聯想公司政治的風向標

險惡江湖以及那瞬息萬變的人性，使得大家長柳傳志常常被夢中驚醒。他對不能完全把握的人和事有着很強的“不安全感”。

公司政治所圍繞的主題，並非大公司浩浩蕩蕩向着性價比的進軍，而是無時無刻不在的對權力、地位和榮譽的追逐，體現了獲取和保持權力所需要奉行的那些顯規則和潛規則。聯想公司或許是中國公司主動曝光內幕信息最多的公司，或許是由於授權太多不懂企業的“名人”去撰寫企業史的緣故。豐富的素材使聯想成為研究公司政治的絕佳標本。

柳傳志是駕馭公司政治的高手

身為中共中央候補委員的張瑞敏，是在國內國際的名位不低於柳傳志的商業領袖。《人力資本》主編孫弘剛日前去青島採訪張瑞敏，曾跟我探討問什麼問題好。張瑞敏有着很深的哲學素養，他擅長於把生活常識概括成激勵人心的經典語錄。這種善於往深處去的人，一定是有許多不為人知的苦惱，一定有無能為力的地方，以至於他只有通過哲學去逃遁。哲學的根基不是博拉圖教誨的好奇，而是根深蒂固的絕望和苦痛。他一定很孤獨。於是，我建議他去問這樣兩個問題：“你孤獨嗎”？“你是經理人還是老闆？”

據説，這兩個問題觸發了張瑞敏的無限感慨。他默默地注視着我的朋友，點點頭又搖搖頭。對第一個問題給了肯定的答覆。沒有人能夠真正理解他的孤獨和苦惱。他習慣了孤獨。他也需要孤獨。他也有時間孤獨。對第二個問題張瑞敏的答覆更簡單：我不知道誰是老闆！海爾改制，曾引起了郎鹹平的關注，更引發了2004年中國經濟界的一道獨特風景。雖然官方的公開言論對郎鹹平的質疑不予支持，但是輿情的壓力，迫使有關當局收回若干改制成命，海爾還只能慢慢等待。説起這些事，張瑞敏對柳傳志流露出欽佩之情。

正是柳傳志，在他們那一批經歷了相同混沌的企業家中，率先把公司整體上市，利用資本槓桿，打造了產權關係明晰的聯想系：聯想控股作為大股東，控制着聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資等五大板塊。柳傳志及其高層管理團隊個人也持有了足以讓他對聯想系的發展不敢掉以輕心的股份。這就從根本上解決公司的體制和動力問題，徹底解決了老闆是誰的問題。難怪柳傳志成為張瑞敏佩服的駕馭公司政治的高手。

“辦公司就是辦人”

“辦公司就是辦人”，柳傳志的這句名言，傳遞着一個老江湖對公司政治的理解。柳傳志同所有成功企業家一樣，有着強悍的形象。明知不仁也要強為。表面上的那種果決，實際上經歷了硬撐下去的隱忍反覆！他們的思想在絕望和恐懼中得到再生並獲得新的力量。正是孤獨無援的困境，激發了他們身上的潛能。確實，在公司發展過程中，如果不能祭起懲戒獎賞的大旗，對出軌者清理和“法辦”，就無法駕馭公司政治的風車。

倪光南以頭撞牆

倪光南與柳傳志的反目成仇，一直是中國現代商業史上最具影響力的博弈典型。他們一個是工程院院士，一個是“中國商業領袖的旗幟”。起初，柳傳志三顧茅廬，請倪光南加盟聯想，併為倪開設“永遠正確的特區”，將倪送上“神壇”。倪光南的“智慧”變成“聯想漢卡”和“聯想微機”。可惜，在巨大的物質利益面前，兩個人展開了肉搏戰，最後倪光南狀告柳傳志不成，被 “掃地出門”。股份和身份盡失。世間沒有神，造神實際上是一種隔離。從若干跡象看，柳傳志原本的計劃也不算絕情，在93年底醖釀股份分配時，柳傳志跟倪光南一樣多。不過，柳傳志沒有想到倪光南為了名分會告狀不止。

1994年，聯想一系列高新攻關項目的下馬。並不是那些項目沒有取得技術成就的機會，也不是那些項目不會給聯想帶來巨大的利益。因為從那一年開始，倪光南開始不安分起來。那些項目或會進一步強化倪光南在聯想的地位和權力，這是柳傳志所極不情願的。他在為生存而拼搏，在為不進監獄而掙扎，發展的事只能往後放。

我們不能做裁判官。沒有人能憑“説法”裁判罪人。但是，如果跳出事件本身，我們或可以有比較通透的理解。可能的解釋是，院士倪光南直到今天也不知誰是老闆！倪光南一直認為，自己是在為組織打工，他有義務向組織傾訴。而忘了或不承認一個現實：柳傳志是老闆！客觀地看，一個平台的運轉，有一系列無形資產在起作用，關鍵看這個平台是誰搭起來的，是誰調動了周邊的關鍵資源。聯想無疑是柳傳志的。他把這個平台當作命來看，以他超乎常人的心智和體能打理着平台的所有細根末梢。柳傳志的意志就代表了資本的意志。院士倪光南在普通人沒有困難的地方反而無影無蹤了。他不識資本真面目，難怪以頭撞牆。

孫宏斌政治意識的覺醒

20多歲的孫宏斌當年憑着熱情與一股蠻勁，1990年被破格提拔為聯想集團企業發展部的經理，主管範圍包括在全國各地開闢的18家分公司。當時柳傳志在香港籌備香港聯想。孫宏斌自以為柳傳志的深意是儘量讓聯想的老人們靠邊，於是分公司的頭頭腦腦基本上都由他一個人説了算。孫宏斌在分公司開始擁有了很高的威信。與元老們的衝突和摩擦也逐漸升級。最後，一紙“孫宏斌權力太大，結黨營私，分裂聯想，聯想要失控！”的告急信將柳傳志從香港拽回了北京。

柳傳志回到北京之後馬上進行了調查，發現孫宏斌的事情確實不是“空穴來風”：外地分公司，人由孫宏斌選取，財務不受集團控制，還有人説希望孫宏斌帶領分公司“獨立”出去。更不可爭議的是孫宏斌居然辦了一份《聯想企業報》，而且在《企業報》的頭版突出企業部的綱領：“企業部的利益高於一切”！善於見微知著的柳傳志，當然知道這樣的文化取向對於他正在竭力倡導的“大船結構”架構的破壞性。

年輕氣盛的他懂得事業的邏輯、懂得調動屬下的積極性，卻唯獨不懂公司政治的風情。他的屬下在柳傳志召集的整風會上為了保護他直接頂撞柳傳志。會後他卻拒不執行柳傳志裁掉這個人的動議，錯過了緩和矛盾的契機。一旦確定孫“不可救藥”，柳傳志馬上快刀斬亂麻，決不手軟。孫宏斌很快獲莫須有的挪用公款罪名被投進了監獄。

在昏暗窒悶的囚室裏，孫宏斌的“政治意識”突然覺醒，他發覺了自己的離經叛道，品味出那左右一個公司運行的潛規則。他竟然天真地想在一個只能通行獨裁的金字塔體系中想另外樹立自己的旗幟，難怪被投進監獄！在柳傳志冷酷無情的外表中，他讀出了那脆弱而頑強的人性。一如母親為了保護幼子與豺狼搏鬥，柳傳志為保護自己視同命一樣的公司，不得不跟他動真格的。他理解了柳傳志。在內心達成理解的那一個瞬間，無疑是他職場生存的成人儀式。他勇敢地接受了這個巨大的真實。

接受現實的孫宏斌，把一切恩怨化為零。他在快要出獄的時候，以一個新人的朝氣主動找到柳傳志承認錯誤。柳傳志對他的坦誠和胸襟刮目相看，並慷慨借給孫原始積累的第一筆啟動資金50萬元，以後還幫助孫宏斌接軌一些重要的社會經濟關係。在公司政治中覺醒的孫宏斌，踩着懸崖邊跳舞，用了10年時間，打造了一支中國地產的百億軍團。在自己的地盤上，當初在聯想沒有獲得的信任和尊重，孫宏斌無保留地授予了他的團隊。但同時也劃清了“零容忍”的底線。不在場上踢球的孫宏斌，對上場人員的拉幫結派格外在意。順馳曾有多名高層領導被解職和開除，原因是他們違反了這個最基本的東西。在公司的發展中如果有人説出話來其他人不敢質疑，孫宏斌就會像柳傳志一樣倍感緊張。平台是他的，你儘可以批評他獨裁，但他不能容許公司除了他以外還能有另外的權威。

孫宏斌與倪光南，今天一個是控制着年銷售額過100億元順馳系的地產大鱷，一個是靠騎一輛舊自行車到科學院上班的院士。説來滑稽，截然不同的歸屬，竟是發端於對一個最為基本問題的不同態度：對資本意志是蔑視還是尊重。起初，倪光南與孫宏斌都缺乏對資本意志的徹底尊重。但是因為倪光南德高望重，神仙不識人間煙火，沒法對凡俗的資本表現出徹底尊重的姿態。而孫宏斌孺臭未乾、幾近於零，故能很容易“迴歸零”。“迴歸零”的孫宏斌認識到資本意志總歸要大行其道。資本的意志歸根結底是大股東的意志，這是財產權力得到承認的必然結果。在大股東的舞台上演出，分派什麼角兒就該演什麼戲。悟透這個真理，才使得孫宏斌一舉成功。應該説引領他悟道的柳傳志功不可沒。

聯想系接班人懸疑

一個公司最大的政治，首推接班人的選擇。表面上看，楊元慶已經成功接任聯想集團董事局主席，柳傳志已經成功隱退。可是，那只是一個表象。當年，楊元慶和郭為兩位青年領軍人物分別扛起了聯想電腦和聯想科技這兩塊聯想集團最關鍵的業務，儘管接班人只能二中選一，但在這兩位愛將中做排除法，好比讓柳傳志斷臂。結果是公司一分為二，各自有一片天地。現在柳傳志依然還沒有決斷。

不過，現在候選的接班人可不僅僅是楊郭二人。進入聯想系接班人候選隊伍的，應該是5個板塊的7個人選。他們是：聯想集團的董事局主席楊元慶、神州數碼的總裁郭為、聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡、聯想集團的首席財務官馬雪徵以及聯想中國的首席運營官劉軍。這幾個人每個人都有可能。聯想系的接班人究竟是誰，還將繼續撲朔迷離一個時期。

媒體被聯想的公司政治誤導了

聯想收購IBM公司PC業務以來，媒體最大的誤區是：柳傳志退位，楊元慶成為聯想的掌舵人。誤解發生在“聯想集團”與“聯想系”的跳越上，也發生在中國媒體對大股東作用形式的陌生上。最早報道柳傳志引退的是中央電視台的新聞會客廳，主持人沈冰與柳傳志的對話彈奏出一個柳傳志引退的樂章。

看上去，沈冰不知道董事局主席與總裁之間的區別，更不理解大股東意志的作用形式。當沈冰説柳傳志是聯想控股的董事局主席時，柳傳志很快作了糾正，強調自己是總裁而不是主席。沈冰沒有理會這個區別的含義，而是按着她的思維慣性，提出退位是否更徹底的問題。政治技巧嫻熟的柳傳志，則順水推舟，言説自己已經完成了從導演到製片人再到普通觀眾的轉變。其實，作為大股東的代表，作為聯想控股的總裁，柳傳志依然擁有一言定乾坤的權力。只不過隨着聯想系攤子變大，柳不能再出任一個方面軍的前敵總指揮一職而已。這個對話也顯示，聯想系並不是有意誤導受眾。所以發生誤解，很大程度上是媒體記者的思維慣性陷進了公司政治的泥沼之中。

楊元慶角逐聯想系接班人處於不利位置

楊元慶接任聯想集團董事局主席，但還不是聯想系的接班人。聯想集團受着大股東聯想控股的指揮，強勢人物柳傳志牢牢掌握着聯想控股的大印。

其實，聯想收購IBM PC，柳傳志最為成功的大手筆被眾多評論家忽視了：年富力強的楊元慶被成功贖退。在聯想系的五個少帥中，楊元慶是惟一被從總裁位置上挪開的人。可以想象，一個不在關鍵位置上掌握實權的人物，在此後的接班人角逐中處於何等不利的位置！聯想終於打破了“家文化”的小圈子，選擇了一名具有國際影響力的CEO，並且還要按着美國的商業規則經營管理公司。美國規則最為重要的一條是，CEO是公司運作的靈魂人物，是一把手，而董事長更多是一個名譽職位，是一個會議召集人的角色。一臉凝重和執着的楊元慶，一直沒能用業績證明自己的市場戰略能力，反而是多項失敗驗證了他是個天生的超級業務員。如果聯想文化不是特別強調對公司的忠誠，楊元慶也不會走到這麼高的職位。

不過，作為聯想集團董事局主席的楊元慶，還要承擔聯想跨文化經營的極大風險。今後聯想成功，是柳傳志掌握大局更換新管理團隊的成功；如若失敗，是楊元慶領導的文化整合不利所致。楊元慶還要習慣自己的二線位置，要眼瞅着此前自己的部下馬雪徵、劉軍等居於新公司二號、三號人物而呼風喚雨，自己卻要慎言以免干政。

聯想20週年慶典應該是聯想公司政治的風向標。在精心準備的20週年慶典講話上，柳傳志設計的結尾意義深遠：“1988年，郭為剛來聯想的時候問我，‘你們已經把公司做得這麼大了，我們還能幹什麼？’

現在看來，我們翻過的只是丘陵，你們要攀登的才是真正的險峯。歷史的畫卷在你們的面前緩緩展開，無比寬廣的舞台等待你們去馳騁。”柳傳志傳遞出來的信息是，郭為還在1988年就開始思考“大聯想”的未來。難怪在講話中柳傳志每每提起郭為的名字，歡呼聲浪也一次次增大。相比之下，柳傳志提及收購IBM PC的功臣楊元慶時缺乏情感色彩，所引起的歡呼聲浪也比較小。

當然，據此説郭為是聯想系接班人，未免武斷。我看聯想公司政治的風向標，幾年之內聯想系還不會姓郭。

柳傳志再幹聯想20年！

“聯想系”全景圖是柳傳志用鐵腕書寫的。

險惡江湖以及那瞬息萬變的人性，使得大家長柳傳志常常被夢中驚醒。他對不能完全把握的人和事有着很強的“不安全感”。在選擇接班人上他決不會掉以輕心。柳傳志前不久在接受記者採訪時如此告白：“目前來説，聯想控股還需要我，因為品牌還沒出來，業務還沒全部進入預定軌道。聯想控股成熟的那一天可能也就是我重新謀劃自己的開始。”

在今年初順利實現交班的施振榮有一個觀點：“交棒之所以難，因為培養接班人至少需要10年工夫”。柳傳志對這話一定心有靈犀。現在聯想控股的架構剛剛支起來，五大板塊都面臨着不同的危難，都有讓柳傳志產生“不安全感”的東西。一場角逐接班人的序幕也才剛剛拉開。或許這個競爭過程會持續3年、5年，或許會持續10年、20年。

已經令張瑞敏羨慕不已的柳傳志，成功解決了公司老闆是誰的問題，他不會輕易退出聯想系的舞台。那是他的命！沃倫•巴非特領導的管理團隊平均年齡75歲，維亞康姆德雷石東更以85歲高齡，身兼董事局主席和CEO，執掌着全球最強勢的文化傳媒集團。強人柳傳志再幹聯想20年又有什麼問題？！ （王育琨）

來源：《上海經理人》