許繼電氣：人力資源的多層次開發

許繼電氣是國家５２０家重點企業和國家重大技術裝備國產化基地之一，連續三年入選中證·亞商“中國最具發展潛力上市公司５０強”，１９９９年名列第九名，２０００年名列第五名，２００１年名列第六位。

人事制度改革：公開競聘、比例淘汰

公開公平招標競聘，在企業內部打破經營管理者、員工及部門界限，對所有中層經營管理崗位實行公開招標、公平競爭、擇優聘用。公司先後有１００多名中層幹部在競聘中下崗，５０多名普通員工被聘任為中層幹部，真正體現了“平者讓、優者上”的原則。在成功推行中層管理者招標競聘的基礎上，公司又相繼推出了各類人員的競爭上崗制。

單一領導負責制。許繼電氣為建立高效精幹、反應靈敏、決策準確、指揮有力的領導體制，大幅度精簡中層幹部職數，對下屬部門和單位實行單一領導負責制，不設副職、虛職，儘管公司規模發展很快，但中層管理人員只有３０多名。

年度考評比例淘汰制。公司按照量化的考核評價標準，每年對所有中層管理者按５％的比例淘汰，近幾年開始在高層管理者中間也實行末位淘汰制。

分配製度改革：向貢獻傾斜，向人才傾斜

許繼電氣分配形式靈活多樣：生產人員實行定額勞動獎勵制度；管理人員實行定量化工作百分考核獎勵制；銷售人員實行銷售額和貨款回籠的比例提成制和模擬承包制；科研人員實行職務技能工資，按所承擔的開發任務和技術業務能力，實行年薪制。

多層次的人力資源開發體系

公司求賢若渴，把人才的引進和人力資源的開發提到戰略高度。以優厚的待遇和共同的事業引進人才，實施“以一流的待遇引進一流的人才，以一流的管理創造一流的利潤，以一流的利潤支撐一流的待遇”和“求才知心、用才同心、留才關心”的人才策略，公司對新招聘的人才實行了年薪制，即本科生２～４萬元，碩士４～８萬元，博士８～１８萬元，並在生活待遇上給科研人員創造一個寬鬆的條件。１９９８年以來每年有２００多名重點院校畢業的本科生和數十名碩士、博士加盟許繼電氣。根據研發和經營需要培養人才，每年選送部分優秀的科技人才到國內外高校深造。採取有效的人才政策和激勵機制，鼓勵人才立足許繼電氣建功立業，形成了一支支撐公司科技進步和快速發展的人才隊伍。

許繼集團的“日結日變”管理培訓

“日結日變”是許繼經過長時間管理經驗的探索形成的一套行之有效的管理方法。“日結日變”就是通過查找和解決問題，通過堵塞漏洞使工作發生變化，通過採取新的措施，使工作不斷完善不斷提高。其中“日結”是指對當天的工作進行總結，內容包括工作內容、工作中發現的問題、解決問題的負責人、問題處理結果和日期、以及問題的跟蹤等。“日變”是通過採用日結這種管理方法，從而達到工作變化的目的。

電子公司把變化和進步作為一種經營理念提出來，是讓員工主動尋找、發現和解決自己身邊的問題，為自己的工作創造亮點，使自己在工作中增值，成為公司的財富，提倡自我評估。同時使工作在原來的基礎上再好一點，再提高一點，哪怕是一點點的進步，對整個公司來講都有着深遠的影響。電子公司要求員工每天發現和解決工作中的問題，從而使生產順利進行，並對提出問題多者給予獎勵。這種方法使員工參與到企業中來，充分調動了員工們的生產積極性。這種管理方法有效防止了生產問題的積壓，使各項工作很快落實。廣大員工在認真幹好本職工作的同時，通過日結日變，也更加關心集體、關心公司發展，公司內部形成了強烈的一種合力的團隊精神。

參加培訓的人包括，集團公司各經營單位的經理、技術主管等負責人和員工骨幹。

來源：《世界商業評論》