企業文化建設方案示例

企業文化，是企業綜合實力的體現，是一個企業文明程度的反映，也是知識形態的生產力轉化為物質形態生產力的源泉。要想在激烈的市場競爭中取勝，就必須樹立“用文化管企業”、“以文化興企業”的理念。現在，就來看看以下兩篇企業建設的方案吧!

公司企業文化建設方案

進入知識經濟時代，企業之間的競爭，實際上是企業文化的競爭。企業文化，是企業綜合實力的體現，是一個企業文明程度的反映，也是知識形態的生產力轉化為物質形態生產力的源泉。公司創立二十多年來，積澱了較為深厚的文化底藴，但面臨新的形勢、新的任務、新的機遇、新的挑戰，要想在激烈的市場競爭中取勝，把企業做大做強，實現企業的跨越式發展，就必須樹立“用文化管企業”、“以文化興企業”的理念。為了進一步弘揚公司的企業文化，樹立起公司正面形象，增強員工的歸屬感，推動公司企業文化建設持續健康發展，最終達到以文化管理企業的目的，結合公司實際情況，特制定公司20xx年企業文化建設方案：

一、指導思想

以先進的企業文化建設理論為基礎，以培育員工社會公德、職業道德、家庭美德，提高企業知名度、文明度、美譽度，增強企業凝聚力、競爭力、生產力為目的，堅持以人為本、全力實施有我公司特色的企業文化建設，弘揚企業精神、實踐企業價值觀，實現企業發展戰略與員工願景有機統一，經營者理念與員工觀念和諧，員工內心世界與外部環境同步改善，建設和諧企業，推動我公司“三個文明”建設協調發展。

二、年度工作目標

進一步挖掘和弘揚企業精神內涵，樹立起公司正面形象，增強員工的歸屬感，推動公司企業文化建設持續健康發展。

三、企業文化建設應遵循和堅持的原則

1、系統性原則。2、實效性原則。3、以人為本原則。4、堅持與時俱進原則。

公司企業文化建設方案3篇活動方案

四、具體實施辦法

(一)、員工思想導向宣傳工作方面：

1、成立公司企業文化建設小組，負責公司企業文化的推廣。

2、創立公司內部刊物，具體方案如下：

(1)、創刊理念：進一步弘揚公司的企業文化，樹立起公司正面形象，增強員工的歸屬感，推動公司企業文化建設持續健康發展;

(2)、刊物形式：雜誌;

(3)、刊物規格：用a4紙進行雙面彩色印刷;

(4)、刊物的名字：在全公司內以有獎徵集的形式進行徵集，經過篩選，最後報總經理審批實行;

(5)、出版週期：每一個季度出版一期;

(6)關於稿件：稿件以公司內部員工提供為主，稿件必須堅持“以科學的理論武裝人、以正確的輿論引導人、以高尚的精神塑造人、以優秀的作品鼓舞人”的思想;稿件內容必須擁護共產黨的領導，維護公司的根本利益。建立宣傳工作考核制度，對被刊登的稿件進行獎勵，提高員工參與的積極性，形成一種積極向上的氛圍;

(7)、出版時間：計劃4-5月份出版第一期;

3、在內部樹立公司企業文化標識牌。

在公司門口兩邊的草地上和辦公樓樓梯與樓梯間平台正面牆壁上樹立如“公司經營理念”、“質量方針”、“環境方針”、“公司的價值觀”等企業文化宣傳牌，此項4月份前完成。

4、加強車間內部的宣傳導向，在車間內張貼一些安全宣傳掛圖和5s管理方面的宣傳掛圖。

進一步提高廣大員工的安全意識和質量管理意識。到外面定購一些精美的安全宣傳掛圖和5s管理宣傳掛圖掛到車間內部的牆壁上(或者黑板上)。此項工作計劃6月份前完成。

5、提煉公司員工行為規範，掛在公司大門口中間的柱子上。

為了提煉公司員工行為規範、強化員工行為意識、規範各級管理人員的管理行為、樹立公司內外良好的公眾形象、促使大家有一個共同的行為準則，同時推動公司企業文化宣傳工作的開展，計劃提煉員工行為準則掛在公司大門口中間的柱子上。此項工作已經進行，3月份前完成，具體方案另稿。6、製作機動部崗位服務區域關係圖掛在一車間、二車間和機動部的機修房。

為了使機動部機修、電工區域負責的管理模式更加公開、管理更加順暢，提高設備的維修效率，加強現場5s管理，計劃製作機動部崗位服務關係圖分別掛在衝壓一車間、衝壓二車間和機動部的工作現場。此項工作已在進行中，3月份前完成，具體方案見另稿。

7、對焊接車間、噴圖車間內的標識牌進行整理，統一規劃。

焊接車間、噴塗車間內懸掛在空中的標識牌都不夠清晰、不夠明顯，不夠整潔，需要進行統一整理、規劃、設計，計劃5月份前完成。

8、在廠房中間通道的牆壁上建立一塊“連續安全無事故累計××天”的宣傳牌。

每天車間都在廠房之間的通道上開早會，在通道的牆壁上建立一塊“連續安全無事故××天”的宣傳牌，每天都提醒廣大員工“生產再忙、安全不忘”，提高安全意識，起到一個提醒、激勵的作用。到時我們記下每次的記錄，激勵車間不斷的去刷新新的記錄。六月份前完成。

9、定時搞好車間的宣傳欄。

廠門口按一個季度出版一次的頻率或根據實際情況出版，結合公司的實際情況宣傳公司的精神、近期的重點工作、好人好事等。

(二)、開展活動方面

1、一如繼往的搞好公司運動會，在原有項目基礎上增加新的項目，儘量讓更多的員工參與到運動會的項目上來。

2、開展“五四”徵文比賽、司慶徵文、書畫比賽等。

3、開展員工技能知識競賽，計劃5、6月份進行。

4、在全公司範圍內開展安全知識競賽，計劃6、7月份進行。

5、在全公司範圍內開展一次員工指南知識競賽，8、9月份進行。

6、組織一次年度優秀員工評比。

(三)、員工溝通

定期建立員工與管理人員面對面的對話，建立新型員工關係。

1、開展新員工座談會、老員工座談會、管理人員座談會，瞭解不同層次人員的需求，對員工提出的問題給予解答，建立公司管理人員和一線員工溝通的橋樑紐帶。

WiseMedia

2、人事行政部經常到車間和廣大員工溝通交流，及時的把握廣大員工的思想動態，需求，及時的進行思想引導。

3、大力推進員工合理化建議活動，充分發揮廣大員工的積極性和創造性，羣策羣力,不斷改進公司的管理。

4、加強意見箱的管理，及時發現、處理員工的意見和矛盾。

企業文化建設方法和途徑簡析

內容簡介：企業文化建設方法有哪些?要想企業健康持續發展，必須有自己特色的企業文化作支撐，企業價值觀決定着企業的發展方向，企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。企業文化建設的具體可執行方法是什麼?本文中對企業文化建設方法作了一些簡要解析。

加強企業文化建設,能夠科學整合企業生產要素,引導企業形成共同價值觀,增強企業凝聚力,貫徹落實科學發展觀,構建和諧企業,使企業在激烈的市場競爭中實現可持續發展。不同企業更要建設不同特色的企業文化,

新形勢下企業文化建設的措施和途徑

1.企業領導者必須成為推動企業文化建設的中堅力量。

企業文化從某種特定意義上可以説是“企業家”文化,因為企業是由領導者進行管理的,企業文化在很大程度上取決於領導者的決心和行動。企業領導者應該帶頭學習企業文化知識,對企業文化的內涵要有深刻的認識,對建設本企業文化有獨到的見解,對本企業發展有長遠的戰略思考。要親自參與文化理念的提煉,指導企業文化各個系統的設計,提出具有個性化的觀點,突出強調獨具個性和前瞻性的管理意識。通過長遠目光、人格魅力和管理藝術,感染和影響職工發揮最大的潛力,推動企業科學和可持續發展。

2.企業文化建設必須與企業管理相互融合。

加強企業文化建設並不意味着拋開制度管理。沒有較完善的規章制度,企業就無法進行有效的生產和經營活動。但是,不論規章制度多麼完善,不可能包羅企業的一切活動,能從根本上規範每一個職工的行為意識。而企業文化則是一種無形的文化上的約束力量,成為一種規範和理念,來彌補規章制度的不足。企業文化對管理的現實指導意義就在於挖掘文化管理的本質,豐富文化管理的內涵,提高文化管理的導向作用。企業文化優勢是:可以增強企業的內聚力,加強職工的自我控制;能激勵職工工作激情,提高生產效率,成為創業動力;有助於提高企業對環境的適應能力;有利於改善人際關係,產生極大的協同力;有利於樹立企業形象,提高企業聲譽,增大企業影響。通過文化對管理的先導作用,實現職工與企業的共同目標,企業不斷提高管理水平,製造更多的精品,提升企業在市場中的競爭力。

3.企業文化必須得到企業全員的認同。

要增強內部凝聚力和外部競爭力,推動企業可持續發展,必須使職工形成統一的理念,並且貫徹落實。通過在職培訓等形式,增強職工對企業文化系統的認識,讓職工人人蔘與在其中,從“要求我這樣做”轉化為“我應該這樣做”,才能按照企業文化管理的要求,用文化理念指導個人行為,使之符合企業發展的需要。

企業文化建設的具體執行方法：

1、強化危機意識與緊迫感

分析市場與競爭現實，使員工從客户的反饋及競爭者的狀況看到自己的不足，產生危機感及主動進取提升的意識。 要注意的是，由於過去領導做報告總是事前充滿困難，事後總結又是巨大成就，導致人們聽過太多“狼來了”，失去興趣。 因此，要真正引起危機感，不能空談，而是要以具體的關鍵事實説話，指出哪些是客户認為企業不足的，問題出在哪裏，導致問題的原因是什麼。 競爭者到底強在哪些具體方面，這些方面將如何能夠對整個企業的生存造成威脅。 然後讓員工自己反思，企業的問題及潛在的生存危機問題。

2、企業領導特點

領導的工作核心在於建立聯盟，組建團隊。 首先，企業核心競爭力提升是涉及到多個領域的綜合問題，單個人無法實現，因此需要能力、優勢互補的領導團隊協作完成，這就要求領導的工作重點從個人進取向組建、培養團隊過渡。 其次，企業領導需要在高層儘可能多地爭取支持者，形成具有很強實力的領導聯盟，這樣有利於在保證政策的力度及可持續性，防止在遇到問題時，“後院起火”，使發展思路遭受挫折，甚至夭折;

3、建立“瘋狂”的願景

企業核心競爭力的塑造不僅僅是一個目標，更重要的是一個“歷練”的過程。這時候，企業往往需要“跳躍式”發展方式，這種方式將迫使企業員工以更快、更高效、更高質量、更低成本的方式快速提高。 只有通過這種方式，員工才真正能夠發現自己的差距在哪裏及組織內部的薄弱環節在哪裏，才真正具有主動解決問題的內在動力與提升的方向。 “瘋狂”的願景就是指導組織以這種方式進行發展的核心驅動力。 它能夠持續提醒組織內所有員工，“任重道遠”，不得有絲毫懈怠。 而且工作不僅要兢兢業業，更要講求以更好的方式，如團隊協作等，更快地達到預期目標.

4、企業文化傳播分析

企業文化傳播主要針對以下受眾，通過傳播企業文化理念及企業的實際行動，達到激勵利益相關者的目的。

a. 內部員工：讓員工信賴。 以願景為核心，持續強化、細化願景，而且在傳播整體願景的同時，一定要為員工達到願景後的狀況進行具體描述，將員工受到好處思考到每一個細節，變成一幅幅生動、活潑的圖畫。 在過程中，對企業動向及取得的成績進行分析性傳播，既要吸引員工的注意力，又能夠通過分析讓員工瞭解成功背後的原因，增強員工信心，並促使更多員工積極加入到企業核心競爭力提升的工作中;

b. 股東或上級主管部門：讓上級青睞。 要不斷重複企業的願景，並通過認真合理的分析及過去已經取得的成就使股東或者上級主管部門相信企業能夠達到願景，(即使不能全部達到，也起碼能夠達到 80%)，然後從他們那裏要求並獲得最大的支持;

c. 客户：讓客户進來。 要讓客户清晰瞭解企業的目標能夠給客户帶來的利益，並邀請客户參與到企業提升的行動中。 將組織的階段發展目標細化為不同的客户指標，然後定期請客户就成果打分，並提出提升建議。 這種互動體系在國外一些以機構客户的企業中起到了顯著的效果，企業更快感知客户需求，並對客户新需求進行更快速反應及滿足，促進了企業發展。 一個企業在幾年內達到 500%的成長，高出行業平均水平近 3 倍。

d. 合作伙伴：讓合作伙伴依賴。 通過企業文化傳播及貫徹，逐步將合作伙伴納入到公司的企業文化體系中，使協作成本更低、效率更高、效果更好，達到“共贏”的效果

e. 其它利益相關者： 開始強勢傳播公司企業文化，使認同公司企業文化的利益者更快地向公司靠攏。

5、核心競爭力建設執行，從“小團隊突圍”開始：

a. 問題分析： 組織內部有明顯意見分歧時，不應該、也不可能要求所有員工直接“統一思想”。 如果強行壓制不同意見，然後全員按照領導的思路做，往往會引起一些員工的消極抵制，反映到執行中，就會出現明顯的問題，甚至整個思路遭到挫敗。 這種情況下，企業內部很可能出現“回火”，影響領導的威信，甚至危害到領導的地位。

b. “試驗田”與“突圍”： 給持不同意見的員工和觀望的員工一個示範。 這塊“試驗田” 如果成功，會給企業帶來顯著的提升，如果失敗，對企業全局也不會產生嚴重影響。 然後挑選願意冒險的多功能優秀團隊進行試驗。 給這些人員充分的支持、為他們留出足夠的犯錯誤空間，也要給他們足夠的時間。 一旦這些人成功，要給予他們隆重的表彰與厚獎。 在這種情況下，領導不用再去説教，大部分反對者及觀望者會主動與領導“統一思想”， 參與到組織發展的努力中。

c. “漸進變革”： 從理論邏輯上講，激進變革是高效的快速解決途徑。 但在實際諮詢過程中，考慮到國企狀況，我們在與企業領導進行充分溝通及推演後，都建議企業領導以“漸進”方式來逐步進行，使提升核心競爭力的工作走得更穩;

6、形成企業文化的“軟制度”系統(企業文化“神經網絡”)

在塑造核心競爭力過程中，要逐步建立企業文化的“軟制度”體系，使企業文化像人的“神經系統”一樣，引導企業效能提升。

a. “中樞神經系統”建設：企業文化的核心，為企業核心競爭力的提升提供關鍵的指導原則。 首先，建立整個企業的文化指導體系，包括整個企業的目標(包括解釋與闡述)，企業文化的關鍵內容及需要的行為特徵; 其次，進行結構性規範，包括企業與外部不同利益相關者的相互關係，內部領導層與各部門、總公司與分公司的相關關係，組織溝通體系等等;

b. “周圍神經系統”建設：各部門及子公司的子文化體系。 這些體系要包括子文化體系的目標及解釋，子文化目標一般分成兩個部分： 共性目標及個性目標。 共性目標要反映出企業整體的文化特徵，並發展出相應的行為規範。 個性目標是子文化自己的人員、業務特徵、及地域等等因素影響的適應子文化特徵的發展目標，這些個性目標指導相關人員發展具有個性化的行為規範。

c.形成“系統反應”機制： 在企業實際運作中進行演練，形成感應、運動的雙向反應機制。 “感應”是要蒐集子系統的運作情況，結合中樞與外界的互動，進行研究分析，總結出企業狀況與問題，並制定相應的方案。 “運動”則將方案發布給子系統進行執行。 這個反應機制的形成與提高直接帶動企業核心競爭力的形成與提升。

7、硬制度建設要儘可能慢於軟制度建設： 這是個直接影響到組織生存的問題，必須“慎之又慎”。

a. 危及企業生存的問題：在諮詢實踐中有個可能引起嚴重後果的問題。 就是企業一旦做完戰略或者企業文化，立即開始進行“流程再造”及“組織再造”。 這種方式在邏輯上完全正確，因為戰略與文化需要制度的支持才能夠實現。 但是關鍵實際問題是，這些戰略思路僅僅是幾個人的主觀判斷，往往跟實際狀況“大相徑庭”。 如果，這些未經證實的思路通過流程及組織固化，整個企業就會朝着錯誤的方向“跑”下去，連回旋的餘地都沒有。 由於盲信，大量的企業已經成了國際諮詢公司的“犧牲品”。 為了避免自己企業“重蹈覆轍”，企業文化決策和執行部門一定要對“硬制度”建設慎之又慎。

b. 硬制度建設分析： 硬制度的形成一定要經過現實的檢驗。 也就是説，要先通過“無制度實踐”及“軟制度總結規範”後，才通過硬制度將成功做法固化到組織當中去。 這些成功做法首先要邏輯上合理，其次要與企業實際情況相吻合，再次要具有一定的預見性，能夠在兩、三年內不過時。 當綜合考慮這三個因素，硬制度往往就是具有一定靈活性的關鍵指導原則，而不能具體到細節。

c.涉及到組織與崗位薪酬的硬制度： 在企業的核心競爭力塑造期，很多企業內部組織經常進行大規模變化及重組。這時候，企業的組織與崗位薪酬如果固化的話，經常會阻礙企業發展，因此如果必須要進行硬制度建設，也只做主要框架，不能把制度定的太細，否則有可能壓制組織創造力。 而崗位及薪酬也應當以項目目標製為主要導向，保持足夠的彈性及靈活性。

每個企業有每個企業的企業文化建設方法，不同的方法只為同樣的目的，使企業文化形成完整的執行及反應體系，促進組織內外資源整合，為組織能力提升提供核心驅動力。