小澤秀樹：佳能中國的“特別”舵手

小澤秀樹是一個“很特別”的人。他在大學期間學習的是法律，最初想做一名檢察官。後來陰差陽錯師從一位研究被害者的教授，專業變成了犯罪學。不過，小澤最終選擇了在佳能公司擔任銷售員的職位，而且在佳能一干就是33年。

4月10日，對於已經來過北京50多次的小澤秀樹（Hideki Ozawa）來講意義有所不同——這是他以佳能中國區總裁兼佳能亞洲營銷集團總裁的身份在北京度過的第一個星期天。

1973年，畢業於日本慶應大學法律系的小澤秀樹卻選擇了就職於佳能照相機事業部，開始了他在佳能漫長的工作旅程。3年之後他已經能夠完全熟悉自己工作的一切細節，開始對大公司中普通薪資員工的生活感到厭倦，也在如何繼續挑戰自我的問題上陷入一種迷茫，因此他向佳能申請了一週假期，加上五一的7天休息日，25歲的小澤秀樹與大學同學一同去了印度。

他在Bombay、Benares和Agra之間旅行，也許是出於對自己的職業理想的尋找，這次印度之旅改變了他的人生觀。“我受到了巨大沖擊，看到了世界上還有這麼多與我身份、背景完全不同的人，他們有不同的想法，有不同的經歷。”小澤秀樹説。

和很多日本職業經理人一樣，小澤秀樹從出生到進入佳能工作一直都比較順利，周圍的人也差不多有相同的環境、背景、教育。“我發現自己以前只是習慣於從外觀上看事物，漂亮的、潔淨的就會產生好感，不乾淨的地方就儘量迴避。”小澤秀樹説。不過，印度的這次經歷讓小澤的思想發生了改變。

一天中午，小澤在印度的某個城市等候公共汽車，他聽到了招呼聲，一個男孩正從旁邊爬過來和小澤用英文打招呼。這個男孩14歲左右，他沒有雙腿，而且衣服破爛不堪。起初，小澤在心理上還存在着輕視和戒心，但是在交談之後，男孩訴説自己理想時眼中綻放出的光芒讓他震撼不已。“我開始反省自己。我第一次意識到，世上有很多外表上看起來不是很潔淨但是心靈美好的人。”

在小澤秀樹看來，那一刻給他帶來的震撼至今仍影響着他。從印度回來，小澤秀樹開始在佳能各地的分公司工作，先後擔任佳能新加坡有限公司照相機事業部總經理、佳能香港有限公司副總裁、佳能銷售香港有限公司總裁兼首席執行官以及由佳能香港有限公司和佳能銷售香港有限公司合併後組成的佳能香港有限公司總裁兼首席執行官、佳能新加坡有限公司總裁兼首席執行官，直到2005年4月，成為佳能中國區的操盤手。

小澤秀樹在佳能33年的工作歷史中，除了有兩年回到日本工作之外，其餘時間都在海外度過。接受了多元化文化思想的小澤秀樹對中國的古詩很感興趣，他能説一口流利的英語，也會幾句不太流利的中文——文化的多元化在小澤身上體現最明顯的是在管理風格上。

與其他日本企業的管理者大大不同，小澤秀樹具備日本與西方雙重管理思想。

他推崇公平——無論中國人還是日本人，作為佳能員工，對一個人的評價基於他的表現；他並不欣賞“很多日本人整天都工作得很辛苦”，而更希望員工“工作時盡情工作，休息時盡情休息，努力享受生活”；但同時小澤秀樹對員工的要求又體現了日本經理人的苛刻，即“無論年齡、性別，惟有努力工作才能獲得回報”，他也嚴格地遵循着“成果主義”的原則：只有取得工作成果才能得到承認。

“今後我們將在整個亞洲銷售集團內逐漸推行本地化，大力提拔當地優秀員工擔任管理職位。我希望佳能所有員工都可以全心全意地為佳能公司服務，為公司的發展貢獻自己的力量，同時佳能也將為大家提供廣闊的事業發展空間。”小澤秀樹説。

事實上，在過去的三個月中佳能中國區的職員已經能夠感受到小澤秀樹與前任總裁足達洋六的區別：剛剛升任佳能美國區總裁的足達洋六是一位十足的從管理層中晉升的領導者，而小澤秀樹的一路升遷卻自始至終得益於在銷售崗位上的脱穎而出——即使在SARS期間，小澤秀樹通過一系列促銷活動也使管轄內的銷售額增長了54％。

也許正是這種“出身”的不同，使小澤秀樹更傾向於實幹。這位履新不久的新任總裁已給佳能的中國區員工頭上吊了一個高高的籃球筐，等着員工完成2005賽季的得分——2005年佳能全亞洲的銷售額目標是25億美元，目前佳能中國的目標是5.7億美元，是2004年的126%。

“到2006年底我更希望在中國的銷售額可以達到10億美金。我們的目標是讓作為佳能亞洲營銷集團總部所在地的佳能中國領跑佳能亞洲的銷售數字。”小澤透露的數字意味着，作為擁有13億人口的巨大市場，中國還有巨大的潛在發展空間——2004年佳能全亞洲的銷售額大約23億美元，約15億美元來自佳能南亞的銷售，其中4.51億美元來自中國。

目前小澤秀樹管轄着佳能中國三個大區域的總部和12家分公司組成的銷售服務網絡。在前任總裁足達洋六的鋭意開拓下，佳能（中國）已經完成了銷售代理體系、物流運輸體系、IT管理體系、售後服務體系的整理和建設，初步形成了較完善的銷售服務構架，為佳能（中國）進一步開拓市場、擴大銷售業績奠定了良好的基石。

“中國的發展毋庸置疑。雖然現在中國的購買力還不是特別強，但增長速度快，今後的增長潛力非常可觀。然而在日本，增長速度已經很慢，只有2％左右。”小澤秀樹説，“在狂風暴雨之下，必有勁草，我和佳能中國就要做這個勁草。”

作為佳能亞洲營銷集團總裁，小澤還同時負責管理佳能在除日本和韓國以外的全亞洲地區的營銷工作。

因此，2005年對小澤秀樹而言是至關重要的一年——隨着WTO協議的履行，政府將放開進出口經營權並減讓關税。這意味着，佳能（中國）有權直接進口並銷售在中國以外地區生產的產品，銷售的產品種類及市場開拓力度都將會有大幅提升。

中國市場既是“天使”，又是“魔鬼”。儘管這個成功與挫敗極度轉換的市場使小澤秀樹十分興奮，但擺在他面前的形勢依然不容樂觀，索尼、三星等公司對中國市場亦志在必得。小澤秀樹無疑要抓住中國這個正在呈井噴狀態發展的市場——利用他所擅長的營銷技巧，擴建渠道和售後服務。

“我們眼前的目標就是讓客户從滿意度（CS）向客户愉悦度（CD）轉移。”小澤秀樹説，“佳能的終極目標將是追求客户愉悦度。而作為一名高管人員，我的最終目標是增加銷售額，獲得利潤，並提高佳能中國公司對亞洲地區的貢獻水平。”（任雪松、楊陽）

來源：經濟觀察報