服裝培訓總結文章

企業，如何看待培訓成本的規劃與投入?如何科學的管理能夠讓培訓帶來企業不斷的提升?

培訓，作為一種企業經營軟成本的投入，對於服裝企業來講前些年一直集中於市場招商培訓，借培訓助推品牌快速市場擴張，服裝培訓工作總結。後來由於品牌的盈利提升點和運營重心逐漸由拓展店鋪到逐漸走向於提升單

店業績，因此各種提升終端的培訓此起彼伏，企業不計成本的積極藉助行業諮詢公司、名講師舉辦一次又一次訓練營、商學院等等…當然培訓的目的經常多面的，這其中要做面子、作形式給經銷商看佔大多數。否則你去看看每每這種商學院、訓練營之後的評估形式你就知道了。評估只管當時，不管實際應用。更甚是培訓可以不做調研(作也是簡單表面作)如此的培訓當然是形式大於實效，成本太高了!不僅僅是錢的問題，關鍵是受訓者的學習熱情的逐年遞減的無形成本更是堪憂!

但是真的要建立自己的培訓部，服裝企業還是要面對一些問題的!

第一、培訓師工作模式確定模糊

時尚女裝批發企業培訓分為三大類，一類是崗位基礎技能類、崗位流程、企業文化類、產品知識類、心態類等常規式培訓，這些培訓具備需要與人力資源招聘培訓嫁接、培訓課程模板接近、培訓執行的頻率較高等特點。而在執行中，基礎類培訓也屬於來自不同的領域和部門，如果這些課程讓一個人來做好還是有欠妥當，而人力資源部門每天忙着整個企業的招聘、考核，哪有時間和精力把這些各個基礎崗位的培訓模板研究個遍?

由於基礎類培訓崗位企業不願意給高工資，大多覺得難度較低、不夠重視。而低工資找來的培訓師根本規劃不了這些系統課程，即便研發課件做了，執行推行組織能力不夠，導致每一次培訓就是應付公差，很難達到真正企業運營要求!因此，此類基礎類培訓在企業裏就出現了一些高耗能現象。換一個培訓師就會換一個培訓課程版本，還沒等版本執行下去，培訓師又換了，崗位年年建、工作年年做、就是不見起色多少!(培訓師之所以流動，多半因為能力不成熟，在拿企業練兵才頻換企業，呵呵，這個問題好像地球人都知道!)

關鍵問題：缺乏科學的'培訓體系建立'管理體系!

第一步，首先企業要清晰自己的商業問題都有哪一些?哪一些問題可以通過管理流程解決?哪一些通過培訓輔導解決?真正上升到專職培訓人員的工作有哪些模塊的內容?然後企業就可以根據自己的企

業發展階段和發展階段目標規劃培訓職能工作，尋找合適的人選。這裏所需要的日韓女裝批發培訓負責人不一定是專職的，或許需要*的。專職的做哪些?如何考核、評估?*需要什麼類型的人?資深的在職經理人?外援專業領域老師?這些人如何評估、考核?怎樣的聘用機制?如果經過如此規劃，企業會花最少的成本能夠實現最實效的培訓成果!

第二步，規範管理培訓體系。首先是培訓計劃不能為了培訓而培訓，而是關注與企業的年度、季度發展成長目標設定培訓計劃。每一個計劃都要充分結合調研工作科學有序的設定培訓詳細計劃與課程核

心內容。從需求分析--確定目標內容--研發課程--課件內容評審--培訓形式策劃--培訓執行實施--培訓跟進--培訓評估--後續改進計劃等完整管理整個培訓體系。不管是專職培訓師、

*培訓師都按照此流程進行管理。

第三步，對行之有效的、可模式化的板塊建立標準培訓模型。企業的員工新老交替，很多基礎類內容可以重複實用，每次在原基礎改進，延續建立企業軟文化競爭力!也就是所謂的模式競爭力。對於一

些無法標準化的培訓內容，要總結關鍵核心的溝通培訓形式，很多問題都可以通過一種習慣型的溝通模式解決，這又是企業文化的一部分。這樣的工作自然是hr做得。

因此要清晰分工，hr到底在培訓部門角度，要配合哪些工作?另外培訓部是最不易導入過多職場政治的部門，歸屬於哪一個部門關鍵要看當前企業商業問題重點與發展階段式目標而定。發展階段初始階

段多歸屬於人力資源部，發展拓展階段可歸屬於市場營銷部門，企業穩步上升階段則有必要獨立部門，比如我們都聽説過的"麥當勞大學"。