TCL前營銷公司副總杜建君：預留退路不叫創業

他曾經是TCL集團裏獨擋一面的人物，現在TCL的不少高層都曾經是他的手下。但今天的他仍在為二十幾號人、一年五百萬的銷售額奮鬥着。他説因為他想自己掌握自己的命運，哪怕失去讓人羨慕不已的實惠。杜建君，這位執掌深圳市麥肯特企業顧問有限公司和中國營銷傳播網的董事長，幾番身份變化，就是要擺脱職業經理人的被動，他要自己做主。

“我曾經是一個教師，現在出來做銷售，一無所有，從最底層的櫃枱站起，您也有同樣的經歷，當時什麼感覺呢？”6月24日，北大，一位慕名而來的年輕人問杜建君。

“大道如青天，我獨不得出。就這感覺吧。”

杜建君，深圳市深遠顧問機構董事長，曾任TCL銷售公司營銷副總，集團公關部部長，大區總監、分公司總經理；香港創維集團營銷副總裁兼市場總監。2000年投身顧問行業，參與創建深圳市麥肯特企業顧問有限公司和中國營銷傳播網。

醫師轉行銷售“風聲水起”

他的第一個身份，是河南洛陽某企業職工醫院的醫生。近10年時間，調動無門，進修無望，考研不準，家庭負擔重卻薪水微薄，杜建君自言“5年沒進過銀行”。

“作為一名醫生，我所不知的事，我就不能行動。”從醫的經歷，讓杜建君得到很多樸素的人生沉澱。

他説醫生與病人，是強者與弱者之間的關係。怎麼傳遞人性關懷，如何體現對人的尊重，強調溝通，善於抓主要矛盾，迅速決斷，這對以後的企業管理者角色，打下了較深厚的基礎。

“壞事不變成好事，那就只能留下痛苦的塊壘，不會變成財富。”這是杜建君總結他第一個10年的經驗。

1992年6月15日傍晚，在一場南國的大雨中，杜建君非常“落魄”地邁進了第二個職業階段：南下打工。

就像《人生》中的高加林一樣，杜建君忐忑不安而又無比熱切地追逐希望。從洛陽到廣州，從東莞到惠州，中途遇長途汽車中途撂客，被賣了兩次“豬仔”。晚上住在又黑又破的“10元店”裏，“像漂在大海上的一葉孤舟，倍感淒涼。”杜建君醫生的標籤逐漸揭去。

但沒到一年，杜建君就迎來了他職業上的一次重大改變：他利用惠州市組團到北京統一招聘的機會，不僅把南方通信的展台用心佈置了一番，並超額完成了招聘任務，而且還積極幫助TCL電子集團公司副總經理吳柯完成了招聘任務。

結果，從北京回來後，正在二次創業的TCL電子集團就點名要他過去做企管部人事主辦。

上班踩自行車，住農民房，工資低。這是杜建君初涉TCL的三大印象。但是杜建君充分感受到“被人需要”的快樂。

杜建君有個觀點：“我不怕被別人一眼看穿，這樣反而降低了別人賞識你的成本。”據説，李東生第一次找杜建君談話時，認為他進入企業有點可惜，甚至要幫他介紹當地醫院。“他看了我寫的簡歷，他説小杜啊，做企業不浪漫，更不能浮想聯翩。”但杜建君的一席話，讓李東生“一眼看穿”了：“我説，李總你放心，我做醫生做了很多年，醫生不能浪漫的，但是做企業不能沒有任何的想象力。”

此後，杜建君在TCL一路飄紅：他管理保安，撥亂反正，與當地爛仔化干戈為玉帛；他處理“食堂罷工”事件，恩威並用，讓2000多人的“口糧”問題得到質的改善；他遠赴廣西邕寧縣處理彩電燒機事件，不僅使當事人化怒為笑，而且成了TCL產品的“金牌”用户；他在1995年春節利用探親機會，提出對“鄭州市場不見TCL彩電”的解決方案，於是，總部領導在連續兩個小時內的會議中，三易決策，最終李東生拍板，讓他組建並出任鄭州銷售公司的總經理。財權、人權總部不得干涉。

1996年，當杜建君因帶領團隊創造年銷售近2億元奇蹟時，TCL在鄭州召開全國銷售人員現場推廣會（全國惟一一次），此時的杜建君達到了他職場的高峯，用他的話説，就是“風生水起”。此後的三年，這個文弱醫生在河南一省拿下近5億元銷售額，讓眾多營銷高手大跌眼鏡，而當年杜建君“速度戰勝規模”的經典案例至今仍是眾多MBA學院的必修案例。

“預留退路不叫創業”

　從1996年開始，持續至今的家電價格大戰，以及後來的廣告大戰、渠道大戰、服務承諾大戰等，都在説明一個問題，價格本來就是市場經濟的基本要素之一，但過分地依賴這一槓杆的作用，以及過分依賴廣告傳播的力量，都是目前許多中國企業還沒建立起完善的營銷體系所致。

“這也可從一些國有老牌家電企業不敵新興的國企及民企，大打廣告牌的企業紛紛落馬中得到證明。”杜建君説，而他最終選擇了諮詢業，創建了中國營銷傳播網，原因也正起於此。

“中國6000萬的營銷隊伍素質還參差不齊，有提高的要求，這就是市場，我的專長所在就是做市場，所以我從幾個企業中退出來，專職做起了這個。”

而互聯網的出現使便捷、自由、靈活的交流成為可能。2000年6月，杜建君出任麥肯特企業顧問公司董事總裁，與投資人共同創辦了中國營銷傳播網。網站通過最便捷的互聯網手段為中國企業提供互聯網時代營銷戰略諮詢服務，為中國營銷人提供了網上交流、資訊查尋、在線培訓等綜合服務。

“我們不是所謂的燒錢上市的網絡公司，網站不是我們的全部。”杜建君坦然地回答記者對網絡泡沫的疑慮。

不過他很快發現，一切從頭開始的滋味遠比最初設想的艱難更加殘酷。“創業第一是不願看賬本，第二是不敢想發工資。這是原來我沒聽説過的事情，原來在大的企業想不到這些，就是如何花錢，如何做得更大。”

杜建君不太願意對記者多談創業的艱難，三年走下來，賺的錢雖説不到當年一個TCL老部下的1/10，不過他很樂觀，因為市場驚人，商機無限。在改革大潮中長大的中小企業們正在遭遇普遍的發展瓶頸，尋求第三方幫助成為他們的必然選擇。

“寧跟好老闆，不做小老闆。我怎麼不知道前路艱辛？有500萬而只拿出300萬創業，預留200萬作退路，這種心態不叫創業。我現在埋下種子，讓春芽在黑暗中感受大地的温暖，等待它破土而出。”杜建君説。

渠道生意經

1995年初，杜建君受TCL集團公司委託，赴河南獨立創辦鄭州TCL電器銷售有限公司，任總經理。成績突出，各項指標年年第一，為TCL集團營銷網絡的建設、完善和創新發揮了重要作用。其間參與了TCL兼併香港“陸氏”和北上兼併新鄉“美樂”等重大活動，參於策劃了TCL應對長虹降價的“擁抱春天”快速跟進方案等。

杜建君也講課，也和這些美國大師一樣開論壇，只是他的價碼低得多，一趟下來滿打滿算幾萬塊人民幣的進帳，不過深遠顧問的諮詢師們認為這不具備可比性。

深圳深遠企業顧問有限公司諮詢師吳洪剛説道：你要把他看成一個產品，除了本身知識的價值之外，你包裝得好，就可以做一個商業化運作。

2001年成立的深遠顧問公司主攻企業營銷和市場網絡，杜建君既是老闆又是金字招牌，他在中國家電市場馳騁沙場的深厚功底讓企業很是信服。他的部下説，就憑這些，在市場營銷這塊，麥肯錫的洋顧問也不一定做得過杜建君。

一線工作，火線經歷，杜建君對營銷渠道有着自己獨特的瞭解。

“這幾年我在外面做市場調查，冰紅茶的市場滲透策略很值得借鑑，一個電話亭，一個報攤的，一個老太太的小賣鋪的，這些都是渠道的模式。”

“城市市場的渠道業態的多樣性和扁平化成為趨勢，但中國廣大的縣域三、四級市場正處於啟蒙、接軌和升級的階段，娃哈哈正是這方面的榜樣。”

“現在真正的有戰略眼光的企業家，在投資真正的渠道中，恰恰不會在市中心折騰。因為中國的長江三角洲，珠江三角洲，天津的渤海灣，很有可能在不到10、15年時間內將會形成城市羣，將不亞於東京灣地區，在城市羣中間，扎針點穴，建立大商城，絕對是有巨大的商機。

杜建君到東北，到蘇寧的總部，“運籌瑤池、逐鹿關外，真是氣吞山河了。但是我們有這種壯烈的胸懷，我們的路一定要走穩啊！中國的管理水平真正是要練內功的，抓機會是到處有機會的，不要光抓機會，忘記了自己的基礎性。”採訪最後，杜建君向記者感言。

來源:天府早報