的看法：第一 我們公司想要把它做大 定期培訓是不可缺少的，培訓內容包括單子、還有和客户溝通的技巧、或者讓做單比較好的同事給我們分享一下他的經驗。建議每兩三個星期的星期五下午抽出一定時間培訓一下，這樣過週末時自己可以在家加深印象。

第二 新員工入職後應該用一天的時間培訓企業文化、制度管理特別是重要單子的內容，所以我建議評選出兩三個培訓專員，定期向新員工或老員工進行培訓。第三 我建議公司的網頁上可以發一些公司環境的生活照或公司組織活動時的照片，這樣別人瀏覽時會給人一種更真實的感覺。第四 既然公司已經有了黨支部，那就必須落實。也就是説在劉書記、我還有其他黨員的帶領下，儘快步入第一步，即寫入黨申請書。前提條件下，我們必須先把相關黨資料準備完善，成立我們自己的黨小組。以備將來發展更多的黨員。第五 建議大家能分享各自的發帖通道，聚集大家的實力，使每個人都能儘快成為優秀做單人。這只是建議，最終的決定還是尊重大家的意見。

對公司的評價和建議篇二

我將我的工作經歷和我自己的一些思考結合在一起，寫的這篇心聲和建議，希望能夠對公司發展有一點點的幫助。

我之前在兩家公司工作過，一家是剛剛創辦的企業，從裝修到產品申報我參與了各方面的工作，各方面都有一些涉及，但是又談不上熟練，第二家公司是一個成熟的企業，有完善的制度，之後有過一段時間的創業經歷(當然是失敗了，不過也收穫良多，知道創業不易)，總結過往的這些工作經歷，結合目前公司的狀況，對於公司的發展我有自己的一些拙見： 首先我覺得企業的活力在企業的發展中起着至關重要的作用。企業的活力包含的範圍很廣泛，從小的方面説就是企業中每一個員工的個人活力，從大的方面來説有公司產品的活力、公司技術的活力、公司管理機制的活力、公司管理層的活力、公司產品推廣和銷售體系的活力，等等各方面。

從公司的管理機制活力上來説，作為一個高新技術企業，我們不僅僅在產品技術上要高新，管理機制更是如此，我沒有接受過管理的學習和培訓，也沒有這方面的經驗，我僅僅是從一個被管理者的角度去述説一些看法。我覺得一個良好的、完善的、合理的、有活力的管理機制對於被管理者的工作熱情、效率和質量至關重要。

一個公司的管理機制往往決定着公司的運作順暢度，管理機制包括了約束機制、激勵機制、流動機制、效率與公平機制、資本擴張機制。想要保證管理機制的活力，那麼就必須在這五項機制上下功夫，雖然這五項機制是我在網上看到的，但是仔細的去理解，其實裏面的東西很多，管理學本身是一門大課程，畢竟管理的不僅僅是公司事務，還有更復雜的人。這方面我沒辦法去説，説了只怕也是一些片面的不全面的東西。

説到管理機制，就不得不説管理層，因為管理層是管理制度的執行人，沒有一個良好的、高素質的管理層很難執行處好的管理機制，這裏我舉一個反面例子來説明：公司管理中，經常會出現外行管理內行的現象，這往往是公司管理中不可避免的一個問題，很常見。(這也是我主動離開第一家公司的原因，很多時候有一部分人是不會因為不合理的要求而違背自己做事原則的)

企業的發展離不開每一個員工，不管是管理層還是普通員工，如果能夠處理好管理層和普通員工之間的上下級關係，那麼公司的發展必將順風順水，每一個員工多出一份力，公司的發展速度就會提高一點。這個時候是最能體現員工主動性的時候，工作中大多數員工都是被動工作模式，領導説什麼就做什麼，沒有指示可能就不知道做什麼，這樣產生的效益本身就是固定的，有時候還要打折扣。我相信只有在良好的上下級關係下，每一個員工都把公司當做是自己在創業，那麼發揮出來的作用和效果是無法想象的(這是很多企業迅速崛起的原因)，一個老闆的作用和一堆老闆的作用，不用想也知道效果如何，只有這樣的工作狀態和氛圍，企業才能夠迅速發展，才能夠給企業帶來無限生機和活力。

那麼又如何能夠達到這樣的狀態呢，我沒有辦法去説清楚，我只能説出一些鳳毛麟角。上下級關係在於溝通，如果領導不願意聽取下屬的意見或者是採取的方式不當，員工害怕或是沒有途徑或是缺乏主動性和領導溝通，種種原因吧，導致上下級溝通不暢，這些都是導致公司發展不利的原因。所以一個開明的管理層和一羣積極的員工是非常難得的，並且兩者要同時存在，我只能説很難。在這裏我要説説我們的公司現狀，目前公司規模還比較小，管理層的規模也不大，從公司管理層這方面來説，我們公司的管理層活力還是不錯的，至少老闆是一個精通本行業專業知識，也粗通管理的人(恕我直言)，其實就我個人認為，最高管理者不需要太精通管理，因為管理和制度不是同一回事，制度是一定的，必須執行的，管理則是人性化的，什麼是人性化呢?就是因人而異，每項制度的執行人必須要嚴格去管理執行，但是管理者大多數時候只要管理好那些執行人就可以，那麼管理人大可不必那麼死板，人是

一種感情動物，感情深了，很多時候，員工往往不需要制度的約束就會做得很好，甚至在本職工作之外創造、創新。

企業是由人組成的，其中底層員工是企業重要的組成部分，他們是具體實施企業計劃的人，那麼安排好每一個員工的工作就顯得非常重要。教育有因材施教，工作其實也是要“因材施位”的，根據每一個員工不同的特性、特長、性格和專業，安排相適應的工作崗位，這樣不僅能夠最大化用好這名員工，為公司創造最大收益，也有利於員工的個人發展，讓員工在公司中體現出明顯的存在價值，讓他們有歸屬感和責任感(只有感受到自己工作的重要性才會有強烈的責任感和存在價值)，這樣人才也不容易流失。

這裏説到人才流失，就涉及到人才對於企業發展的重要性，這是眾所周知的一個道理。人才要麼引進要麼就是自己培養，兩種方法都會增加公司的投入，但是對於一個新興的企業，人才引進固然重要，但是人才培養才是重中之重。針對我們公司目前的狀況，我們暫時是不需要引進人才的(除了推廣和銷售)，因此培養人才是我們的工作重點，這裏就涉及到一個部門——人事行政部，培養人才也需要一個好的苗子，那麼招聘工作就是控制這個的關鍵，把控好這一步驟至關重要。關於人才培養這個重大課題，方法也許很多，在企業中，無非就是培訓，那麼一個良好的培訓制度尤為重要。每一個新來的員工都需要培訓，需要在公司中找到自己的定位、存在感和存在價值。但是公司不能讓員工自己去找，因為大多數人缺乏這樣的能力和自主性，公司是需要去引導員工找到自己的定位，這時候就需要一個完善的、合理的培訓制度。算上我實習的單位和現在的公司，我是有過四次作為新員工的經歷了，每去一個新的公司，都會有培訓，不管是成熟的企業還是正在創建的企業，培訓制度都不完善，甚至基本就沒有，完全靠自己去學習，請教。原因是什麼呢?兩點：一是公司沒有制定完善的培訓制度，二是有一些員工對於培訓不積極，包括新員工和老員工(培訓會給他們帶來額外的工作量卻沒有額外的酬勞，其實培訓本事就是老員工的本職工作，這就是人才培訓的中心——經驗傳承)。

如果新員工沒有受到良好的培訓，那麼就會產生很多負面影響，比如新員工的工作信心、工作熱情、積極性，甚至會影響到員工之間的關係和自己的工作態度，當然更談不上對公司的歸屬感和責任感，這個時候這樣的員工對於公司無益，甚至有害。

那麼如何去完善培訓制度呢?首先我認為最重要的反而不是制度本身，而是員工與員工之間的關係是否融洽，一個好的、熱情的老員工有時候比什麼制度都重要，我在前一家公司 就遇到那麼一位老師，第一天就非常的熱情和積極的給我進行培訓，讓我能夠很快的融入那個集體，雖然大家在一起工作的時間很短，但是感情卻非常的好(我記得當時公司面臨裁員，每個科室至少裁掉一個，我師父是研究生，公司相對較高，因此是被裁的對象，但是最後我走了)，我想如果我們公司有這樣的一個集體，我相信對於公司發展有很大幫助，但是這樣的集體是可遇不可求的。其次就是制度本身了，我的建議是，每一個部門不管是負責人還是下面的員工都需要將自己工作中的一些經驗和閃光點進行總結、歸納，並記錄下來，並進行相關講解和培訓，這樣做的好處是：將前人的工作經驗傳承下去，增加了部門之間的交流，同時也會讓員工中那些愛學習、上進的人提供了這樣一個提升的機會，培養一些全能型的人才。然後就是培訓的獎勵，俗話説無利不起早，人之常情，我們可以設立不同類型的獎勵，金錢的、休假的等等(人才培養必不可少的步驟)。通過這樣的形式，可以讓公司的發展更上一層樓。

培養了人才，那麼又如何留住人才呢?這裏就涉及到企業的文化了，每一個發展良好的企業都有自己的文化，這裏先不説怎麼建設企業文化，就先説説企業文化的作用。

就我個人認為：企業文化能夠使企業擁有強大的凝聚力，讓員工有歸屬感;企業文化能夠產生強大的吸引力，吸引人才、吸引客户、吸引供應商、吸引投資者、吸引社會關注、吸引消費者等等方面;企業文化對於員工有一種指導作用、激勵作用(有時比金錢更好用)、

約束作用;那麼企業文化自然就會增強企業的競爭力。對於如何建立企業文化這個大話題，我沒辦法去説，這是一個長久的工作。

然後就是安全生產了，針對我們公司來説，有一個完善的安全管理制度，基本上能夠達成目標。

最後就是關於我們的企業掌舵手boss王了。

以上就是針對周例會上對於公司發展建議這個問題的一些思考，沒有什麼系統性，還望見諒。

對公司的評價和建議篇三

這段時間我一直在想公司存在的一些問題的解決方案，不過在經過深入的思考，觀察及翻閲一些資料之後發現，其實，很多問題前輩們早已發現並且也已總結給出瞭解決方案。相信朱總您平時在閲讀關於管理類的書籍的時候也應該明白了這些道理。但是!為什麼公司如今很多問題還是沒能得到有效的解決?仔細想想這其實跟朱總您本人的做事風格以及公司在做每個決定之後的後續執行力不夠有很大關係。(PS:其實員工只要不是做了有損公司利益的事，無論從哪個方面來講員工都是“沒有錯的”。趨利避害，貪圖享樂，好逸惡勞是人之本性，你不可能指望你手下的員工做事都能百分之百投入，也不要妄想每個人都會為公司的發展盡心盡力。如果希望員工能積極的去對待工作，這需要去引導，去以身作則的影響，也需要正真的去滿足員工的某些需求。)

就您本人來説，我在很多方面還是很佩服您的，相信公司很多的員工對您打從內心裏也都比較認可。但人無完人，有幾點地方我一直覺得你做的不好，而且這些不好的地方，有時會讓員工產生很不好的印象。公司老闆的行為，對公司的影響其實很大，從某種意義上來説老闆的做事風格就是企業的真實文化。

第一：誠信! 誠信是為人之道，是立身處事之本，作為一個公司的老闆，對誠信更應該看的比普通員工要重。記得比較深刻的一次對話是去年崔亞洲他們還在的時候，那時候崇明島有個項目由於缺少人手，你晚上把我們叫過去幫忙，並且承諾每個人會發一些人工費，結果事情做完了，就沒了下文(好像後來有吃飯)。當時我剛來沒多久，所以也就無所謂了，但是通過他們私下裏聊天的內容來看，他們是很有意見的!印象中不止這麼一件事情，你是説了但是卻沒有做的。對待其他人是否也這樣我不得而知，相信你自己心裏應該會比較清楚。最近發生在我身上的一件事情是：之前吃飯時您主動説了給我放三天年假，並且有幾百塊錢補助，但是最終卻是2天年假!當然，就算你説不給員工放年假，員工也不能説什麼，因為公司福利嘛，老闆説有就有，説沒就沒嘛(不過公司要發展，有些福利還是應該要有的)。但是話説出來卻沒有兑現那就是誠信問題了!所以，在以後的工作中，希望您能在這方面多多注意，切不可因小失大。

第二：越級管理! 您是策劃出身，又掌握一些設計軟件，另外燈光音響等設備也都比較瞭解，口才方面也不在話下，可以説在這個公司裏，唯一的全能型人才就只有您一人了。市場部工程部那邊什麼情況我不知道，但是胡總這邊，經常會被您弄得很尷尬我倒是一直看在眼裏，有的時候一個方案，一個設計稿，明明是胡總在盯，搞到後來往往就是您在指導，而胡總只能在一旁很憂鬱的看着，您既然把策劃總監的位置給他坐，那您是否應該尊重一下他的崗位呢?即使有時候他做的不好，您也應該用其他方式來處理，而不是應該當着胡總下屬的面!胡總如今的工作狀態不好，您自己覺得是否跟自己也有一定關係呢?(前些天，朱媛媛上來請示胡總要求策劃跟小朱一起出去，胡總正在問什麼情況，您就在您辦公室裏來了一句：“還講什麼，趕緊去吧”，我想您在説這話的時候，肯定是沒有考慮過胡總的感受的。)每個人都有他的長處，要看您怎麼用了。

第三：後續執行力不夠! 您有很多想法，而且是好的想法，有了這些想法您會迫不及待想把付諸實踐，雷厲風行這本是好事，但是這麼長時間了，我卻感覺沒有一件事是提出來之後還在一直不斷跟進，不斷強化的。這樣次數多了，給員工的感覺就是：公司的決定只是流於形式，一段時間過去了就沒了，所以公司的決定根本不能夠引起員工的重視。或許您是因為業務比較繁忙，所以沒時間去管這些事情的後續執行情況，但是，既然決定了去做的事情，就算您沒時間，您也應該交給某個人去跟進。 您是公司的掌舵手，公司的發展方向主要還是由您決定，公司的執行力強不強也跟您對待“執行力”的態度有很大關係，如果您很重視後續執行的工作，那麼我想公司在一段時間之後將會在這方面的執行力有很大的進步。

例一：市場部同事分組的決定及具體的後續執行方式問題。

回顧這個措施的提出，個人覺得對提高市場部同事的積極性還是有很大助益的，但如今這項工作隨着市場部的調整，已不復存在。

問題：當初在提出這個決定之後，公司採取了獎懲措施，但是在後續跟進這一塊沒有做好。對小組長與小組成員沒有區分對待。小組與小組之間的競爭激情也未能夠激發出來。

解決方案：小組與小組之間競爭，優勝者將獲得相應獎勵，落後者將受到相應處罰(具體的獎懲額度最好先由市場部同事商議，然後公司再適當調劑)，而對於小組長與小組長之間，應該另外再有一套獎懲制度(由領導將小組長聚集在一起，首先進行思想上的激勵，然後由小組長自己討論獎懲制度，領導最終做相應調劑，這麼做的好處是，先激起小組長的競爭激情，小組長有了壓力之後再去帶動小組成員的激情，以這種方式調動競爭激情是比較靠譜的。小組長的一些福利相對小組成員一定要好些才行，並且領導必須在大會上宣佈，小組成員必須服從小組長的安排。)另外，針對小組的具體工作方式，公司應該放權讓他們自己決定，公司不要過多的干涉他們的工作方式，以及工作狀態。公司只要以結果為導向，從結果來評判他們的工作是否做得很好，如果不好再做相應的指導，再不好，換小組長。同時，公司偶爾再要求小組長拿一些具體工作的計劃出來或彙報一下工作情況，並時常帶領小組長開開激勵大會，讓小組長時刻保持一定的壓力，這有助於小組內部的自主學習進步。最後需要有一個像之前徐總那樣的“閒人”去適當的協助他們把工作做好。領導要做的不是去管所有人，而是去管幾個關鍵的人，否則領導什麼都管，真的會很累。 市場部分組措施仍有必要更完善的堅持執行下去，這是提高市場部同事工作積極性的一個有效手段。