西門子的人力資源管理

西門子公司是德國最大的私人企業之一，也是世界知名的跨國公司。西門子公司之所以能發展成為璀璨明星，離不開公司對人才的重視，那麼西門子是如何進行人力資源管理的呢？

知識考核只用5分鐘

據西門子中國區人力資源部負責人介紹，西門子公司人事部經理的日常工作之一是訪問高等院校，在那裏，他們首先尋找的是“企業家類型的人物”。他們對未來的“企業家們”的基本要求是：良好的考試成績、豐富的語言知識，實習成績良好。此外，還向他們提出一些更高的要求，諸如有廣泛的興趣，有好奇心，有改進工作的願望，以及在緊急情況下的冷靜沉着和堅毅頑強。

在西門子，招聘人員考核應聘者時不單看知識，而是把知識、經驗、能力三方面結合起來。其中能力考核佔40分鐘，考察經驗花30分鐘，而考察知識僅用５分鐘就夠了。在他們看來，一個人的知識量，兩三年的時間就可以改變，經驗也會隨之改變。但是，能力的提高是很慢的，所以西門子考核人才時特別注重他們具備的能力。

應聘者一旦成為西門子的一員後，他從第一天起就會感覺到公司特有的文化和人力資源管理方式。比如説新員工第一天上班，他報到後就會發現，自己的電腦已經擺好了，桌子上還會放着一盒剛印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。據稱，這樣做的目的就是讓新員工有一種温暖的被關注的感覺，從而儘快地投入到工作中。

CPD體制溝通無極限

為了瞭解員工內心的想法和讓員工更好地成長，西門子公司制定了一個稱為“CPD（Comprehensive Personnel Development）”的溝通體制。

“CPD”流程由CPD圓桌會議和CPD員工對話兩部分組成。CPD圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議的內容包括：1.參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測；2.回顧過去一年的業績；3.提出改進後的與業績掛鈎的薪酬體系；4.制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施；5.為員工提供發展渠道——充分預測潛能的培育計劃。該計劃包含青年管理項目、技術培訓、管理培訓以及與之相協調的工作輪調、項目任命、薪酬調整等。

“CPD”員工對話在一年中隨時持續進行，由經理人員和員工直接開展，並在年終填寫“CPD員工對話表格”。這些表格經過彙總成為圓桌會議的重要參考。員工對話的內容涉及：1.員工職能及責任範圍；2.業績回顧及未達到預期結果的原因分析；3.潛能預測；4.未來任務及目標設定；5.員工完成目前職能要求及未來任務的能力評估；6.員工本人對職業發展的看法；7.雙方共同商定的發展措施等。

總之，CPD圓桌會議上對有關員工發展的所有方面（潛能、薪酬、管理學習培訓等）做出明確的決定和計劃，並保持一致性，即不分國界、級別、部門地溝通。

薪酬不是最重要的

外企的高薪水一直是吸引人才的原動力，西門子為員工提供優越的薪資與福利，更會為表現突出的員工提供高薪，或進行頻繁的加薪。但長期來説，西門子不會依賴於用高薪留住人才。西門子認為，無論員工的需求是什麼，公司都應該明確工作出色的人應多拿報酬。工資發放原則應體現以下四點：一致性；對外有競爭性；員工貢獻得到很好反映；具有説服力，敢於公開。員工的工資決定於崗位、業績。薪酬重要，但不是最重要，對於員工而言最重要的是發展機會才，因此公司會為員工提供儘可能多的發展機會，幫助員工實現職業目標。作為全球最大的多元化跨國公司之一，西門子公司能為員工提供多種領域、性質各異、豐富的發展機會。

當然，給員工提供更多的更好的發展機會是基於員工自身能力的興趣愛好基礎上的。西門子致力於留住有潛力、優秀的人才，但並不是公司一廂情願。西門子認為，員工應該有主見，熱情活躍，喜愛本職工作。因為，從事自己不喜歡的工作是難以做出成績的。如果你對目前的工作崗位不滿意，而其他的工作崗位又更適合你，那麼你可以進行內部跳槽。對西門子而言，公司招聘的渠道很多，在報紙上登廣告，參加人才招聘會，找獵頭公司等等，但公司首選始終是內部選才。他們認為，這種肥水流入自家田更利用員工的成長，也利於減少公司的管理成本。

西門子的員工一直很低，其原因就在於用發展空間留住優秀的人才。公司在招聘人才時，一般要求應聘者的能力高於所聘崗位一級甚至兩級，而不僅僅限於所聘崗位的要求，聽起來每個崗位的員工者有些大材小用。實際上，公司這樣做是為員工下一步發展創造條件，可謂用心良苦。西門子公司對於工作勤奮、不斷進取的員工提供了晉升機會，員工在工作一段時間後，如表現出色都會被提升，即使本部門沒有職位可供提升，也會安排到別的部門，優秀員工可以根據自己的能力設定發展軌跡，一級一級地向前發展。由於這樣的公司文化，西門子還提出這樣一個口號：員工是公司內的企業家。

企業內部的訓練計劃

“員工是公司內的企業家”在西門子並不是一句空話，為了讓員工成為真正的公司內的企業家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機會。

當一個公司遇到棘手的問題，公司的一般做法是花錢到外面找昂貴的管理顧問來解決，但西門子卻不這樣。西門子在實踐中摸索出一個妙招——開設一項企業內部的訓練計劃。這個“企業大學”像一般的MBA訓練課程一樣，分析、討論案例。不同的是，這些學員都是西門子的分析人員和工程師，而且討論的案例都是西門子內部碰到的問題。比如，幾個不同部門的經理人組成團隊，針對一個發生在其他部門的問題進行案例研究。接下來這個團隊必須想出一個方法，並且論證此方法是否可以為公司節省費用，成員們之間相互辯論。一旦執行新方法的計劃得以通過，團隊成員必須在完成本職工作的同時，無償協助甚至撥出時間來解決這個棘手的問題。

然而，處理這些問題所需的專長並非這些“學生”原本所具備的，這些“學生”在接到組成團隊的同時不得不與其他部門結成“策略聯盟”，從而學到自己原本不熟悉的能力。西門子的這種管理培訓得以成功實施的根本在於，大膽打破部門界限，管理者必須跟這些來自別的部門的“有潛質”的員工甚至是國外的“學生”一起交流、碰撞，最終解決問題。而對於西門子這個在全球190多個國家擁有44萬員工的跨國企業來説，沒有什麼比這些更重要的了。

西門子公司內部設有“管理人員培訓部”，它負責對工作人員進行觀察，並且定期同他們及其上司談話，最後提出對工作人員繼續使用的建議。此外，西門子公司還特地設置了幹部培訓中心和基層管理培訓中心。每年都有很多公司管理人員參加培訓。在培養管理人才方面公司針對專業技術能力、激發和調動個人及團結力量的人事能力、將內部和外部利益協調統一為企業整體利益的能力進行培訓。前兩種能力的培訓主要針對基層和中層管理者，第三種能力則是專對高層管理者而言。事實證明，這些培訓內容和方法，極大地增強了管理幹部的素質和能力，對培養公司內的企業家起到非常重要的作用。

公司簡介

成立於1847年的西門子早在20世紀初就成為在電機及電子工程領域領先的世界性企業。西門子的品牌是德國產品的象徵。該公司在50多個國家擁有500多個工廠，其產品銷往世界190多個國家，全球僱員超過44萬名。

西門子的中國業務是其亞太地區業務的主要支柱，它的全部業務集團都已經進入中國，活躍在中國的信息與通訊、自動化與控制、電力、交通、醫療、照明以及家用電器等各個行業中，其核心業務領域是基礎設施建設和工業解決方案。（李海淑）

來源：財經