怎樣做好經理人

在IBM任職長達30年之後，1998年1月，謝克人離開IBM並出任美國康柏電腦公司中國區總裁，作為一個職業經理人，他用親身經歷告訴你—怎樣做好經理人。
30多年職業經理生涯，讓謝克人感觸最多的是：職業經理人是最理性的工作，必須把個人感情和實際工作分開。“如果這個公司覺得你的價值不存在了，那麼，你尚存的對這個公司的留戀和感情一定是單方面的，而感情我覺得應該是雙方面的。這個公司對你沒感情，外面的公司還很多。”儘管是在這種理論指導下，謝克人離開供職30多年的IBM時，還是認為自己損失最大的是感情。臨走前，謝克人把本部門所有的經理都叫到了房間裏。“他們也不知道是為什麼事情，我告訴他們我要走了，然後，對每個人都説了我對他們的看法。”謝克人認為，作為一名經理人應當避免意氣用事，做事情之前先要考慮一下要達到的目的是什麼，氣憤的時候所做出的事情和原本的目的很多時候是相悖的。“手下所做的事情令你很生氣，但是，你的目的還是要靠他來為你做事，如果這個目的時刻都想得很清楚的話，你就不會對他大發雷霆。因為讓他難受，不是你的目的，讓他做事才是你的目的。”作為經理人，最讓謝克人傷心的事是：“自己全心全意去培養一個人，有一天，這個人跑來告訴我，我對他不公平，對他不夠好，對他有偏見。我付出很多精力培養他，但到頭來，他竟然對我這樣説，不領你這個情。”
謝克人對職業經理人的角色充滿樂觀，當被問到“經理人是否只是資本的一個棋子”的時候，謝克人認為這樣的思路不對。“如果這樣説，誰都是一個棋子，連克林頓都是一個棋子而已；如果把這個問題這樣細化下去，誰的命運又掌握在自己手中?問題的關鍵不在於自己是否是棋子，而在於作為一個棋子，自己有沒有發揮棋子的能動性，將自己的小棋盤下好。”
謝克人不同意説大公司裏面的條條框框會束縛一個經理人的手腳。“規章制度並沒有把人管死，規章制度只是規定了一些基本的東西而已，還留有很多空間供個人發揮，供個人創意。很多人沒有創意，沒有把新東西做出來，就歸咎於規章制度束縛了自己，實際情況不是這樣。”謝克人把缺乏創意的原因歸為兩個：(1)自己沒有能力去創意；(2)有能力，但怕犯錯誤，怕面對失敗。“新的東西一定是人家都沒有嘗試過的，成功的另一面就是失敗，不是每一個職業經理人都勇於直面失敗。”在謝克人眼裏，只懂得守規章的公司是一個“死”公司。“為什麼要有規矩，如果就我們幾個人都很能幹，就用不着什麼規矩。但公司大了以後，人員素質參差不齊的時候，人和人需配合的時候，就需要規矩。但是做經理的看規矩和普通員工看規矩應該不同。普通員工看規矩看的是數字，是九點零五分不是零六分，是做三遍不是做四遍，這些對剛上班的人很對，也很有必要，他不想別的事情，只要按規矩做就行了。但作為一個經理，看規矩就應該不同。規矩是人寫出來的，作為經理要清楚寫規矩的人為什麼要這麼寫而不是那樣寫，寫這條規矩是出於何種考慮。另外，規矩只能是一條、一段，最多是一本書，但環境是不斷變化的，如果經理人不瞭解寫規矩人的意圖和思路，僅靠規矩解決不了現實環境中千變萬化的問題。現實是隨時變化着的，規矩也要變，但什麼時候改變呢?就是經理人瞭解到環境和規矩的差別，自己主動去改變。”謝克人認為，從對待規矩的態度中，能夠衡量出一個人到底是一般員工，還是經理。
儘管謝克人在IBM中國公司掌管的PC部門，是IBM中國公司中最獨立、最少受束縛的部門，新的創意很多，但謝克人還是在自己的工作年齡還有十年的時候，離開了已經工作了30年的IBM。“我希望做一點事情，讓人覺得是謝克人闖了一番，做出來的東西有很多的‘我’在裏面。我的做法有我的一套。”在這種心態下，謝克人遇到了俞新昌。“我不是獵頭公司挖來康柏的，一分錢都沒給獵頭公司。俞博士説有這麼一個機會，我想試試看。因為，康柏才只有16年曆史，許多東西都在改變。”
謝克人喜歡能夠最大限度發揮才能的經理人。現在中國的機會很多，許多年輕人卻選擇創業。謝克人認為，個人發展最理想的狀態是在企業裏很快學到很多東西，然後，再去創業。因為許多東西必須用失敗來學習，而且企業是一個大環境，可以互相幫助成長。“如果我有今天的經驗，回頭30年，我肯定去創業，但如果一切還要從頭開始，我還是要做經理人。”“這個社會上有企業人、生意人、政治人、宗教人、藝術人、學術人等等各式各樣的人，每種人都不一樣，每種人都有每種人不同的回報和感受。在大多數人看來，外國政治家都是講假話的，但是，你看他也還是洋洋自得的。經理人和生意人所做的內容可能一樣，但概念很不一樣。生意人滿足於這個賬由我來算，經理人滿足於操作的是大盤，影響大。”但不管怎樣，作為一個經理人如果只學會師傅教給的幾招，那麼很快就會被時代淘汰。“這樣的人在一個企業不會長久地待下去，只能是跳來跳去，為了跳槽而跳槽。”