萬佳範文網“乳品女王”王佳芬能否重振光明
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2005年7月16日，距離鄭州光明“回爐奶”事件曝光1月又10天，上海徐家彙鬧市邊一間風格古樸的茶館。
你很難把眼前這名因為疲憊而顯得眼袋浮腫，低沉緩慢的語調中透着傷感的中年女性，跟你平時在電視或者論壇上見到的那位精明強幹甚至有着些許傲慢的王佳芬聯繫在一起。
剛剛過去的一個月也許是這位中國最具公眾知名度的女企業家生命中最難熬的一個月。河南一家電視台在6月5號的一則報道中稱，行業巨頭光明乳業在省會鄭州的子公司光明山盟利用在露天堆放數天的過期變質的牛奶進行回收再生產。這條並沒有經過特別嚴謹取證的新聞引發了一場雪崩。已經被肯德基“蘇丹紅”、雀巢“碘超標奶粉”弄得杯弓蛇影的公眾再次選擇用腳投票，而光明的緘默引發了更大範圍的媒體聲討。
因為幾次不合時宜的表態，身為總裁領導光明乳業已經13年的王佳芬成了眾矢之的。在廣州，光明產品的銷量下降了30%，在河南省會鄭州下降了90%，在東北的長春下降了60%。資本市場也翻臉無情，僅半個月的時間裏，A股上市公司光明乳業(600597)股價跌幅就已近20%。上海市政府成立了專門的調查組進駐公司。
由於王佳芬最初的大意，光明整個危機處理的過程一再失當。“河南的事情一出，上海市奶業協會會長就建議我去找中宣部。他説不能讓記者再發這些了，”王佳芬回憶説，“但我努力找過後，卻沒有成功。”
最後，包括法國達能集團在內的各光明乳業主要股東代表不得不趕至光明總部上海召開緊急會議，王佳芬在會上多次檢討，甚至自請處分。“光明歷來最大的優勢就是這個品牌，人們過去對光明奶有很強的質量認同感，但是不管媒體是否偏激，這次的打擊太大了，很痛！”與上海農工商集團並列光明第一大股東的上海實業資產管理公司總經理姚方直言。
問題是，這僅僅是一起偶發的質量事故，還是內憂外困種種矛盾的一次總爆發？自2000年以來，光明正式啟動全國擴張戰略，過去數年中收購了30多家地方乳品企業。但截至2004年財報，各地子公司中盈利者寥寥，此次出事的正是其中一家被收購企業；光明這個曾經的全國乳業老大，如今也已被伊利、蒙牛兩家後起之秀超越；而2001年麥肯錫為其設計主刀的組織架構改革，也遠談不上成功，當年高調引進的職業經理人如今已泰半出局，而管理層還幾乎清一色是50歲以上的老人；至於傳聞已久的光明和統一合作開拓果汁等領域的新市場，也因為小人物攪局而遲遲沒有下文。
對於現狀，上海實業資產管理公司總經理姚方打了一個比方：“每個企業都有自己擅長的節奏，就像網球比賽，一旦對方把節奏搶過來控制住，己方陣腳一亂，肯定死。這就是為什麼對手給光明造成這麼大壓力的原因。”
但無論如何，董事會認定，在目前的光明，已過50的王佳芬還是唯一一個能和46歲的蒙牛牛根生、35歲的伊利潘剛相抗衡，並領導公司走出低谷的關鍵人物。
達能的全球總裁Franck Riboud在接受本刊採訪時形容説，在這個動態的、越來越激烈的競爭環境裏，王佳芬“maybe a little bit less comfortable(可能有些不舒服)”, 不過，他仍然稱讚説，王是一個真正具備了領導才華的人(She has got real leadership skills)。
這也是自“鄭州事件”危機之後，王佳芬第一次長時間地接受媒體專訪。她認真地向《環球企業家》反思了光明從巔峯滑落的背後詳情。她以極大的勇氣解剖自己，她説：“從我進到商場上的第一天起，我就一直信奉‘成王敗寇’的觀念。如果哪天大家認為我王佳芬該走了，我絕不會怨天尤人。”
擴張
這實在是一個巨大的諷刺。2004年，因為在整合被收購的地方企業過程中連續出現問題，王佳芬決定嘗試一種新的整合模式。當年2月，光明與鄭州當地的國有企業山盟乳業達成收購協議，王佳芬一改過去調總部空降兵過來接管的做法，反而保留原經營班底，並慷慨地授予以總經理董波為代表的高層管理團隊10%的股份激勵。當然，光明還是將整個管理體系和指標考核體系移植過來。
“這個班底年輕活力，董波也很有熱情，”在談及對引發本次質量事件的源頭人物印象時，王佳芬説，“他其實是河南省的勞動模範。”——這也是她敢首次給予分公司管理層持股的原因之一。
而質量事件恰恰在這裏引爆。內部人士對此次事件的最真實解讀，是“光明乳業的子公司管理體制已經捉襟見肘”。另一位要求匿名的董事會成員向《環球企業家》講述了“厄運之輪”究竟是如何推動的：在小規模生產期，產銷平衡，不會出現問題；貼上“光明”標籤後銷量增加，就必須擴大生產，但由於市場的種種原因，此時產品很容易出現產大於銷，最終形成積壓庫存。而總部卻疏於監控，不能及時調配資源。最終爆發問題。“如果內部反應機制更快，ERP系統真正發揮作用，這樣的問題是可以避免的。”這位董事反思説。
結果，王佳芬主導的“第三輪擴張”也是光明歷史上規模最大的一次對外擴張終以滑鐵盧結束。
事實上，王在創業之初便意識到了在上海發展奶業的先天不足：上海沒有富足的奶源基地。1994，在得知聯合國將於一年後停止對中國的奶粉援助之後，全心準備參與市場競爭的王佳芬於次年在黑龍江創設了光明在外省的第一個奶源基地。在光明的發展歷程裏，王佳芬將它視為公司的第一次對外擴張。此後，光明乳業召開“戰略會議”，除了擬定在內蒙古的呼倫貝爾增建一個奶源基地實施“北奶南調”，這次會上也敲定了1996年及以後擴張路徑。其基調則是：沿着長江走。到1998年該戰略執行完畢，光明取得了驚人的戰果。“華東市場就是這個時候打出來的。”王佳芬説
在啟動又一輪擴張戰略之前，事實上曾經有人勸説過王佳芬。荷蘭合作銀行其時正在為光明乳業的服務企業提供項目支持，王佳芬就擴張問題曾與該行當時的中國區總經理展開討論。對方給她的最終建議是“先守住華東市場，等賺夠了錢再出去收購，這樣比急着進軍全國要實在得多”。
據稱，這亦是達能的態度。國外的通行做法是觀念上不求規模最大化，只要求利益的最大化就好了。
王佳芬的電腦裏至今仍保留着他們的建議內容，但它並沒有被採納。其時，王已經與諸如法國達能、賽諾非、美國的家庭用品公司等國際行業巨頭有了廣泛接觸，“跟他們打交道下來，有了一個非常強烈的概念：人家都是跨國經營。所以我覺得要做一個能長期發展的公司，就必須走出去。”而對於荷蘭合作銀行的建議，王佳芬則認為他們的出發點可能過於狹隘：一個華東市場就已經比整個荷蘭大很多了，當然會讓他們覺得足夠。
此次外擴的思路是將之前的“佈線”整合成面，並最終通過6大中心城市輻射全國。外界謂之光明“讓全國一片光明”的口號，正是在此時達到高潮。
但光明此時出走，情勢已經發生微妙變化。它的擴張已經受到競爭對手的干擾。一方面，伊利和蒙牛的強勁走勢讓光明如芒刺在背。同時，由於新希望集團和新疆德隆加入乳業戰團，在很多收購之中不僅收購成本被抬高，“公司資產的評估和研究也因此無法像平時那樣做到最細緻。”王佳芬坦言。
2000年2月光明着手準備上市，出於“募集資金要有項目”的考慮，收購的步伐又不自覺被加快——短短几年裏，光明席捲了共計近四十家地方企業。
這些被匆匆打下“光明”標籤的資產背後所藴涵的風險，甚至連王佳芬自己也未曾料及。在完成對江西、天津的地方企業收購後，光明的企業管理輸出更是遭遇到許多抵制。
“與地方公司的磨合特別的累，很大程度上，因為很多是地方國企，我們更多承擔着國有企業改革的任務而不是企業發展的任務，”王佳芬感歎，“這耗盡了我們的時間和精力。”
而在光明乳業2004年年報，江西光明英雄、天津光明夢得、涇陽光明和北京光明等至今虧損。
早在出事之前，王本人已經轉變思路，“從一開始爭取做銷售額到後來注重股東回報和盈利能力的增長”，姚方稱。去年，董事會否決了她提出的收購新希望乳業的提案，這給了她一個明確的信號：“股東真正希望你做的是什麼”。
“基因”
很長一段時間，王佳芬同時在擲兩枚硬幣。一枚是“做大還是做強”，另外一枚是“做還是不做常温奶”。
2001年，一直以城市保鮮奶走天下的光明乳業正如日中天，它接管了達能在華的兩家企業，銷售額實現50%以上的增長。它繼續保持着銷售額全國第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優異記錄。2002年上市後，光明的銷售額更是自35億人民幣躍至達50億元。
但是快速擴張帶來的種種問題還是讓光明疲於應對，而光明雖然通過擴張佔據了各大重點城市，卻各自為戰的地方子公司遲遲不能複製光明在保鮮奶方面的優勢。結果卻讓低價的常温奶長驅直入。結果導致此後全盤被動。王佳芬説，這是光明“公司基因”的問題。
作為一個行業的領頭羊，光明很早就已經意識到了變化來臨。斯時，背靠草原優勢主攻利樂包裝常温奶的伊利和蒙牛已經相繼發力。 “那時候，我們對於要不要做常温奶展開了激烈討論。”一位直接參與決策的前光明高層人士告訴本刊。
這個過程中，光明對利樂包裝持一個觀望態度，一部分人認為，光明應該早點介入，另一部分人認為光明沒有這樣的資源，還不如不做。
“管理層假想了其他城市與上海的條件是一致的。”崑崙證券的分析師吳剛説。但事實上，大多數地區對牛奶的認識都要弱於上海。在這種環境下，冷藏鏈條的有效延伸勢必導致成本太高——而保鮮奶要跟低價的常温奶拼市場，需要的是降低成本。光明乳業似乎完全沒有意識這一問題的嚴重，吳剛據此判斷。待光明醒悟，“已經來不及了。”
另外就是討論怎麼做，有兩個方案，一個就是認定這個產品有足夠的生命，足夠長的生命期，有足夠的時間段去投入打開這個市場，獲得盈利。還有一種干擾策略，不讓對手有機會掘第一桶金，寧可犧牲利潤也不讓對手強起來，國際上強的企業都是這樣做的。但光明同時面對兩個競爭對手，財力也受限。回過頭來看光明的策略，其實一直沒有明確。
在討論臨近尾聲卻仍沒有得出明確結果的時候，達能集團中國區總裁秦鵬吐出了一句話：follow，following(一旦跟隨，永遠跟隨)。
秦鵬的説辭可能更代表了達能公司的利益——達能並沒有常温奶業務，發展常温奶只可能分散光明在達能酸奶方面的投入，他顯然不願如此——但他所表達的“企業必須要有自己特點”意思，深為王佳芬心動。
常温奶的討論就此打止。待到光明一年後意識到不得不跟進之時，它已經演變成王佳芬所言“改變了中國人喝奶習慣”的局面。
羅蘭貝格中國區合夥人顧光在接受《環球企業家》採訪時説，這是光明最大錯誤判斷。顧光正是伊利在常温奶品牌和市場運作方面的戰略顧問。
王佳芬表示無奈。其深層次原因是，光明是在八十年代歐共體和聯合國援助中國奶業項目中重點介入這個行業的，而援助的項目，正是保鮮奶。而從1993年援助光明乳業建廠，達能方面的人士就曾依據行業發展軌跡角度告誡王：城市的乳品公司要做保鮮奶，如果你做常温奶的話，因為不在奶源很便宜的地方，別人很容易低價衝擊你的市場，只有把做新鮮奶的壁壘建立起來，才有根本競爭力可言。“我們的技術、人才、管理優勢都在這上面。”
唯一沒有料及的是，中國奶業市場的發展似乎註定了有一段常温奶的歷史。王佳芬坦陳現在的局面：這是一個顛覆性的產品。
光明不得不打亂麥肯錫原本設計好的戰略架構。當時麥肯錫的設計是奶粉、酸奶、牛奶事業部，但是後來為了針對崛起的伊利和蒙牛的常温奶，光明着重開發了常温事業部，其它兩部門是保鮮事業部、奶粉事業部。常温和保鮮之間本身就是競爭關係，這樣在試圖擠壓對手的同時也擠壓了自己的產品，不同於伊利只做徹底的常温產品，而光明是把全線的產品都分解了，產品鏈做的很長。
那位不願透露姓名的董事會成員向本刊透露説，“光明的壓力很大，特別是同樣做保鮮奶的三元乳業業績也一路下滑，給了王一個很強烈的刺激。”2003年，光明的行業地位已經落至第三；2004年，光明乳業主營業務收入只是略增長了13.45%，而伊利主營業務收入同比增長38.67%。
人事
當王佳芬以“公司基因”闡釋對常温奶的錯失時，外界感受到的則是這個老牌乳品公司的傲慢。一位參與光明爭奪雲南奶業基地收購的前高層人士對本刊説，當時光明的收購兵敗雲南，並非完全因為價格，而是過於輕視被收購對象，“我們頻繁在跟對方接觸，光明的幾個人加起來也沒繞幾圈。沒有誠意，怎麼可能成呢？”
一位與光明多有業務接觸的人士甚至將其稱為上海“大都市人的優越感”。 “王很有理想，希望能按照現代商業規則做事，但是下面做事的人心胸不夠寬廣。光明的技術是很高的，但面對地方市場上的消費者，欠缺一種學習的心態。因為管理層主流是上海人。
這種久居華東老大的心態甚至讓光明至今不適應與各地經銷商讓利。“因為以前，我們市場部門的人士沒有碰到過這樣的事情。”王佳芬説。知情人士向本刊講述了以下細節：在上海環球東亞富豪大酒店，光明乳業召開了全國經銷商大會。待至王佳芬演講時，她首先演示了自己參加全國人大會議的PPT文件；後來，一位經銷商抱怨説：牛根生跟我們開會，談的都是大家一起賺錢，如果我的公司做大了，我就帶大家到紐約開會；可我們過來光明，機票都要自己買。
那位匿名的董事坦承：“我們最痛苦的就是管理的問題，管理層老化，都是五十歲的人，新的空降兵來是來了，譁又走了，所有的事都是人做的，擴張再大，管理的問題解決不好，等於白搭。光明弱就弱在這裏。”
這一切，原本都在王佳芬的謀劃之中。至2001年聘請著名諮詢公司麥肯錫設計實現擴張後的新管理架構之時，光明的人才引進計劃已經實施了2年。而其標準，“一是找在外國公司待過的人才，二是能夠與光明的文化融合。”
林豪正是在實施這一計劃中的標誌性人物。林是黨員，曾任復旦大學世界經濟研究所助教，也具有在多家外資企業的工作經驗，1999年，王佳芬將其招致麾下，委任市場總監、銷售總監，後至副總經理。
在林豪之後，亦有周振翔、楊海欣等空降兵升至副總經理高位。但自2003年始，這幾位高管又兀自離開。林豪轉投新希望集團，楊海欣則接受了惠爾浦中國區總經理的職位，而周振翔接受了一家美國公司的中國區職位後，目前正在總部培訓。
王佳芬坦言，林豪進入光明後面臨最大的一個問題是“對話的人不夠”。林習慣了用“寫MEMO”的方式與各個部門進行溝通，卻無人迴應。這些部門的“老人”，要麼因為內部責任劃分不清不知道自己該如何答覆，要麼習慣了打電話，“害怕白紙黑字落下把柄而不回”。“有一段時間，新老的矛盾是蠻尖鋭的。”王佳芬説。
記者曾問上述董事會成員，“光明為什麼不能把自己控股的分公司牢牢控制住？”答：“光明沒有黃埔軍校。在事業部制下，企業比較容得下人，老總可以拿一個事業部試驗，成功了，就可以以儆效尤，但光明就那麼幾個位置，老人們都佔着，讓林豪他們給他打下手，起了衝突平衡誰好？”
2001年前後，光明準備上市前夕，國內MBO安排的高手榮正諮詢公司總裁鄭培敏曾多次與光明管理層討論關於管理層持股的問題，公司內部在上市前呼聲也很高，她當時本想“一應俱全”，但是最後，“因為本質上不合法，王佳芬還是決定不做。”
光明乳業2004年年報顯示，董事長兼總經理王佳芬持有458697股，副總經理兼董事呂公良持有201200股，副總裁張華富持有144500股、副總裁郭本恆持有93100股。
鄭培敏的評價是：光明管理層持股，是國內目前最公開，最透明的一次。光明的管理層持股非常簡單：就是拿03年的獎金，來購買04年的股票。7個管理層，600萬獎金。扣完完税以後，即使是王佳芬本人，大概也就是二、三百萬左右。王佳芬今年年初在成都的時候，還跟一個熟人感歎説：這幾百萬，拿了還不如不拿，惹了一身是非。
但不管怎樣，王佳芬並沒有能像TCL的李東生、聯想的柳傳志一樣，通過上市，為跟隨她多年打拼的老下屬們提供一條合法的退出通道。
王曾經做過這樣的一個嘗試，給事業部計算期權，但是後來停止了，因為受到了多方的質疑，理由是給付的對象不確定，規則也不透明，意見就很多，也就走不下去了。
底氣
在對光明乳業過往13年的管理中，王佳芬至少有一點無人爭議：接受採訪的光明內外人士均向本刊表示，她是一個沒有私心的領導者。正是由於她自就任伊始便開始致力於引進達能等優化公司股東結構的努力，這家上海市的老國企才得以具備今天的國際化形象——而可堪比較的是，除了上海家化，上海曾經眾多著名的消費類品牌如今都已雨打風吹去。曾經也有什麼副區長之類的政治誘惑，但她都拒絕了。
王佳芬認為光明還有時間。而她的底氣，正是來自多年來不斷致力於公司優化的各種沉澱。儘管外界將林豪等人的離職看成是光明“國際化”征途的反向風標，王佳芬卻認為，這一干人已經實現了對光明整個人才制度的撬動作用，“兩年以後我們的薪酬方式發生了根本性的改變，實現了崗位工資。接下來人力資源政策的改變，形成了一個市場的人力資源部。光明已經激活了。”
11個省級分公司的總經理人選問題也已經得到解決。“上半年我換了六個總經理。”王佳芬有些興奮，他們中均有多年的市場和團隊領導經驗，且“非常認同光明的價值觀和使命。”而為了加強人才儲備，王佳芬同時啟動了諸如培養總經理的“曙光”、培養中層經理的“啟明星”、管理培訓生的“春芽”等梯隊人才計劃。
在鄭培敏看來，光明跟達能更進一步的合作是遲早的事，達能決不可能甘心目前這不到8%的股份。而只有藉助達能，光明也才能強化自己在保鮮奶方面的優勢。
王佳芬並非認為保鮮奶做不大。“強勢領導，紮實的市場，做好了，也夠我們的了。”她在廣州、武漢等地的分公司業績顯示了這種可能。在武漢，光明分公司的納税貢獻直接引起了當地政府的重視——甚至獎勵了主要管理層三輛轎車。
保鮮奶將光明拖入了低谷，王佳芬也把希望寄託在它上面，“我們以前説三十年河東，三十年河西；現在競爭這麼激勵，一兩年就是個轉向。”。而酸奶則是光明的另一隻大手，它一直保持了第一位的市場佔有率。
而最大的改變，則無疑是王佳芬本人。這位好勝的管理者如今已經更加冷靜：“以前我追求了過多的第一，規模、上市公司利潤、產品的高端；經歷那麼多風風雨雨，我覺得老大有很多種。現在我把企業的生存，長久的發展，看得更加實在。”（李波、劉婧）
來源：《環球企業家》
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